零售商如何在 2024 年建立和保留强大的前线员工队伍

零售实践 零售商如何在2024年建立和保留强大的前线员工队伍 美国的前线零售工人仍计划成群结队地离开该行业。新数据揭示了零售商如何改善前线体验并留住员工。 布莱恩·洛根，大卫·富勒和尼古拉·贾基奇与杰西卡· 吴 2024年7月 就业市场在过去的几个月中，美国可能变得更加强大，但仔细观察数据表明，零售商面临困难。截至2024年5月，职位空缺比求职者多了约250万。这给零售业高管带来了麻烦，他们的一线员工流失率仍然高于平均水平。 根据1000多名美国一线零售工人的回应，我们2022年的研究概述了工人希望从他们的工作中得到什么，以及零售商如何满足这些期望。我们用新的调查数据重新审视了这个问题，看看工人的需求和雇主的干预措施是如何变化的。 裁员因素或激励员工离职的情况已经发生了变化：缺乏职业发展和缺乏竞争力的薪酬现在是导致零售员工离职的两个最重要因素，其次是缺乏鼓舞人心的领导力。 以下六个图表有助于说明美国一线零售就业状况。它们为零售领导者提供了如何提高一线员工和经理之间的参与度的见解，这对客户满意度和财务绩效都有可量化的影响。 截至2024年5月，大约有 职位空缺比求职者多250万。这给零售业高管带来了麻烦。 一线零售业就业人数缓慢恢复到新冠肺炎之前的水平，落后于其他行业5个百分点 。 截至2020年1月，按行业和国内生产总值划分的就业指数，¹ 所有其他行业的就业率均超过2020年1月 120 110 GDP 所有其他行业 100 零售和酒店² 90 80 70 60 Jan四月 7OctJan四 月月 7OctJan四 月月 7OctJan四 月月 7OctJan 月 复苏之路 零售和酒店业员工仍在感受到2020年大流行冲击的影响。从2020年2月到4月，零售和酒店业的就业人数下降了25％以上， 与2020年1月的就业人数相比。 （所有其他行业的就业人数下降 到2021年11月，所有其他行业的就业人数恢复到 2020年1月的水平，此后又增加了6％。同时，在美国，零售和酒店业的就业人数终于在2023年9月恢复到了大流行水平，但仍落后于其他行业的就业人数。 该行业复苏步伐缓慢可能归因于少数因素。在 在大流行的高峰期，零售商被关闭 几个月来，这迫使商店员工 在行业之外找工作。当商店重新开业时，许多前零售员工被面对面的工作吓倒了。在其他情况下，前零售工人更喜欢零工工作提供的日程安排灵活性。随着就业人数的大幅下降，零售商的复苏总是很困难的。然而，我们的数据继续显示，零售商的员工价值主张无法满足工人的需求，这可能导致该行业自2020年1月以来劳动力增长不足。 20202021202220232024 季度国内生产总值（实际，经季节性调整，本国货币）。 ²零售和酒店包括零售贸易和休闲和酒店业。 来源：国际货币基金组织；美国劳工统计局就业数据（经季节性调整） 麦肯锡公司 离职的一线零售员工中有近四分之三完全离开了该行业。 去年考虑离职的员工，¹ 37 美国经济 44 前线零售² 过去三年决定离职的一线零售员工去了哪里，³ ~72% 转移到不同的行业 ~28% 转移到不同的一线零售工作 一点不归路？ 当我们调查一线零售员工时 2023年5月，44%的员工表示他们正在考虑在未来三到六个月内离职，这使得他们离职的可能性是美国普通员工的1.2倍。这一差距比前一年略有改善，当时一线零售员工考虑离职的可能性是前一年的1.3倍。 但这个故事还有一个额外的问题：72%的零售员工在过去三年里决定离职 已经完全离开了这个行业。因此， 零售商正在争夺不稳定的人才库。实际上，几乎每个行业的辞职率都低于零售业。Gig和其他非传统工作选择是新竞争的来源，提供了大多数零售商无法复制的好处，例如灵活的工作时间 和地点。 调查问题：“在接下来的3-6个月里，你离开目前的工作的可能性有多大（完全不可能，有点可能，可能，非常可能，或者几乎肯定）？”回答“有点可能”，“可能”，“非常可能”或“几乎肯定”的受访者被认为正在考虑离职。 ²前线零售包括服装，美容或鞋店的一线员工；汽车用品商店；大型商店；便利店；百货商店；折扣店；美元店；药店；提供全方位服务/坐下式餐厅和快速服务餐厅；家具店；杂货店;家装商店;和在线玩家。 9.3包括转移到另一个行业或失业的员工。资料来源：前线零售大损耗，大吸引力调查，2023年5月（n=355） 麦肯锡公司 一线零售员工离职的主要原因凸显了工作中关系因素的重要性。 一线员工计划离职的主要原因¹ 2022 排名 2 2023 排名 1 原因 职业发展薪酬激励领导 离开目前工作的可能性， % 41 员工体验方面 增长机会、流动性或教练不足 无竞争力的薪酬；缺乏经济激励或福利 42者健康和幸福有意义的 73工作场所灵活性 34 38 35 34 缺乏领导者的关心；缺乏工作场所的认可工作与生活的平衡有限；缺乏管 理者的理解 对使命缺乏信心；技能利用有限 转移优先事项 在大多数其他行业中，一个或两个减员因素突出 ；在零售业中，推动减员率的前六个或七个因素中的每一个都可以 haveasignificantimpactonanorganization’sworkship.Thelatesttopthroughthroughtheimportanceof“relationshipfactors,orthewaysthroughwhichfrontretailemployeeswiththeirmanagers,feel 一种归属感，并看到他们在组织中的影响。 职业发展是前线零售员工计划在2023年离职的首要原因，高于2022年的第二位。一些零售雇主通过提供更多职业发展机会来解决这个问题。例如，一家大型零售商， 为其前线员工投资了大学水平的课程和技能认证。 这是一个双赢的局面：参与者发展了相关技能，并且在零售商工作的可能性增加了四倍。 从2022年到2023年，主要减员因素的转变也反映了工人对经济的看法。在COVID-19大流行的高峰期，灵活性是一个更明显的减员因素，尽管它对雇主和雇员都仍然很重要。薪酬成为零售业减员的一个更重要的因素，现在总体排名第二，因为在2022年和2023年的大部分时间里，工资增长没有跟上通胀的步伐。 缺乏对工作地点、时间表或旅行的控 制 5529 16 28 调查询问受访者表示，他们至少“有可能”在未来3-6个月内离开目前的工作：“以下是人们离职的12类原因。请选择影响您离职计划的员工体验的前3个方面。“来源：前线零售大损耗，大吸引力调查2022年4月（=1094）；2023年5月（=355）。 麦肯锡公司 寻找领导 在我们最新的研究中，我们发现经理 非管理人员正在考虑以同样高的利率离开他们的一线零售工作。 他们报告了常见的挫败感，但有几个例外。 激励领导力对于一线零售员工来说很重要，但对于经理来说尤其重要。经理们提到缺乏激励领导力比任何其他减员因素都重要-而且 比非管理人员高出11分。 在考虑离职的一线零售经理中，十分之四以上的人看到了鼓舞人心的领导力问题，突显了现场领导与商店经理之间的潜在差距，以及商店经理与其轮班经理之间的潜在差距。 Theseleadershipgapshaveaceradingimpact.Managers,includingthenamusedfour/ten,areresponsibleformuchof 非管理人员正在寻求的是:职业发展、有意义的工作和健康的幸福感。不幸的是，前线管理人员今天受到的挑战与COVID-19高峰时期的挑战一样多。在大流行 期间，管理人员被要求 实施亲自保护措施并承担额外责任，例如当商店成为 物流中心时处理电子商务退货。经过几年的艰苦努力 ，一些鼓舞人心的一线零售经理已经离开。今天的经理们在招聘挑战中苦苦挣扎，他们的职责在人手不足的商店中更难管理。根据我们的经验，任何一线转型都必须从对经理角色的投资开始：他们是变革的关键 ，但他们承受的压力最大。 经理和非经理离职的原因大致相同，尽管经理比非经理更重视领导力。 全球一线零售/消费者经理和非经理计划离职的原因，¹三大原因 非经理经理 38 32 33 37 28 职业发展42 补偿37 有意义的工作35 鼓舞人心的领导者3142 健康和福祉31 工作场所灵活性可持28 续的工作负载支持的同2727 事2622 社区获取资1220 源地理联系工作场所1110 安全116 104 42 48 计划离职的一线零售业雇员百分比 ,% 调查询问受访者表示，他们至少“有可能”在未来3-6个月内离开目前的工作：“以下是人们离职的12类原因。请选择影响您离职计划的员工体验的前3个方面。“全球样本：总体上，=746；对于管理者，=192；对于非管理者，=554。美国样本：总体而言，=355；对于经理，=95；对于非经理，=260。资料来源：全球和美国前线零售大损耗，大吸引力调查，2023年5月。 麦肯锡公司 一线零售工人有各种各样的需求。了解并满足这些需求的雇主可以提高员工留下的可能性。 案例研究：领先的零售商通过态度细分揭示了不同的优先事项，% 以下人员的员工百分比:打算留下来对类别充满热情 76 61 55 42 18 7 332724 4 态度细分（占 所有员工的百分比） 首要任务 在这里的职业生涯（ 35％） 深切关心他们工作的各个方面 1.经理的支持 2.职业生涯发展 3.补偿 致力于福利 (21%) 寻求满足他们需求的利益；重视店内文化 1.补偿 2.公司文化 3.职业生涯发展 兼职文化探索者 (10%) 主要是兼职，最不可能切换到全职 1.社区 2.支持的领导者和同事 3.补偿 这只是一份工作（29 ％） 寻求满足他们需求的薪酬和福利；希望与公司有有限的联系 1.补偿 2.健康和福祉 生活方式灵活性（5%） 高度重视工作与生活的平衡 1.工作与生活的平衡 2.灵活性 特写 许多最好的零售商都用类似于 营销部门用来了解消费者。例如，一家零售商对员工进行了态度细分，根据员工的共同特征和工作经历观点对员工进行了分组。 该研究揭示了零售商工人中的五个独特群体，每个群 体的优先级略有不同。在接下来的12个月中停留的意图也有很大差异，各组之间的差距为43个百分点 。在占零售商前线员工三分之一以上的两个部门中，只有不到25%的员工打算留下来。了解对每个群体(尤其是那些更有可能留下来的群体)最重要的是什么 ，零售商可以优先考虑对员工的投资。 价值主张，在这种情况下，更专注于职业发展，支 持性经理和店内文化。零售商还发现员工对零售商类别的热情与他们留下来的可能性之间存在很强的相关性。这种洞察力导致了零售商 修改其新的雇佣筛选标准，以确定对其销售产品的热 情。 来源：领先的零售商分析 麦肯锡公司 更好的员工体验带来更好的客户体验，因为授权的员工更有可能提供卓越的客户服务。 显示区域 客户体验(CX)与员工体验(EX)的关系(n=102) EX得分最高的四分位数 （3.6及以上） 100 ~20%of零售商面的 ~42%分析的零售商下用EX四分位数的最高 四分位数分析EX分数有top- 有top-quartile 四分位数CX得分CX得分 100 CX得分,美国消费者满意度指数 （共100个 ） 90 80 70 60 2.53.0 3.54.04.5 CX得分的前四分位数 （80及以上） 05 良性循环 投资于员工体验不仅对员工来说是正确的事情，对客户也有好处。我们分析了员工 使用Glassdoor和AmericanCustomerSatisfactionIndex的数据，超过100家零售商的经验（EX）和客户体验（CX）。提供卓越的CX可能难以捉摸，但对于投资于员工的零售商来说却不那么重要。 我们发现，拥有前四分位数EX的公