战略方法论手册

Table OfContents 1.战略管理观点分享 2.战略规划方法论介绍3.战略监控和评估方法论模板4.战略方法论在集团战略中的实际应用 什么是战略？ ——在一个特定市场中，为获得持续的竞争优势所制定的目标以及为实现此目标所设计的一系列策略、途径，称为战略。 企业从战略到运营及IT的架构 成功战略包括要素 非线性化 由于竞争环境变化越来越快,企业竞争要素更加多元化，传统的战略规划方法难以适用今天的需要，重要的是企业自身必须建立应对变化的能力 战略理念 战术比战略更重要 战术对公司盈利的影响超过46%，而战略优势的影响只有30% 网络化 越来越多的企业的竞争优势不仅是建立在单个企业的核心竞争优势之上，而是取决于他所在网络优势 执行力 找到一个好的思路，制定一个高明的商业策略不难，难的是尽快建立与新战略及商业策略相一致的执行能力 战略管理体系包括战略规划和实施控制两部分以实现对战略的动态化管理 Table OfContents 1.战略管理观点分享 2.战略规划方法论介绍 3.战略监控和评估方法论模板4.战略方法论在集团战略中的实际应用 战略规划方法分为两个主要部分：对外部市场洞察和内部资源能力分析 >>>通过制定战略方案Cross SWOT 战略意图：公司的愿景、使命和目标 为什么要确定愿景、使命和目标？ 对齐业务方向和最终目标 ü有助于构建市场洞察的框架ü有助于指导业务设计，确保业务活动目标一致 对齐客户的愿景、使命和高层次目标 ü确保业务活动与之联合，以保证组织的各部门方向一致 监控业务规划与其他业务的差距 ü在市场规划某些步骤时，将目标同各种业务方案作比较，以便在规划时就发现差距 *员工理解使命和目标的公司会比其他公司多获得29%的回报(《Watson Wyatt工作研究》) 使命（Misson）的表述方式—— “我们是谁”，企业为什么存在，企业具有怎样的生存价值 让员工和其他利益相关者知道自己所从事工作的意义和价值作用企业的存在是为什么人提供价值？他们需要我们创造什么样的价值？思考 愿景（Vision）的表述方式—— “我们要成为什么”，表达愿望和前景，希望成为怎样的企业 思考 XX年后我们是一个怎样的企业？我们创造什么价值？我们希望看到什么？员工对企业的感觉如何？ 外部环境分析框架 通过对外部宏观和微观环境变化的分析，了解行业的发展动态，从而分析其对企业的影响 PEST分析 PEST分析是企业检阅其外部宏观环境的一种方法，指宏观环境的分析，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。注意：不同行业/企业需要结合自身特点和经营，分析的具体内容会有差异。 STEEP分析是指通过对企业所处的社会环境(Social)、技术环境(Technological)、经济环境(Economic)、生态环境(Ecological)和政治法律环境(Political-legal)五个方面环境的分析和扫描，判断企业所处的大环境，从这些环境的发展变化来预见和判断市场发展带给企业的机会和威胁，为企业进一步的战略发展提供有力的依据 •技术研发•技术替代•信息化•移动通信技术•产品创新周期 •人口统计•健康意识与生活态度•价值体系•社会阶层 •经济政策•社会政策•政治稳定•联盟 *PEST根据使用需求调整，常会有不同的组合，例如有STEP、DESTEP、STEEP、PESTE、PESTEL、PESTLE或LEPEST 市场细分分析 市场细分（MarketSegmentation）的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(WendellR.Smith)于20世纪50年代中期提出。——指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。 每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。 遵循市场细分原则： 1.明确的价值主张2.一定的规模3.相近的能力4.可量化数据获取 消费品市场的细分标准可以概括为：地理因素、人口统计因素、心理因素和行为因素四个方面，每个方面又包括一系列的细分变量。 市场容量分析 市场容量（Market Capacity）市场容量是指在不考虑产品价格或供应商的策略的前提下市场在一定时期内能够吸纳某种产品或劳务的单位数目——产品市场容量实际上就相当于产品需求量。 没有市场容量的商品生产，是不能实现最终交易的生产。 ü市场容量是经济发展的客观原动力ü企业效率是经济发展的主观原动力 有市场容量，可以自然拉动企业投 资和经济发展× 没市场容量，仅靠企业效率推动经济增量，有经济失调风险，发展质量低 *市场潜量指某个时间段和给定条件下，企业可能达到的最大销量，销售预测指某个时间段和给定条件下，企业预计能达到的销售量——前者可以代表行业总量（假设企业最大100%市场占比），后者是企业结合实际的的销售期望。 驱动因素 n二胎政策放开，婴幼儿食品、母婴营养品需求将快速增长n消费者购买力及健康意识不断提升，保健品需求增大并逐步分化，高端产品、定制产品比例将提升n人均乳品消费量将提升 阻碍因素 n政府修订食品安全法将提高行业的准入门槛及企业运营成本n消费者对国内食品信心不足购买偏好于洋品牌 产业链分析 通过分析产业链构成及驱动因素，确定行业产业链特征，对产业链关键点所需能力及企业现状汇总，对企业未来产业链布局形成指导 1.生产者驱动价值链形态1 •主要生产者控制关键技术，技术对于价值链适配于最终产品市场方面非常重要。•它们协调各价值链及网络，帮助供货商和自己的客户提高效率。•这种链条主要存在于中高技术产业，如汽车、电子产品和通讯等产业。 1.产品属于深加工产品，过程毛利率较高 启示 2.产品配方研发和机器化自动生产是产品的核心竞争优势，产品创新点在短保新鲜饼房糕点制品，趣味性糖果等领域3.进口产品是品类重要组成部分，国内发展较快 市场集中度分析 市场集中度(Market Concentration Rate)是指市场上的少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般用这几家企业的某一指标（大多数情况下用销售指标）占该行业总量的百分比来表示。 结合市场集中度变化及利润趋势考虑BU未来市场发展策略 市场集中度与利润趋势分析：二轮电动车行业示例 结论：电动车行业在09年之后市场趋于饱和，竞争加剧；在经过一系列的整合之后，品牌集中度增加，前几位厂商所占市场份额增 加，引领行业发展。AM想要达成利润率增长，则需要在品牌附加值、运营成本方面进行优化。 五力模型分析 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是：供应商议价力、购买者议价力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五力模型分析——高竞争强度行业 五力模型分析——低竞争强度行业 电动车行业主要面临业内的同行竞争以及消费者的议价能力越来越强，同时上游电池、电机等核心原材料供应商规模大、实力强，具有较大的控制力。 竞争对标分析 对标分析是通过了解和行业领先企业，将竞争对手/行业领先企业和我们自身做对比 ü借鉴对方在战略和运营层面的成功经验，帮助我们确定行业关键成功因素 ü了解对标企业和竞争企业在关注哪些细分市场，以便发现和进一步论证市场机会 ZARA价值主张 服装零售业关键指标行业平均水平与ZARA的对比 •目标客户群年龄为20~35岁•中等收入、消费能力达不到一线品牌定位•目标客户主要为职业人士•客户群主要位于一二线大城市•追求时尚，对服饰、穿着有较高要求 •“产品线分为女装、男装和童装（ZARAHOME提供家居用品）•男装、女装又分别提供职业装和时尚休闲装•除服装外，还提供鞋、帽、围巾、墨镜等周边产品 •通常会排队购买，特别是周二、周四ZARA新货上架时•如果发现自己喜欢的商品，一般犹豫时间较短，担心商品很快售完或下架•在未发现自己想买的商品时，可能会购买店内其它本不打算购买的商品 •每款服装都是小批量生产，造成缺货的状态•同一款服装上架时间不超过三周，最多补货一次•同一类型的、可搭配的服饰摆放在较近的位置方便消费者购买 服务 关键成功要素分析分析 针对BU未来的重点细分市场，我们与竞争对手相比，优劣势如何？ 结论：总体来说，AM在产品/技术、生产营销、供应链和品牌有一定的优势，但在供应链中关键部件管控及运营成本方面有一定的劣势；行业前三位的AM、YD、XR在关键成功因素方面的差距不是十分明显；尤其是YD，各方面均与AM接近。 客户需求分析 客户需求分析是一种了解客户需求的、确定产品市场定位的工具。所有客户需求一定会联系到细分市场,联系到竞争对手,涉及到差异化分析和蓝海的价值创新（减少，增加，剔除，创新）。 客户需求分析的目标—— l了解全部客户欲望与需要l建立客户驱动的需求集，作为投资重点l确定要想在所选细分市场获得成功必须达到的主要分界标准l确定促使客户选择公司产品的主要差异 消费者画像研究 消费者画像是消费者信息的标签化，企业通过收集与分析消费者社会属性、生活习惯、消费行为等主要信息数据后，抽象出一个用户的商业全貌，是企业应用大数据技术的基本方式。 消费者画像研究——年轻白领消费者的客户画像 关键词：时尚小资，浪漫轻奢，超前消费，注重形象，看重食品安全 说：吐槽、单身狗、我要加班、又没钱了、买买买想：买房、涨工资、更美、想得太多，做得太少、说走就走的旅行、今天吃什么、性格比较开放做：染头发、看手机、吃、约会、相亲、化妆、跑步健身、挤地铁、化妆、养萌宠、非常爱吃、容易饿、囤零食感：怕黑、迷茫、纠结、一个人很孤单、见到偶像很开心、不想起床不想睡觉、洪荒之力 年轻白领： •年龄：24-29•性别：12男，17女•婚育状态：未婚•职业状态：在职 企业内部分析框架 企业内部资源和能力是战略制定的出发点、依据和条件，也是企业战略实施的保障，有必要分析企业内部资源能力来帮助企业发挥优势，避免劣势，赢得竞争。 价值链模型分析 美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链 ü不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，ü这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。 价值链分析 差距分析 差距分析是指在战略实施的过程中，将企业实际业绩与战略期望业绩进行对比分析，进行战略评价和修订——主要分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法，分为业绩差距和机会差距。 战略源于对现状的不满，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 机会差距（方向错误或没把握新机会） 业绩差距（方向正确，执行不到位） n现有经营结果和新业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新业务设计，如：“我们正在错失一个每年以20%速度增长的教辅培训细分行业。“ n现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。业绩差距常常可以通过高效执行填补，“我们在2010年前减少30%退班率的目标没有达到。” 描述和识别差距 ——从业绩差距和机会差距来识别差距对战略和收入利润的影响 机会差距 业绩差距 差距描述： 差距描述： •利润差距，1-9月份利润完成率不足15% •行业深化经营、小企业市场、咨询市场机会大。•大小