在一个模棱两可的世界中有效管理可持续发展转型

VIEWPOINT 2023 有效管理 可持续发展YTR在一个模糊的世界 数据驱动的可持续性的作用更实用的场景 决策 向可持续发展业务过渡的必要性模型是每个高级经理的关键主题。 然而，优先考虑可持续性是具有挑战性的由于其复杂性，相互竞争的优先级，以及立法和技术的不确定性 进展。尽管面临挑战，但至关重要的是公司了解必要的行动 他们必须满足长期需求 和目标。采用基于场景的规划对于获得这种理解至关重要。 AUTHORS 迈克尔·科尔克LinaLukoseviciute杰西卡·罗伯茨 MartijnEikelenboom 制造中的障碍绿色技术发展迅速 可持续性决定 从本质上讲，所有组织都认识到变得更具可持续性对管理至关重要三个方面的业务风险： 1.快速变化的消费者和工业需求。 2.新的，更环保的进入者。 3.需要商业模式的立法转换，例如从 化石燃料在发电或发电中的使用 大步向前，但尚不清楚何时成熟足以变得具有成本效益。所有的这增加了对速度的怀疑 需要个别组织的变更。这转化为内部缺乏共识高级管理层关于方向拿、要做的投资和步伐需要的转变。 2.缺乏C级所有权。ADL研究表明大多数可持续发展战略 在投资方面不是核心 decisions.Asanexample,just8%of 材料的圆度。公司改变了他们的业务 这就是为什么80％的公司 由ArthurD.Little（ADL）调查已经有一个可持续发展战略到位，还有12% 发展一个(见“克服挑战” 可持续性“)。 然而，实现可持续性既不是 简单也不快速。特别是在复杂的情况下，重资产制造业，未来 确保可持续性的成功将需要对组合的根本改变 流程、产品组合和业务操作，如回收设计， 采用循环经济模式，以及保护具有成本效益的供应绿色资源，如生物材料。 这些更改要求管理委员会 做出影响他们的重大战略决策整个行动。不幸的是，组织什么时候以及如何让这些挣扎由于三个主要因素的决定： 1.缺乏确定性。周围的许多地区 可持续性仍然模糊。如何（以及何时）需求会发生变化，客户会不会 愿意支付绿色溢价吗？可持续性立法因地区和地区而异 国家，在许多情况下，要么还没有已实施或其影响不确定。 模型。证明这一点，大多数公司没有C级首席可持续性 负责知情的官员 决策也不与财务联系 具有可持续性的薪酬激励 targets.Giventhecomplexityanddifficultof 在可持续发展的内部移动针，这破坏了有效的行动。 3.长交货时间。公司和立法 目标是长期的(例如，实现网络-到2050年碳排放为零)，推动对于高管来说， 当他们努力应对当前的、短期的挑战，如供应链中断或 能源危机。然而，所需的变化对流程和供应链进行脱碳 有很长的交货时间，发展也是如此提供可持续性的技术。 现在做出的决定可能会带来影响几十年后。这是很常见的管理时间框架，通常是 以年为单位，即使在资产重的情况下制造业。 所有这些因素都意味着，尽管企业理解可持续性决策是 重要的是，它们不被视为紧急的，领先的惯性和缺乏进步。 采用新方法 基于场景的规划 情景构建是一种行之有效的方法对可能的未来进行建模，汇集不同层次的趋势和因素来创造合理、连贯和一致的叙述。 使用了几十年，情景规划使组织来监控、计划和塑造他们的 潜在的未来，提供可操作的见解以及变化的速度和深度的时间线。然而，传统的情景规划有其 局限性，因为它倾向于关注高层战略选择，而不是实际决策- making.Thismeansitoftenremainssolelya 研究练习。或者，如果使用的话，商业计划通常选择中间选项进行决策- 制作和预算，而且经常被忽视 其他发现。 为了克服这些挑战，ADL开发了并部署了一种构建在 常规场景开发、剪裁 它对可持续性的具体要求决策。它增加了足够的粒度了解可持续性的含义 企业决策的驱动因素 投资组合/区域级别，包括问题时间和紧迫性。图1显示了 方法改进了传统场景规划。 创建有效的可持续性方案构建详细、适用的可持续性 场景意味着遵循四个阶段的过程，从最初的研究到正在进行的 决策(见图2)。 图1.常规情景规划与可持续性情景规划 Scenario 时间范围 为以下场景开发了更多细节相关的时间范围 战略规划（例如，5-10年而不是10-20年） 影响 以更细粒度的方式评估业务组合/产品 分部/区域一级而不仅仅是在整体战略层面 紧迫性 通过考虑 相对可预测因素(例如，新的立法)以及后果“什么都不做” 决策 建议的离散决策，包括独立于场景的决策 “不后悔”行动以及事件相关决策tobe 在未来制造 来源：ArthurD.Little 1.可持续性情景 2.竞争地位 图2.可持续发展情景规划的四个阶段 4.不后悔的决定 3.情景影响（2035） 采购/采购 购买 Make 合作伙伴 资产/业务 展开 关闭 翻新 Portfolio 差异化 修复 退出 利用 R&D 收购 合作伙伴 开发 组织机构 Governance IT Legal 来源：ArthurD.Little 1.开发一系列可信的场景要有用，场景必须是单独的 有意义和似是而非的，而集体涵盖范围内的可能性 现实的时间框架，既不是太快 将来也不会太远(例如2035年)。数据和事实应该是这个过程的核心-一个富有的外部和内部数据点的存储库， 如图3所示，将是基础场景构建和最终监控。 确保凝聚力和一致性 在各种情况下，公司应该从更广泛的领域开始， 移动到更精细的水平，模型 然后考虑所有的可持续性因素和影响特定行业情景的趋势 跨不同的终端市场和地区。这些可能包括监管、客户需求、 技术突破和可用性 和竞争更可持续的原料 跨行业和产品的材料。这些因素应基于可靠的预测 在时间范围内。他们必须是现实的而不是代表极端，如果他们要驱动决策。例如： 已证明的宏观趋势，如全球-二氧化碳排放的成本很可能会上升 人口统计数据或全球经济前景。 在这些“宏观约束”中，组织 然后可以定位更广泛的能源和气候场景，基于来自国际的数据 能源协会(IEA)和政府间 气候变化小组(IPCC)。这些封面可再生能源的使用和 政府制定的目标和目标脱碳。 高于今天的水平，但美国能源 信息管理局(EIA)认为 到2035年，它们在结构上不太可能每吨超过160-170美元。 -虽然经济上可行的突破 技术很可能会出现，他们更广泛的 应用程序仍可能受到限制受经济限制。一个示例案例会更循环的原材料 通过突破出现，这可能 根据不同的情况，可用性差异很大关于跨部门竞争动态。 图3.场景数据映射 数字化水平 市场份额 采购支出多样化 贸易水平 市场规模 Segmentation 库存水平电价 国内采购水平内包与外包级别 人口预测 财富分配 供应链数据 贸易开放水平 人口 全球 贸易Industry 数据 宏 趋势 投资水平 能源/ 石油价格天然气价格碳价 核 太阳能风Hydro生物能源 汇率利率 GDP 数据气候 数据 可再生能源供应制氢 Other 蓝色绿色灰色 需要减少碳足迹 报废可回收性 可持续内容 愿意支付 需求 要求 客户 SCENARIODATA REPOSITORY 能源税Other Supplylevel 生物- 碳化碳 报废可回收性 Product Down- 溪流因素 Raw 材料 数据 原料 Circular 原料 PriceSupplylevel 可持续的内容要求需要减少碳足迹 具体碳要求 require-ments 输出电平 材料间替换 Price Supplylevel 传统 原料Price 来源：ArthurD.Little 计划过程生成多个 合理的场景，从延续 今天的形势要深入、快速、全球化由需求转变驱动的变化， 监管、技术和成本效益原料可用性。然而，与 传统模型，重要的是要理解 没有一个场景简单地代表“业务” 像往常一样。“。即使可持续性趋势停滞不前未来几年，世界将经历 持续和恶化的提醒 应对气候变化的重要性。这将创造一个有意义的不同的世界从可持续发展的角度来看。 这强化了这样一个事实，即“无所事事”是一种决定并可能产生重大后果 在所有情况下。 世界将 EXPERIENCE继续 和忧虑 REMINDERSOF THEIMPORTANCEOfFIGHTING 气候变化 2.将场景应用于你的竞争地位 创建高级场景后，下一个 步骤是在整个公司应用它们，并且其产品/市场的细粒度组合 级别。组织通过运行 基线竞争力评估 目前产品与竞争对手的比较如何在基于三个轴的关键业务部门中：成本、技术性能和可持续性 性能(例如，碳足迹和圆度 性能)。此步骤确保基于事实的和共同商定的产品优势是 在整个分析的其余部分考虑。 3.衡量每项影响关键段的场景 基于公司目前的竞争力 位置，每个可持续性的影响 情景可以评估，甚至可以定量评估根据产品和/或细分市场估算 水平。在这一点上，理解至关重要 市场和地区内的特定驱动因素，因为可持续性的重要性会有所不同其中。例如，技术上优越的 但是基于化石的轻量化解决方案汽车市场可能会受益于 加速采用电动汽车(其中 weightisespeciallyimportant).However,this 优势将仅适用于以下地区：其较高的碳足迹并不过分 受到监管机构或消费者的惩罚。 在该等处罚生效的情况下，生物物质-基于替代方案可能会变得更加可行。通过深化分析到这个级别的粒度 公司可以考虑 收紧对利润率的可持续性担忧以及特定市场和地区的收入。 4.理解无悔的决定现在，同时规划未来 基于这一完整的情景分析，高级管理可以使更深入的了解 决策，建立在对 当前和未来的竞争力。这确保公司可以突破战略惯性 通过确定“不后悔”的决定，将有积极的结果，无论如何 未来的事件展开。这些决定可以涉及获取更可持续的原材料，启动新的研发计划，或退出某些细分市场。 重要的是，完成这样一个活动分析超出了处理紧急行动的范围为未来提供时间表和触发器 决策。通过提供监控仪表板，该过程提供早期警告以触发企业采取进一步行动。 例如，如果生物质的价格达到$X/ 吨，或者在特定地区通过立法，然后组织可以启动适当的 战略响应。侧栏分享了这样一个以一家全球制造公司为例。 告知 有关的决定可持续发展Y现在的行动 支持全球制造公司的可持续发展决策 在全球范围内，制造业处于不断增加的监管和客户压力从化石制造过渡到 生产安全低碳的产品 循环方法。然而，在复杂的、相互关联的情况下以长期、大规模为特征的市场 投资决策和复杂的生态系统，规划这个过渡是困难的。 为了应对这一挑战，50亿美元的收入全球制造公司与ADL合作 部署其可持续性情景框架识别、评估和优化战略选择 围绕未来与可持续性相关的投资和倡议。与大型和全球性的 跨职能团队，四个可持续性定义了场景，然后将其应用于 三个关键市场，所有这些市场都受到了影响以不同的方式实现可持续性。 建立知情的模型决策 尽管存在复杂性和不确定性实现变化的速度和深度 可持续性需要，企业至关重要就可持续性做出明智的决定 现在采取行动。否则，他们将错过更长期的目标，未能抓住新的机遇，最 重要的是，努力适应 他们的核心业务领域。因此，他们需要了解战略和细粒度的影响 水平，并有信心专注于无悔，推动未来可持续发展的紧急决定和竞争力。可持续性情景规划 提供必要的、有根据的、基于事实的洞察力使知情的决策现在和 随着市场、技术和法规的发展。 通过练习，特点和 可持续发展对(未来)业务的影响 每个关键市场现在都被所有人所理解 利益相关者。此外，大约20个“无遗憾” 对决策进行了定义和预算，将在任何情况下提供竞争优势 未来的场景，涵盖两个外部行动 (如采购、采购和合作) 和内部举措(包括启动新的 关于可回收性的研发计划，加强公司的数字基础设施，并介绍新的管理KPI和激励措施)。 这一过程的一个关键交付成果是战略仪表板现在是决策的核心 前进。仪表板概述了