数字世界中运营的未来

视点数字世界数字世界中运营的未来工业 4.0 ： 首席执行官推动卓越绩效竞赛的总体计划工业 4.0 和相关的新技术 ， 例如 “物联网 ” ，“ 网络物理系统 ” 和 “增材制造 ” ， 将在成本和客户兴奋度方面推动激进的性能改进。所有行业目前都在定义探索和利用利益的方法。坏消息是，各种各样的技术和有限的工业化例子使人们很难理解这个话题的复杂性。好消息是，这远不止是流行语。新技术具有改变游戏规则的潜力。在运营方面，每个成本线可节省 15 ％ 至 50 ％ 。领导者必须立即采取行动。挑战在于定义一个强大的运营概念，该概念具有前瞻性，并确保可衡量的短期利益。技术机会推动未来运营中的业绩大幅提升工业 4.0 及其相关技术为加速和简化研发、采购、生产、物流和客户关系管理等各种运营流程提供了巨大的机会。但是技术和流行语的清单很长 ： 工业 4.0，智能工厂，网络物理系统，数字革命，物联网，数据驱动的商业模式，增强现实，增材制造，虚拟制造，Worplace 4.0，预测分析，认知分析，分析等。了解什么只是炒作 ， 什么带来价值以及如何转化很少有公司组织得很好，并有适当的系统和结构来管理未来的运营。CxO 报告说，他们已经失去了理解什么是唯一的时尚与什么带来了真正的价值，并希望为他们的公司带来竞争优势。他们还问自己如何组织向未来运营目标图片的持续转型。如何以敏捷的方式对技术中断做出反应 ， 最后但并非最不重要的一点是 ， 如何获得所需的技术。风险是指非竞争性经营业绩、投资搁浅和利润损失在这些颠覆性的时代 ， 大多数公司都面临风险。在我们当前的 “数字化转型 ” 研究中 ， 我们发现 80% 以上的公司没有关于工业 4.0 以及相关的数字化和非数字化技术的明确目标图景和转型计划。在运营重新设计和技术方面的差异化投资没有实现 - 而且 ， 它被稀释了。机会是成为 EBIT 利润率发展和运营敏捷性的行业领导者。在几个运营项目中 ， 我们已经对早期采用者可以比追随者获得的成本优势进行了建模。结果取决于您对谁感到兴奋或威胁。平均而言 ， 早期采用者在两年内提高了 10 ％ ， 并在 10 年内将息税前利润率提高了一倍。 视点早期数字技术采用公司数字技术跟随公司5. 建立技术接入和创新网络每个步骤都有自己的成功因素和好处。今天的保证金201720212025步骤 1 ： 预期和理解相关技术了解技术是预测未来运营业务模式的关键。相关技术可以分为五类 ：实现这一目标的五步管理议程使用新的数字技术定义、构建和运营增强的运营模型是CxO 套件 ： 底层技术带宽超出了几乎任何传统行业参与者的可用能力。全球工业 4.0 项目的实施时间超出了技术发展的范围，可以对其进行评估。到目前为止，全球一致的业务模式变更所需的资本支出和投资超过了典型的投资预算。那么，如何克服这些挑战呢 ？ 要充分利用技术和价值链机会，成为运营绩效的行业领导者，必须采取五个步骤 ：1.了解相关技术及其成熟度2.根据操作功能确定并描述这些技术的具体应用3.确定每个应用程序的价值并定义目标图片4.定义转型路径并启动具体实施项目组合■基于数据的技术包含围绕虚拟制造、仿真、增强现实和预测分析的应用。■连接驱动的应用程序允许虚拟世界与物理连接 ， 例如网络物理系统 ， 物联网和协作机器人。■需要合并先进的设备和加工- 通常特定于产品和服务的要求。此外 ， 智能能源系统和增材制造有助于这一技术领域。■价值链网络和生态系统变化迅速 ， 因此需要对融合生态系统 （ 与客户 ， 供应商和其他参与者的集成 ） ， 增值的集中化或去集中化以及人群智能技术进行明确分析。■最后 ， 提高操作员生产力的解决方案 ， 例如虚拟工作场所技术和电子学习 ， 需要找到进入相关技术集的途径。最高管理层需要安装智能以识别和探索相关技术 ， 并开发有关每种技术的实际应用和成熟阶段的信息。函数研发与创新供应链配置加工和装配物流质量和维护销售和规划关键技术(examples)大数据ARSimulation网络物理系统 （ CPS ）CPSSimulation可重构机器智能机器人AR大数据先进加工物联网RFID增强现实 (AR)IoT 和 CPS大数据智能机器人AR大数据Simulation物联网24 / 7 研发虚拟创新网络创新采购...虚拟网络优化虚拟供应商集成...敏捷全球绩效管理增强装配协作机器人...基于云的端到端和实时材料跟踪智能植物内材料运输...内联过程和质量控制预测性质量分析增强质量控制...预测需求和供应链规划数字演出室... 2 数字世界运营的未来OPEX 电位10-25%15-25%15-20%35-50%15-45%10-40%-35.8%-46.0%-10.8%17.4%10.0% 10.0%11.1% 9.9%14.8%9.5%9.4%示例应用程序 视点Arthur D. Little 维护一个全面的技术数据库 ， 突出显示最相关的信息 ， 以有效地理解这些技术。步骤 2 ： 确定可能的技术应用以增强运营模式识别公司运营中的相关应用是一个直截了当的方法: 对每一个相关技术都进行潜在应用的分析。对于运营中的每个功能 ， 无论是研发、加工、维护还是其他 ， 一个长应用程序列表是派生的。无论业务模型增强或提高生产力的机会如何，都会列出技术，应用程序和潜在的部署日期 （ 取决于技术成熟度 ） 。这一步是必不可少的，因为它连接了技术情报和后续行动战略。为了涵盖相关运营领域的技术带宽和专业知识，需要一个由外包技术专家和内部运营专家组成的团队。步骤 5 ： 建立能力和建立技术访问需要仔细决定是否应该在内部建立单一技术的能力。公司是否应该投资预测数据分析中心 ？ 是否需要将沿着价值链的产品数据建模作为核心竞争力 ？ 每种技术的制造或购买决策决定了未来的运营模式。为了建立技术能力，仔细选择收购战略是最高管理层的议程 ： 合作，收购 （ 参与者 ） 和合作战略是关键方面。需要在多边创新网络的建立和管理方面建立中央能力 - 没有专门的合作伙伴管理方法的计划通常需要更多的时间或失败。高战略影响力步骤 3 ： 业务案例和目标图片开发评估每个技术应用对货币和质量效益潜力的贡献 ： 息税前利润改善、营运资本和资产减少、增加of operations agility, competitive position and proposition. This evaluation is done per application and operations area. If data is missing (e. g. quality or maintenance cost), a company - specific baseline model needed to be developed. Finally, the puzzle of高效益的应用程序放在一起 ， 目标图片与低战略影响低可访问性高可达性开发了 5 - 10 年的前景。由于技术无法预测地成熟 ， 因此需要重新评估这一目标 ， 并在需要时每年进行调整。第 4 步 ： 转换方法确定车轮如何保持转动要成功实施 ， 动力和连续性是关键。具有重大和短期可衡量财务的试点首先定义和实施基于可用技术的影响 ， 并在全球范围内推出相应的项目。速度是关键 - 摊销应少于两年。储蓄被再投资以启动下一系列试点和项目。因此，初始投资水平决定了改造进度。根据项目的进展和组织能力，随后将启动更多的试点和项目。通过这样做，向 “工业 4.0 ” 的转型被监督为具有相应多项目管理的专用项目组合，因此可以使用众所周知的工具进行管理。Conclusion现在 ， 工业公司完全可以使用的 （ 数字 ） 技术将重新加剧所有制造业已经发生的效率竞赛。由于这些技术可以带来改变游戏规则的潜力 ， 每家公司迟早都必须管理它们。通过今天的积极主动 ， 公司确保他们至少在这场比赛中保持领先 ， 这将使他们能够在成本上与竞争对手匹敌。同时 ， 他们有最好的机会来识别新的商业模式和由行业技术带来的独特销售主张。通过这种方式 ， 公司可以在效率竞赛之外建立真正可持续的优势。积极主动的最好方法是有针对性地开始转型。目标是专注于关键的长期技术 ， 同时专注于特定的试点实施项目。这使公司能够利用这些技术积累实践经验和专业知识 ， 并将这些项目节省的资金再投资于下一波项目的技术。数字世界中运营的未来 3打造创新网络 ！合作动作快 ！评估和选择 ！购买商品 ！ 视点Giancarlo Agresti意大利 agresti. giancarlo @ adlittle. comYusuke Harada日本 harada. yusuke @ adlittle. com凯文 · 李韩国 lee. kevin @ adlittle. com亚历杭德罗 · 冈萨雷斯拉丁美洲 gonzalez. alejandro @ adlittle. com托马斯 · 库鲁维拉中东, 新加坡 kuruvilla. thmas @ adlittle. comMartjin Eikelenboom荷兰Niklas Brundin北欧 brundin. niklas @ adlittle. com迭戈 · 麦基挪威 macKee. diego @ adlittle. com佩德罗 · 乌加特西班牙 ugarte. pedro @ adlittle. com罗素 · 佩尔英国 ， 香港 pell. russell @ adlittle. comFredrik De Mare美国AuthorsBernd Schreiber, Wolf - Dieter Hoppe, Benjamin Schoenefuss联系人Kurt Baes比利时 baes. kurt @ adlittle. comAntoine Doyon中国 doyon. antoine @ adlittle. comBernd Schreiber德国、奥地利、瑞士 schreiber. bernd @ adlittle. comDean Brabec捷克共和国 brabec. dean @ adlittle. com文森特 · 班伯格法国Srini Srinivasan印度 srinivasan. srini @ adlittle. com亚瑟 · D · 利特尔自 1886 年以来 ， Arthur D. Little 一直处于创新的最前沿。我们是技术密集型和融合行业中联系战略 ， 创新和转型的公认思想领袖。我们通过不断变化的业务生态系统来引导客户发现新的增长机会。我们使客户能够建立创新能力并转变其组织。我们的顾问拥有强大的实际行业经验 ， 并对关键趋势和动态具有出色的知识。 Arthur D. Little 存在于世界各地最重要的商业中心。除了其他领先的公司和公共部门组织外 ， 我们还为大多数《财富》 1000 强公司提供服务感到自豪有关更多信息 ， 请访问版权所有 © Arthur D. Little 2016 。保留所有权利。案例示例一家拥有数百个制造基地的领先 Tier - 1 汽车供应商决定采取积极主动的方法 ， 将现代技术纳入其制造和供应链运营。供应商面临的一个关键挑战是组织这样的努力有效地跨部门。供应商的部门提供的产品在技术上与 OEM 客户的产品不同。因此 ， 这些行动在历史上是在部门级别组织的 ， 标准化和集中控制有限。供应商与 Arthur D. Little 一起组织了一个跨部门项目 ， 以确定和评估未来十年优化自身运营的关键技术。并实施一个组织来启动和管理与实施这些技术相关的转型。The joint project assessed 20 different technology areas and ranked their potential for the different parts o