爱尔眼科机构调研纪要

爱尔眼科机构调研报告 调研日期:2024-01-10 爱尔眼科医院集团股份有限公司是一家具有中国及全球范围医院规模和优质医疗能力的眼科医疗集团。集团服务覆盖亚洲、欧洲和北美洲,在中国内地 、欧洲、东南亚拥有3家上市公司。目前,在全球范围内开设眼科医院及中心达723家,其中中国内地610家、中国香港7家、美国1家、欧洲93家、东南亚12家。2021年,中国内地年门诊量超1500万人次,手术量超100万台。爱尔眼科始终坚持以国内发展为主线,国内国际双线并举,共同进步。在发展的过程中,致力于引进和吸收国际同步的眼科技术与医疗管理理念,以专业化、规模化、科学化为发展战略,推动中国眼科医疗事业的发展。通过不断实践,在充分吸收国际优质的医疗管理经验的基础上,成功探索出一套适应中国国情和市场环境的眼科医院连锁经营管理模式——“分级连锁”,充分发挥人才、技术和管理等方面的优势,提升诊疗质量、完善医疗服务、优化医患沟通。此外,爱尔眼科还积极投身社会公益事业,通过“分级连锁”模式,将优质医疗资源下沉到基层,实现眼科医疗服务在广大农村地区的发展。 2024-01-11 董秘吴士君,董事会办公室工作人员 2024-01-10 特定对象调研公司会议室 中邮医药-蔡明子,古意涵 1、请问公司对后续新开医疗机构有何规划? 答:爱尔眼科的终极愿景“使所有人,无论贫穷富裕,都享有眼健康的权利”。因此,未来公司将持续完善医疗网络布局,以提高医疗网络的广度、密度和深度。大致可分为两个层次,一是从区域分布来说,省会级医院布局已相对完善,同时医疗网络已经覆盖了大多数地级市,县级市医疗网点的建设正按计划有条不紊地进行;二是从同城网络来说,门诊部和眼视光诊所的布局已具备相对成熟的条件,也是下一阶段的重点。 从需求侧来看,广大老百姓对于眼健康的可及性需求越来越迫切。通过在居住密集区域、人流较大区位、学校集中区块布局眼视光诊所,完善同城分级诊疗体系的构建,一方面可以将疑难眼病患者、需要手术患者向医院转诊;另一方面,利用贴近老百姓的优势,开展常规性的科 普活动,推动眼健康教育,持续增强大众的眼健康意识。 从供给侧来看,越来越多爱尔眼科医院已经在当地具有相当的竞争力,包括医疗技术和品牌美誉度,同时建立了系统的人才培养体系,具备了良好的人才梯队和储备。眼视光诊所的发展模式也已比较清晰,以当地爱尔眼科医院为龙头,“顺势而下”地孵化出一批“卫星”眼科诊所 。 眼视光诊所作为公司未来“强基层”规划的重要组成部分,因城制宜地推进调整和完善,更好地满足老百姓高频次、近距离的诊疗需求。2、请问公司怎么看待分红率的问题? 答:公司追求经营发展与股东回报的和谐统一,公司的分红方案综合考虑了保障公司长远发展和股东现金回报。自2009年上市至20 22年度,公司累计现金分红总额达42.39亿元,为IPO募集资金净额的4.81倍,平均派息率达到35.97%。 未来,公司投资的大项目数量会逐步下降,同时经营性净现金流稳步增长。因此,从长期看,随着盈利能力的不断提升,分红的金额将会稳步增长,分红的比例也会逐渐提升,以进一步增强投资者的获得感。除了分红以外,公司也在积极探索不同的方式回馈股东,如2019年的公 司创始人陈邦先生、李力先生向老股东赠送“股票券”活动,今年“回馈股东,拥抱光明”投资者摘镜优惠等,充分体现了公司对股东回报的重视,获得了广泛的认可。 3、请问公司在成熟地区的医院未来发展潜力如何? 答:公司目前院龄较长的单体医院,如:武汉爱尔、长沙爱尔、成都爱尔、辽宁爱尔等,已经颇具规模,但与北京同仁医院、广州中山大学 中山眼科中心、上海复旦大学附属眼耳鼻喉科医院等几家中国最顶尖公立眼科医院相比,还有极大增长空间。而我们的地级市医院,有的收入已经超过或接近2亿,但与其覆盖的人口相比,也还有很大成长空间。所以,“成熟”只是个相对的概念,即使这几家院龄较长的医院,也 只有二十几年历史,还非常年轻。 在这些相对成熟的地区,公司继续完善各省区区域内的纵向分级连锁网络体系,通过城市内一城多院、眼视光门诊部(诊所)建设同城分级诊疗网络,以提高覆盖深度和广度。这些老医院同时也肩负着为同城多院和诊所培育储备人才的任务,所以不能仅看这些老医院自身的收入增长、费用率、利润率等,而是将整个区域作为一个整体看待,才会客观全面地反映爱尔在当地的实际情况,才不会失之偏颇。 其实,即使是上面这些看起来较大的老医院,我们通过调查发现,由于患者习惯于就近就医,这些老医院的覆盖深度还很有限,大有潜力可挖 ,这也是我们推进一城两院、多中心的原因。当然,一城两院或三院主要取决于城市规模和大小,就大多数地级市医院来说,一院多中心可能 更为适合。所以,网络布局一定要因城制宜而不是一刀切。 随着“1+8+N”战略的持续推进,区域龙头医院在技术水平、人才梯队、学术科研、品牌声誉等方面越来越起到引领作用,带动区域内医疗机构的发展,实现“一年一个样,三年大变样”。我们始终专注眼科行业,提升医疗技术能力,提高医疗服务水平,通过医、教、研、产 、投协同战略,让老百姓能享受到高质量的可及的医疗服务,为推动人类眼科学和视觉科学发展作出贡献。4、请问公司怎么看待远程医疗和人工智能? 答:公司始终坚持实施“创新驱动、科技爱尔”战略,致力于用科技手段提升临床质量、管理效率和服务精准化,促进高质量发展,带动眼健康行业的新突破。毫无疑问,人工智能对眼科行业的改变将是深刻的、全面的和持续的,我们一定要积极拥抱、先发有为,已经开展了一 些探索。 比如,通过公司自主研发和与中国科学院计算技术研究所的深度合作,搭建了眼科影像处理平台并构建了多眼病的眼底AI辅诊模型,并与公司自研系统对接为眼病筛查提供服务,为医生诊断提供辅助决策。AI眼底筛查系统通过整合全自动眼底相机和AI辅助诊断技术,在公司数十家机构进行了使用,服务了大量眼病患者。 公司与中国科学院计算技术研究所共同建立了数字眼科联合实验室,开展了多个面向眼科临床的人工智能项目,取得了阶段性成果。未来双方将进一步加强合作,利用计算技术、人工智能等新技术,朝着建立“全球大规模的眼科服务模型网、眼科数字医生、智能眼科实验室”等三大目标加快推动。随着与计算所的合作深入推动,将面向未来和临床的需求,充分利用爱尔大规模、多模态数据集,加快开发和落地一批临床辅助诊断手段、数字疗法、眼科医生智能培养带教手段等爱尔适宜技术,实现眼科服务模式的数字化,服务技术智能化,眼科医生和医 院智慧化,同时利用交叉学科和多组学的手段,探究视觉与脑认知、眼科与全身性疾病的关系等前沿科学问题,形成兼顾未来发展和现实需求的爱尔科技新布局。实现先进实用技术在社区和乡镇基层服务中心的快速广覆盖。 5、请问2024年公司预计增长驱动核心是? 答:“人民对美好生活的向往,就是我们的奋斗目标”,大到一个国家小到一家医院,都是如此。高品质的医疗始终是美好生活的重要组成部分。人口在哪里,眼科需求就在哪里,爱尔眼科就在哪里。公司紧跟动态市场,因地制宜地去满足不同区域老百姓结构性的眼健康需求。 中国人口基数巨大,眼科各亚专科渗透率很低,老百姓的眼健康意识普遍还比较欠缺,存在大量应就诊而未就诊的情况,很多眼病的诊疗仅处于低水平满足阶段。随着人口老龄化,手机普及化,眼科疾病谱也在发生变化,如老视、干眼等的需求空间持续提升,所以驱动增长的“牵引 机”越来越多。 伴随着“1+8+N”战略的持续推进,头雁医院影响力持续提升,标志性医院在医疗技术、服务水平、人才梯队、学术科研、品牌声誉等方面起到引领作用,对于公司整体的带动作用会愈来愈强。其次,公司将继续完善医疗网络布局,在国内,大多数省会级城市、地级市已实现覆盖,但还有大量县级市以及同城下沉空间。在境外,公司已布局欧洲、东南亚、美国、中国香港,虽然境外机构在当地已有较强影响力,但行业高度分散,市占率还有较大提升空间。再者,目前公司做得好的单体医院已拥有一定规模的体量,但公司医院整体的年龄结构还处于“少年期”,大量的医院仍具有快速成长的潜力。未来爱尔的医疗网络将会布局到中国的城乡县域,通过区域龙头医院带动区域内医疗机构;通过眼视光诊所布局下沉市场,让当地的老百姓都能享受到高质量的可及的眼科医疗服务。 “做大”是公司增长的自然结果,“做强”才是公司的核心追求。只有“做强”,“大”才可以持续,才有质量。 6、请问公司如何保障医疗人才的储备和培养? 答:相对于世界发达国家或地区,目前国内眼科医生的数量相较于人口基数的比例还很低下,整体技术水平也需要不断提高。在《“十四五”全国眼健康规划》中提出了“十四五”末力争眼科医师总数超过5万名,每十万人拥有眼科医生超过3.6名的目标。公司自始至终将人才战略视为“头号战略”,有人才,才有底气展望未来。公司自创立之初就坚持人才立院,创始人就是“首席人才官”,从亲力亲为引进人才 ,到鼎力支持建设人才体系,再到把育才重才的理念灌输到每家医院。高度重视,长期投入,人才辈出。医疗人才作为连锁医院的重要引擎,在过往二十多年来,推动着公司腾飞。在培养人才、激励人才、汇聚人才、提升人才等方面,爱尔眼科积累了丰富的成功经验,建立了完善的综合体系,适应中国医疗特点,具备爱尔眼科特色。 爱尔眼科对自身的定位:高水平医疗、高品质服务、高密度覆盖、高质量发展。公司致力于建立持续的人才造血机制和系统的人才培养体系,创新校企合作人才培养模式,联合培养跨学科博士后、眼科学硕博士生,培养更多临床技术与科研实力并重的复合型眼科高端人才。针对不同层次人才发展需求,开展了总院长研修班、院长培训班、“1+8”战略医院高管访学等,加快不同层次的人才成长,加大人才储备 ,充实人才队伍,由上而下通过头雁医院输送到下沉医院。对于人才,不仅要有物质上的支持,更需要提供良好的成长空间和明确的职业成长方向。一方面通过实施短、中、长期相结合的综合激励机制,形成了极具竞争力的激励体系,把越来越多的核心骨干推进到从员工到股东的新时代,造就了爱尔不同年龄梯队的优秀人才;另一方面通过打造临床、教学、科研的一体化平台,形成了聚拢顶尖人才、培养优秀梯队的生态环境。