动态规划和预测以获得更好的见解

动态规划和预测以获 得更好的见解 如何管理高等教育机构在一个变化的世界 作者：JeffreySelingo I 如果高等教育从Covid-19大流行中学到了一件事，那就是事情可以瞬间改变--我们认为传统会永远持续下去， 我们对课堂体验和校园生活的期望，以及我们认为自己拥有的时间 计划工作场所的变化。这场大流行暴露了学院和大学的技术基础设施，住宅教育的商业模式以及高等教育是否为任何程度的破坏做好了充分准备。 从这场大流行中可以明显看出，机构需要在运营中更加灵活，并提高对市场变化的响应时间。这需要在一个以漫长的计划视野和严格的时间表管理的年度预算而闻名的部门中进行更敏捷的计划和财务预测。在大流行期间，不断变化的环境-校园关闭，学术日历中断和混合学习-要求首席财务官和负责财务规划和分析的人员不断运行方案并制定应急计划-通常缺乏可靠的数据和强大的分析工具。 在最近的InsideHigherEd调查显示，超过一半的学院和大学的首席财务官表示，缺乏足够的数据和分析能力是他们机构可持续未来的“重大障碍”。我采访了十几位首席财务官和校园规划师 研究发现,高校不能再依赖历史数据和静态预算模型进行财务预测。 鉴于人口结构的变化以及对大学学位投资回报的质疑，高等教育在大流行之前已经面临着不确定的未来。大流行只会加速 校园领导者在未来几年需要导航的歧义。成功取决于校园财务团队收集更多数据并拥抱动态计划以生成迭代预算模型，从而向机构领导者提供最新信息。 那些能够快速整合学校和部门的计划并实现更多预测自动化的学院和大学将在未来十年蓬勃发展。 弗吉尼亚大学人力资源助理副总裁MichaelLatsko说：“我们现在考虑的是模块化的两年期，在某些情况下，在计划和预算方面，每个学期都是如此。”相关的卫生系统。 像越来越多的领先机构一样，弗吉尼亚大学也减少了对历史假设的依赖，而更多地依靠外部数据进行分析。拉茨科说：“这是高等教育的重大变化，因为现有的模型给了我们安慰，因为我们了解学费，经济援助，空间规划和学期系统。” 大学首席财务官们怎么想 强烈反对 有点不同意 既不同意也不反对 有点同意 强烈同意 缺乏足够的数据和分析能力是我所在机构可持续财务 未来的重大障碍 12%28%15%33%11% 在我的大学里，我们有正确的工具和流程来快速响应所需的变化 3% 18% 17% 44% 18% 资料来源:在大学校长的高等教育调查中，2022 新工具和新心态 高等教育预算通常是建立在历史数据和假设基础上的。但是这场大流行颠覆了大学的大部分正常收入和支出线，并使长期建立的假设没有意义。前高等教育首席财务官、咨询公司创始人里克·斯塔斯洛夫说，在许多方面， rpk集团，走出大流行的时刻是大学重新考虑他们如何进行规划和预测的完美时刻。 Staisloff说：“这些数据在很大程度上无法从大流行中使用，这迫使大学将分析和计划整合在一起，然后以不同的方式执行他们的计划。” 这意味着，在我与大学首席财务官的讨论中，模拟了大流行对学生招聘、入学和保留以及校园劳动力的影响。它 意味着调用一个广泛的 其次，大学将需要在云中部署专门的技术平台，以开发更复杂和最新的预测，以帮助领导者做出更好的决策。此外，大学将要求人才利用这些工具来不断快速地调整其计划和预测。 在弗吉尼亚大学，当患者收入在大流行期间下降时，该大学的管理人员使用动态计划工具来模拟如果他们不得不削减5％或10％的薪水会发生什么。拉茨科说，由于每个部门的经理都知道其人员配备要求的细微差别，因此他们可以使用该工具并进行裁员。 ontheirownstaffratios.ThatmadetheanalysismoredetailedandaccuratethaniftheCFOhadsimplymodeledcutingsalardsby10%acrossthe 董事会。 一系列机构领导者和员工从现场收集有关他们正在观察的趋势的见解。和 最后，它要求大学整合自己的 成功取决于校园财务团队收集更多数据并采用 动态计划来生成迭代预算模型，从而向机构领导者提供最新信息。 更常见的副总裁，院长和财务规划 官员准备短期预测，它变得更加常规。 动态规划和 具有有关经济、劳动力和学生迁移的外部见解的数据。 根据与CFO的对话，要成功执行更敏捷的计划流程，必须在校园中改变两件事。 首先，财务和商业领导者需要放弃传统的预算思维，并将自己视为大学运行机器中的关键人物。他们需要做到这一点，部分原因是通过更快地生成场景并为总统内阁和受托人可视化数据。 在大流行中断之后，对机构预算的滚动观点可能会更加普遍。虽然预测永远无法确定地预测未来，但同时查看内部和外部信号可以为领导者提供可能性的观点。 接下来的部分提供了与三个机构的财务规划师和人力资源官员的简短问答。这些不是详细的案例研究。相反，它们提供了不同的学院和大学如何接近动态计划和实施敏捷预算流程的一瞥。 点LOMANAZARENE大学 使用动态规划来理解什么是可能的 MariaZac是PoitLomaNazaree大学数学，信息和计算机科学系的教授，该大学是圣地亚哥的一所私立文理学院，拥有4,500名本科生和研究生。她还是总统计划的特别助理，也是负责监督大学部署新企业资源计划或ERP的两名项目经理之一，包括Worday的HCM，工资单，财务，自适应计划和学生。 问：您的模型现在的规划范围是什么？近年来发生了变化吗？为什么 ？ A.2014年，我是团队的一员，选择我们的新ERP系统。我们的一个关键要求是确定一个ERP，它将支持进行更复杂的数据分析的能力，以协助各种场景规划。 当时，我们的计划有三个组成部分：年度预算，三年预算和七年粗略的财务预测。我们已经意识到，七年对于时间范围来说太长了。 因此，我们现在正在做两件不同的事情。首先，我们正在寻找五年的预算时间范围。 然后我们看到了我所说的“可能性弧”。 我们正在研究各种新的学术课程或我们可以采取的战略举措，并提出这样的问题：10年后的影响是什么？这个想法的商业计划是什么？启动这个计划需要多长时间？我们多久才能看到财务收益？ 对于我们正在考虑采取的每一步行动，这并不是一个非常详细的，深入的预算。相反，它提供了一个记分卡来评估一个想法是否合适，并将注意力从短期思维转向长期战略目标。 重要的是要记住，预测并不总是正确的，才值得花时间和精力去做。即使方案不成功，我们经历的过程也会加深我们对机会的理解。 问：您拥有的数据（学生，人力资源，财务）对您的情景规划有多重要？ A.我们都在谈论情景规划，好像访问数据和做出决策真的很容易，而实际上，它往往更多地与我们询问可能发生的事情或参与想象过程有关。想象未来的过程在高等教育中是一个未充分利用的资源。 当您对可以以合理的方式获得哪些数据以及可以从这些数据中实际做出什么样的预测持现实态度时，情景规划是最好的。 我们现在正在做很多“如果？”模型。但是这种计划通常会发生的情况是，人们对他们认为需要的数据量感到不知所措，然后停下来。例如，如果我们知道我们的福利支出增加了大约15％ ，那么建立通用模型就无关紧要了 如果是14.2%或15.6%。考虑情景规划的一个现实方法是，你必须对 未知。 例如，我现在正在研究一个模型，该模型询问我们是否要将所有教职员工的薪水提高X％，这将使我们明年与国家基准相比？虽然在电子表格中构建这些信息相对容易，但更多的是复杂的工具让我们快速获取大量数据，使过程更容易重现。 机构需要工具来建立更灵活的预算和计划模型，其中有更多的杠杆。在预测中，我们希望能够细化细节。例如，福利成本的变化率因员工类型而异。因此，我们可能想要的不是改变福利的单一杠杆。福利杠杆不同于薪酬杠杆，而薪酬杠杆不同于学生入学杠杆。拥有更多的杠杆对于我们的工具为我们工作至关重要。当杠杆数量增加时，自动化是有帮助的。 问：在计划和预测中，哪些指标很重要？哪些指标的重要性提高了 ？有什么变得不那么重要了？ A.关键财务 我们机构的指标包括学生人 情景规划在高等教育中经常被视为一次性的练习， 想象未来的过程是高等教育中未充分利用的 资源。 数、贴现率、净额 也许每隔几年就完成一次。情景规划是最好的，当它以迭代的方式完成时，它为我们提供了我们需要的洞察力。但是，当每一次当前的危机——比如大流行——把我们的注意力和精力放在现在时，这是很难做到的。 问：企业计划软件使管理人员能够访问数据和进行计划的杠杆，其重要性如何？ A.我们仍在部署我们的工具，所以我们还没有看到所有的好处 。但是能够 自动从我们的人力资源，财务和学生信息系统中提取信息到一个单一的分析工具是一个游戏管理者。 学费和费用。我们看到的其他指标是 整体经济趋势，我们地区的生活成本，我们看看竞争对手在贴现率和学费变化方面正在做什么。我们还看看通货膨胀及其对学费上涨的容忍度的影响。 过去我们没有关注过的一件事是技术成本，因为它非常 可预测。在大流行之前，我们所有的教室都配备了数据投影仪、文档摄像机和其他技术。我们已经教授混合、在线和面对面的课程了几年。但是 到2020年，在校园内的每一个教室里都安装一个联网摄像头，并获得软件许可， 新常态下的提问 德勤最近关于企业界动态规划和预测的简报发现 公司提出这些问题。其中许多可以应用于高等教育环境： •计划应该每年，每季度还是更频繁地进行？ •公司是否应该考虑从年度计划转变为滚动预测？ •是否应该将流程分解为离散的工作组件，以实现敏捷性-不仅用于计划，而且还用于分配宝贵的资本？ •该过程的各个方面是否可以数字化和加速，以释放资源用于更高用途，包括决策支持？ •哪些任务和相关的可交付成果可以完全丢弃？ 来源：德勤 在几个月内是昂贵的。保持和维护技术是昂贵的。机构必须对技术预算更加现实，包括我们甚至不知道需要的技术预算。 问：管理注意力是您最稀缺的资源，因此，简单地将指标添加到您所遵循的内容可能意味着人们有更少的时间专注于真正重要的事情。那么，对高级领导者来说真正重要的事情是什么？ A.首先，网络金融。利用我们拥有的数据工具，我们正在努力构建仪表板。我们要求我们的总统帮助我们确定他想要快速、实时访问的关键数据点。这给了 我们是起点。仪表板是关键，因为不是你的领导团队中的每个人都是分析师。清晰的视觉效果很重要，尤其是对于财务。 其次，定义“全额资金”预算。我们希望建立一个预算，以解决我们所有的更新和重置成本，消除递延维护以及折旧预算。我们还希望有一个创新的“战争基金”，这样，如果我们想做一些新的事情，无论是增加技术，学术课程还是新的学生服务，我们都有种子资金。 第三，是校园士气。我们很容易获得决策所需的大部分信息，但我们也必须询问我们的文化和校园员工的灵活性。他们对机构的发展有何看法？如此多的变化取决于人们的消费和参与变化的能力。如果你不看人们参与其中，数字就无关紧要了。 机构需要工具来建立更灵活的预算和计划模型，其中有更多的杠杆。 弗吉尼亚大学 当您不再依赖最近的过去时，灵活的方案规划 MichaelLatsko担任弗吉尼亚大学及其相关卫生系统的人力资源助理副总裁。他的投资组合包括人力资源技术和数据、福利、薪酬和其他奖励、沟通和人才管理。他所在领域使用的工具包括Workday的HCM和自适应规划。 问：近年来，您的计划模式发生了哪些变化？ A.该大学的十年战略计划于2019年秋季发布。人力资源在2020年初遵循了其多年战略，但我们不得不立即搁置它以应对全球大流行。 12个月后，当我们回去看看人力资源战略时，我们已经实施了许多最初的 大流行期间的战略目标-远程和混合工作，增加获得依赖护理的机会，新的远程医疗服务，以及扩大资源以帮助员工健康 ， 身体和精神。所有这些都是我 问：在计划和预测中，哪些指标很重要？哪些指标的重要性提高了？有什么变得不那么重要了？ A.我们正在观察营业额