乐观的全球首席执行官专注于 AI 未来的人员和技能

PRISM:AI未来中的OPTIMISTICGLOBALCEOSFOCUSONPEOPLE和SKILLS 全球最佳CEOS 关注人工智能未来的人和技能 8 ARTHURD.LITTLE 关闭H或S FrancescoMarsella,RalfBaron,PetterKillefors,MaximilianScherr,SatyaEaswaran 拥抱人工智能(AI)和人才共同可以释放的机会，首席执行官们正在超越当前的不稳定，对他们的组织和企业的未来前景越来越有信心。 更广泛的经济。三分之二的人对未来三到五年的全球前景持高度乐观态度，比2023年大幅增加。鉴于全球紧张局 势在过去12个月中恶化，中东冲突，红海供应链中断以及乌克兰持续的战争，这种乐观情绪令人振奋。首席执行官们明白，他们必须在动荡的环境中运作。 不确定、复杂、模棱两可的世界，并保持敏捷、响应和弹性。 尽管我们正在进入一个由人工智能和自动化定义的时代，但人们对长期业务增长仍然至关重要。这是第二个全球ArthrD的关键发现之一。小CEO见解研究 。这项对收入超过10亿美元的公司的首席执行官进行的深入研究发现，随着公司拥抱人工智能，他们也同样投入巨资重新培训员工，以实现利益最大化。这种情况在研究涵盖的世界不同地区以及六个行业（电信，能源和公用事业，制造，旅行和运输，医疗保健和金融服务）中都是如此。 正如我们将在本文中解释的那样，他们正在为增长而投资，并旨在内部发展员工，以释放AI的潜力并推动成功。展望未来，他们希望根据道德行为 ，可持续性，多样性和包容性等属性来帮助塑造下一代领导者，并专注于客户。 9 CE操作系统SETECHNOLOGYASTHE PRINCIPALGROWTHDRIVERINANUNCERTAINWORLD 首席执行官表示，技术创新仍然是增长的最关键动力-自2023年以来，这一事实没有改变。四分之一的首席执行官将其列为最重要的两个因素之一，在南美上升到34％，在北美上升到29％。这超过了原材料/能源价格，供应链压力和破坏性竞争对手等领域。 关于研究 ADL的2024年全球首席执行官洞察研究包括对来自营业额超过10亿美元的公司的282位首席执行官的采访，其中39％领导年收入超过100亿美元的企业。 首席执行官分布在电信、能源和公用事业、制造/汽车、旅游和运输、医疗保健和金融服务领域，分布在欧洲、亚洲、中东、非洲和美洲。 首席执行官们认识到业务的基本规则已经改变，逐步发展的稳定市场已经一去不复返了。他们需要在一个不稳定的世界中运作，80%的首席执行官期望 在未来三到五年内，管理层更关注波动性、不确定性和相关主题。首席执行官的目标是 通过更加关注客户，与供应商建立更紧密的联系，方案规划，以及最重要的技术和人员来应对这种波动性。在技术方面，他们的目标是实施更复杂的风险管理工具，改善商业智能，提高效率，并在运营中提供更大的灵活性 。 “我们正在对尖端技术进行投资，这些技术可以在不稳定的市场中为我们提供竞争优势。” 首席执行官，医疗保健 诚然，一半的首席执行官认为他们的公司有高度的准备去适应更大的不确定性 ，16%的人认为他们的结构优于更广阔的市场。这种适应的转变是由更大的组织领导的，其中28%的人认为他们的能力更优越。 “我们将更加努力变得更加灵活和敏捷，以便我们能够对不断变化的市场条件做出快速反应。这需要实施适应性强的业务战略并鼓励创新文化。”首席执行官，金融服务 EMPOWERINGTALENTOMEETCHANGINGNEEDS 首席执行官们同意，在这种环境中成功的第二个关键因素是他们的员工。在这里，他们认识到需要投资培训和重新培训，以确保他们的员工能够支持他们更敏捷的运营。平均而言，92%的首席执行官认为成功至少需要一些重新培训。近70%的首席执行官从10美元起 10亿以上的公司认为他们 诚然，一半的CEOS感到他们公司具有高度的准备能力 更大的不确定性，有16％的人觉得他们 结构优于较宽市场的结构。 仍然有强烈或非常强烈的需要重新培训员工以适应 到一个更不稳定的环境，相比之下，刚刚超过一半的 10-100亿美元营业额组。 敏捷性必须从高层领导，首席执行官们采取更加动手的方式来经营业务。以及推动更快的变革和改进的战略 在决策方面，CEO洞察研究表明，他们专注于为员工提供正确的技术、获取知识和相关技能，以创建真正灵活的组织，这些组织灵活应对当前和未来的市场条件。 CEOSWELCOMETHERISEOFANDARELOOKINGTOTAPINTOTSBENEFITS 创生AI的创纪录的快速崛起，以及AI的日益成熟，为企业提供了变革性的可能性(和挑战)，无论他们在哪个领域。正如首席执行官们的回应所表明的那样，在许多方面，进展迅速。几乎所有高管都声称在其组织的至少一个部门内实施了人工智能战略。近一半的人表示，他们已经对整个行业的人工智能有了战略观点。 然而，将愿景变为现实更为复杂。到目前为止，只有13%的首席执行官采用了整体的、令人信服的、全公司范围的人工智能战略，表明他们仍在转型道路上，充分理解人工智能的影响，并将其整合到整个 组织。在许多方面，这并不令人惊讶-充分受益于AI需要巨大的结构和劳动力变化，这将 只有随着时间的推移才能感觉到。从战略观点转向实际战略，然后实施战略 ，存在重大挑战。 人工智能战略中最先进的是亚洲公司(75%的公司拥有全公司战略或战略观点)、金融服务公司(79%)和100亿美元以上的公司(67%)。在认为自己正在领导市场的组织之间存在明显的分歧，其中24％的组织制定了公司范围内的战略，而落后者却没有实施如此引人注目的战略。 WHATARECEOSUSINGAIFOR？ 事实证明，组织的人工智能转型起步较早，分析表明，首席执行官主要专注于使用人工智能通过提高效率和有效性来改善核心功能，例如通过自动化 。效率和有效性是大多数行业的主要用例1, 如图1所示。唯一的例外是电信、旅行/运输和制造业，它们正在超越效率，使用人工智能创造创新的新商业模式。从本质上讲，虽然首席执行官们认识到人工智能具有颠覆性，但他们也明白，转变业务的真正变革尚未到来，他们还有工作要做，才能在更深层次上利用人工智能。 “我们将利用人工智能和数据分析等技术，这些技术可以为我们提供实时见解，并支持员工在动态市场环境中做出明智的决策。”首席执行官，电信 对于核心功能 58 61 47 54 64 66 64 提高核心功能的有效性 55 56 44 51 59 60 58 提高非核功能 47 49 40 45 51 51 50 创建新的商业模式 59 50 59 59 57 58 <50 50<=x<=60 >60 注意：对于这个问题，汽车与整个制造业分开，因为它在AI使用方面提供了截然不同的结果。 图1：每个行业的不同性能向量使用AI（0-100） “我们正在使用AI和高级分析来发现模式，预测趋势并评估动荡和复杂市场中的风险。首席执行官，金融服务 WHYAIINCREASESTHEIMP或TANCEOFHUMANS 人工智能推动了整个组织的转型——其结构、商业模式和运营市场。为了利用和成功利用人工智能的潜力，首席执行官们明白，他们需要员工的新技能。 因此，重新技能培训至关重要——并且需要具有深远的影响和变革性，以满足不断变化的企业需求。这不是关于用人工智能自动取代人类。相反，这是关于确保随着角色的改变，员工有能力与人工智能合作和管理人工智能，以便在不可预测的世界中茁壮成长，实现企业目标。 “为了创建更智能的策略，我们将人类专业知识与AI功能相结合。首席执行官，医疗保健 认识到这种变革的要求，99%的首席执行官认为至少需要一些重新技能，高于2023年的88%(见图2)。由于人工智能快速崛起的速度和广泛影响，这一问题的规模在过去12个月中急剧增加： –近60%的CEO现在认为对员工重新培训有强烈或非常强烈的要求，而2023 年这一比例仅为13%。 –近60%的制造业首席执行官认为2024年有强烈/非常强烈的重新技能需求，而2023年这一比例为5%。 –超过60％的金融服务首席执行官认为强烈/非常强烈地需要重新培训他们的员工，而2023年这一比例为10％。 “在当今充满活力和快节奏的商业环境中，教训是训练适应性。”首席执行官，能源和公用事业 58% 59% 51% 50% 46% 44% 42%42% 38% 34% 33% 33% 31% 24% 19% 10% 10% 7% 8% 8% 9% 7% 7% 8% 5% 6% 3% 1% TOTAL TELCOS 0% 能源和公用事业 0% 制造 (INCL.AUTOMOTIVE) 0% 0% 旅行& 运输 HEALTHCARE 3% 2% 金融服务 3% NO需求有限适度强非常强大 Figure2:Theneedforreskillingacrosssectors CHANGINGCULTURESTOTHRIVEINANIWORLD 除了在培训和人才方面进行投资，CEO们还明白，他们的文化必须转型。他们需要能够以正确的技能、态度和行为吸引和留住人才，以成功利用人工智能。这需要变革，特别是在传统的等级制企业中，晋升与任期长短有关，而不是与生俱来的能力。Z世代的数字原住民越来越重要。本期其他地方的文章“未来劳动力：招聘和留住重要的Z一代人才”。棱镜，提供了有关如何通过重塑流程，文化和实践来满足其特定要求的更多详细信息。 “我们将增加对员工培训和发展的投资，培养良好的工作场所氛围，并执行灵活的员工策略 ，以适应不断变化的业务环境。首席执行官，医疗保健 对于全球组织来说，通过传统的集中式结构成功管理人工智能和波动性是很困难的。相反，需要授权和培训整个企业中新级别的领导者，以更快、更明智的方式做出决策，并根据他们对特定领域和市场条件的特定知识进行创新。 “为了使我们的员工能够对不断变化的市场条件做出快速反应，我们将努力为他们提供更大的自由，让他们在自己的层面上做出决策。”首席执行官，金融服务 “我们高度重视领导力发展、技能提升和员工培训，以培养一支高度称职和灵活的员工队伍 ，能够成功地度过不断变化的市场条件，并为组织的成功做出贡献。”首席执行官，电信 GREATERFOCUSONINTERNALTALENTDEVELOPMENTOBALANCEEXTERNALRECRUITMENT 此前，首席执行官们在很大程度上依赖外部资源来获取新的能力和人才，主要是猎头和与大学的合作。然而，在2024年，这一重点已经转移，目前最大的比例(30%)希望内部学院提供人才和技能(见图3)，高于2023年的21%。 14% 22% 10% 10% 11% 18% 17% 30% 32% 32% 32% 32% 33% 27% 14% 21% 20% 12% 14% 20% 10% 28% 25% 10% 23% 25% 10% 18% 29% 10% 22% 17% 27% 19% 11% TOTAL TELCOS能源&UTILITIES制造 (INCL.AUTOMOTIVE) 旅行和运输HEALTHCARE金融服务 与大学的合作和学院内部学院公司风险资本收购标题 图3：CEOS计划在哪里寻求新的人才和能力 这种日益平衡的观点是由多种因素驱动的，包括由于全球技能短缺而难以找到人工智能人才，需要保留现有的高成就人才和经验，以及人们越来越意识到技术知识需要与业务理解相结合，以提供针对特定公司及其目标的有效结果。 首席执行官们认为，发展自己的员工可以带来更快的结果，因为人工智能等新技能可以在他们现有的专业知识上分层。 没有训练新的要求 CEOS看到发展自己的人作为新的像AI这样的技能可以 依附于他们现有的经验。 从零开始参与公司运营。内部学院还支持员工 （特别是Z世代或千禧一代）要求雇主对终身学习的日益关注。