产业循环转型：伙伴关系的作用（英）

与贝恩公司合作剑桥大学 产业循环转型：伙伴关系的作用 WHITEPAPERJANUARY2024 图片：GettyImages，Unsplash Contents 1伙伴关系的需要5 2循环价值创造的三种原型7 原型1圆形原料7 原型2寿命扩展8 原型3圆形平台和服务8 3加快转型的循环伙伴关系9 3.1原型1中的伙伴关系：获取原料，确保11 吸收和扩展地理范围 3.2原型2中的合作：访问产品，维修数据12 和能力 3.3 5推动竞争前议程的循环联盟14 附录：其他案例研究17 免责声明本文档由 世界经济论坛是对项目，见解领域或互动的贡献 。此处表达的发现，解释和结论是世界经济论坛促进和认可的合作过程的结果，但其结果不一定 代表世界经济论坛的观点，也不是其成员、合作伙伴或其他利益攸关方的整体观点。 ©2024世界经济论坛。保留所有权利。本出版物的任何部分不得以任何形式或任何方式复制或传播，包括影印和记录，或通过任何信息存储和检索系统。 前言 费尔南多·戈麦斯 资源系统和复原力负责人；世界经济论坛自然与气候中心执行委员会成员 KyriakosTriantafyllidis高级中心增长和战略负责人 制造业和供应链，世界经济论坛 JennyDavis-Peccoud高级合伙人，贝恩公司可持续发展与责任全球主管 HernanSaenz 贝恩公司高级合伙人、全球绩效改进主管 JagjitSinghSrai 剑桥大学制造研究所工程系研究部主任兼国际制造中心主任 在一个由前所未有的全球挑战定义的时代，变革的必要性从未如此紧迫。循环性提供了一个蓝图，帮助我们渡过这些颠覆性时代，帮助企业提高抵御能力，接触新市场和客户，并应对气候变化、资源紧张和环境退化的后果。但这不是一个可以独自旅行的旅程。本白皮书探讨了循环转型的基本催化剂：伙伴关系。 Solo倡议限制了公司从循环战略中提取价值的能力。伙伴关系是允许知识，信息和循环材料流动的结缔组织 -创造对新的循环商品和服务的需求，引入新的循环商业模式，并建立建立循环未来的共同承诺。为了从这些概念中提取切实的见解，本文深入研究了循环价值创造的原型，并探讨了旨在影响控制和拐点的伙伴关系如何定义它们。 本文中的示例并不是要为其他人提供既定的路径。相反，它们旨在激励公司探索合作伙伴关系的潜力，以帮助加快自己的循环旅程，增强业务的弹性，盈利能力和可持续性。 那些引领潮流并形成破坏性循环伙伴关系的人将受益于先发优势。循环性领导者将需要让他们的同行、竞争对手以及价值链中的上游和下游参与者参与雄心勃勃的竞争前和跨行业联盟，以塑造超越一个组织界限的系统性变革。 当我们驾驭21世纪的挑战时，重要的是要记住，我们真正的力量不仅在于我们的个人事业，还在于我们的合作能力。通过伙伴关系，我们可以为所有人构建一个以可持续性，韧性和繁荣为特征的循环世界。 我们感谢工业循环转型社区成员的见解和对本文的宝贵投入。 执行摘要 伙伴关系对于建立世界所需的循环经济至关重要。 产业的循环转型：伙伴关系 4 在资源日益紧张的世界中，迫切需要循环转型。人类消耗的资源比地球生态系统再生的资源多70％，1然而，今天进入生产过程的材料中只有7.2%来自循环来源。2采用循环经济原则还可以为许多领域的企业释放价值，包括提高韧性、额外的收入和增长来源、资源效率和环境可持续性。 创建新的循环价值链将需要新的伙伴关系。孤立地采用循环方法限制了公司从这种战略中提取价值的能力；伙伴关系为获取知识和循环材料、告知政策和行业标准以及创建大规模 循环商品和服务市场。在循环转型中，企业可能不得不超越其价值链，以获取循环投入或为其副产品和用过的材料寻找买家 。他们可能需要合作伙伴来补充自己的循环能力，帮助转变生产流程或引入新的循环商业模式。随着越来越多的公司进入循环经济，这些伙伴关系可能会发展成为建立新的循环生态系统的多利益相关方联盟。 Thispaperidentifiesthreearchetypesforcircularvaluecreationandsharesusecasesonhowpartnershipplayacriticalroleineachofthem.Thefirstarchetypefocusesonreplacingvirgentmaterialswithcircularones–forexample,usingrecr 作为包装。第二个目标是通过增加制成品的使用寿命来减少对制成品的需求，从而减少制成品的产量；这适用于耐用的高价值产品以及通常可以拆卸的产品。第三种原型重塑了商业模式，因为企业采用了更循环的工作方式；这为合作和业务伙伴关系开辟了新的途径，最适合高价值、可升级的产品或服务 。 在制定循环战略时，公司将需要确定关键的价值来源，或者 controlpoints,intheircirclevaluechain.Theseincludesbothmaterialflow,suchasaccesstocircularfeeding,andinformationflow,such 作为如何修复或处置循环商品。循环策略还需要考虑一系列的拐点，包括 这可以加快循环商品的成本竞争力，增加消费者对翻新产品的信心，或创造对新循环产品的需求。 在规划循环战略时，首席执行官必须确定可以为公司带来最大价值的原型或原型组合，这些原型可以控制和拐点 是成功的关键，建立新的循环价值链需要什么样的伙伴关系。明确的循环伙伴关系战略将帮助公司获得关键控制点并提示相关拐点。 循环性必须成为新的标准，以确保企业，经济和地球的弹性，而且只有通过伙伴关系才能实现。 1 伙伴关系的必要性 十分之九的高管将合作伙伴关系视为循环转型的关键推动者。 对经济增长与资源消耗脱钩的必要性的认识至少可以追溯到1987年，布伦特兰 委员会关于联合国可持续发展的报告。3但是近四十年后，全球经济仍在开采比地球所能替代的更多的自然资源。科学家报告说，九个“行星边界”中有六个 -测量土地，水和空气中的环境健康-已经被打破。4只有循环经济才能通过鼓励 资源，并为曾经被认为是废品和废材料的新用途。 今天，经济中所有物质投入中只有7.2%来自循环来源。5与此同时，全球经济增长正受到物质限制的制约，例如许多干旱农业地区的水资源严重短缺，电动汽车电子元件、能源转型技术和信息技术(IT)系统的某些矿物和金属短缺。科学家认为，更广泛地采用循环性原则可以将全球材料的提取和使用减少三分之一，缓解对增长的限制，并使人们能够生活在地球的环境范围内。6 产业的循环转型：伙伴关系5 对于寻求遏制温室气体(GHG)排放和解决材料稀缺问题的公司来说，循环有望在四个领域释放价值：下一代弹性；新的收入来源；资源效率；和环境可持续性。 Thiswhitepaperpresentsaframework(seeFigure1)toexplainhowcompaniescanuseavarietyofresourcesandprocessestoachievethesebenefits.Specifically,therearesixcriticalenablersthatcansupportacompanyinachievingcircular 大规模转型，包括内部和外部技术、信息、关系等。 在这些推动者中，94%的高管认为建立合作伙伴关系至关重要释放循环转换的全部潜在价值。7因此，企业可能不得不超越其价值链来寻找来源 公司需要与利益相关者合作，以补充其通告 能力和资产。他们还需要改变他们的运营和商业模式，使之成为循环。 随着越来越多的公司参与循环经济，这些伙伴关系可能会发展成为多利益相关方联盟，为循环企业建立新的商业环境。 Thispaperlooksattheimportanceofpartnershipinsomesuccessfulexamplesofcirculartransformation.Ratherthanprovidingastept- by-stepguide,thecasestudiesseektoillvethewidevarietyofoptionsbusinesseshavewhenlookingforsolutionstotheircircularchallenges.ThefinalsectionofthepaperoutlinesimportantrecommendationstohelpCEOachieveasuccessfultransformation. 总体目标是激励更多的领导者采取基于伙伴关系的行动，推动其行业的循环转型。 Vision Figure1 循环转型所需的运营和业务模式变更 在资源有限的世界中释放新的价值和增长 下一代弹性 影响在供应链上建立灵活性，并通过循环材料对外部冲击做出反应 新的收入来源 通过循环业务模式创造新的收入来源 资源效率 通过增加材料的回收、再循环和再利用来优化成本 环境可持续性 通过减少浪费实现零净经济 再生减少任何作为服务的模 式 循环市场 TRANSFORMINGSYSTEMS 产业的循环转型 回收 转变运营模式 重复使用 转变商业模式 再制造/ 翻新 修理恢复服务启用服务 产业的循环转型：伙伴关系 6 Enablers 全系统伙伴关系 当前价值链内外的规模联盟 数据共享 施 值链流动 技术和基础设施创新和最先进的工具来构建循环解决方案 融资 投资者和公共机构为转型提供有吸引力的机会 法规和政策 广泛、相互关联的之间保持一致 人与文化 升级的技能集和能力与跨功能的循环思维一致 2 循环价值创造的三种原型 公司可以选择循环原料，以延长产品寿命或重塑其业务平台或服务。 本节说明了通过循环创造价值的三种广泛的原型，并分别提在满足客户需求的同时提取，这三者都依赖于新的合作 供了一个示例。所有这三种都减少了资源伙伴关系来实现循环目标。 原型1 循环原料 这种原型需要用循环原料代替原始材料的使用，例如回收塑料或铝。这是通过将产品的寿命结束与寿命开始联系起来，通过使用回收产品制造新产品来实现的。 原型1适用于大多数制成品，尤其是那些使用寿命较短的产品，例如铝包装。公司 例如BallCorporation，主要为饮料行业生产铝罐，杯子和瓶子 ，可以仅使用用于生产原始铝的5％的能量回收铝。鉴于铝在生命周期结束后保持高价值，8回收利用它不仅对环境有利，而且对经济有利。 原型2 寿命扩展 这种原型涉及通过增加制成品的使用寿命来减少其产量。策略包括对产品进行维修，再使用，翻新或再制造，使循环更容易采用的新设计。它适用于耐用且可以拆卸的高价值产品。 施耐德电气是一家大型数字自动化和能源管理公司。施耐德电气开发了一个翻新平台来扩展 设备的使用寿命，目的是减少制造新设备所需原材料的提取 。 施耐德电气的循环转型始于一项调查，该调查显示，30%的客户在生命周期结束时不知道如何处理其产品；94%的客户对该公司管理的回采平台，86%的人有兴趣购买翻新商品。 这表明了对循环解决方案的需求，并导致公司重新考虑其整个价值链并重新配置其产品设计，从使用 材料，使产品更容易拆卸，维修和回收。 施耐德电气与合作伙伴网络合作，包括一家能够运输，分类和提炼废物的本地公司，开发了一个翻新运营平台，使客户可以选择购买与新产品具有相同保修的循环产品。循环投入的附加环境效益。鼓励客户 返回产品，公司拥有一个易于使用的终端商品返回平台 ，免除客户处理废物处理和相关成本的任务。在2023年 ，公司22％的产品系列至少有 提供一种循环经济，计划到2025年达到33%。 原型3 循环平台和服务 这种原型重塑了业务模式，为合作和业务合作开辟了新的途径。它最适合高价值、可升级的产品。 HPE(惠普企业)是一家信息技术公司，展示了 通过其作为服务的IT产品重新发明商业模式的第三