思略特季刊：2023年冬季刊，实效战略家，驱动新增长

思略特季刊 实效战略家，驱动新增长 2023年冬季刊 目录 解决方案03 内外兼修，直击数字化营销“深水区”两大难题04 应对变局实现全球业务健康增长05 行业聚焦06 传统车企营销中台建设之路07 直击车企数字化挑战系列播客15 提升鞋服商品管理能力，重振零售活力16 打造“五感”品牌模型，赢得新一代消费者23 热点观察28 迈入国际化新常态，中国企业如何研判海外营商环境29 新乡村•大使命——探索EOD乡村开发新模式39 新乡村•大使命——把握体育助力乡村振兴新机遇45 《在华跨国企业高管洞察：品牌增长的挑战与机遇》调研报告56 1思略特季刊|2023年冬季 超越数字化58 《超越数字化》七大要务系列一：反思价值创造之道，畅想定位61 《超越数字化》七大要务系列二：拥抱生态网络体系，共创价值62 《超越数字化》七大要务系列三：紧贴客户真实需求，深入洞察63 《超越数字化》七大要务系列四：建设结果导向组织，打破孤岛64 《超越数字化》七大要务系列五：转变领导团队重心，同心协力65 《超越数字化》七大要务系列六：再造员工社会契约，赋能一线66 《超越数字化》七大要务系列七：颠覆自身领导方式，兼收并蓄67 联系我们68 2023年冬季|思略特季刊2 解决方案 3思略特季刊|2023年冬季 内外兼修，直击数字化营销“深水区”两大难题 随着数字化营销技术红利渐微，企业正面临赛道的切换期，数字化营销进程也逐步走入“深水区”。如何实现更高效的集客和转化成为数字化营销的核心问题。 当前困扰企业开展数字化营销转型的两大核心难题为：转化效率难见突破，内部能力也未能实质性建立。普华永道思略特基于多年实操经验，建议企业应“直击痛点，内外兼修”，从用户运营和组织合力切入，厘清核心逻辑与根本挑战，解决转型“深水区”的两大难题。 外修——引入用户运营，增效数字化营销的破局之道 确定用户运营价值：用户运营确实可以实现多重价值。长期的如用户生命周期价值LTV（LifeTermValue），中期的如售后保留率，短期的如销售线索转化率提升。这些价值定位，对于不同时期的企业有着不同的贡献；然而，在市场不断内卷和价格竞争激烈的当下，支持销量提升、降低单位营销费用，无疑是最为优先的价值定位。 选择重点经营群体：用户运营从哪里着手提升销量？从潜在客户入手，见效快、效果好，但需要打破传统格局和部门藩篱，启动比较慢，需要企业内部的强力推动；从保客入手，不破坏部门格局，启动快，但周期长，见效慢，改革不太容易坚持到见到光明的那一刻。 有效运营用户心智：从形式上看有很多选择。社区社群、内容运营、口碑效应、工具运营等，而每个关键词背后都是一种运营思路。 內炼——融合协同制胜，提升组织合力的破局之道 统一方向：从用户旅程出发，由外而内驱动。如今，越来越多的需求由“用户驱动”，将用户全生命周期的旅程图作为工具，以解决用户需求和提升营销效率出发，由表及里地推动业务转型。 合理用人：让数字化的化学反应在团队间悄然发生。数字化转型是“一把手工程”，需从战略高度制定转型目标并解决跨部门资源协调和配合的问题。同时，还需鼓励一线人员的创新，设定有效的创新想法交流、培育机制，形成鼓励全员创新的文化。 闭环管理：建立敏捷的协作机制，对需求和结果形成共识。很多传统企业如“大象”，以沉稳著称，但产品迭代速度慢。联合项目制，并通过敏捷协作机制进行数字化开发，能帮助“大象”更快地转身，如“脱兔”般反应快且灵活地响应不断变化的业务。 有效激励：设计与数字化变革相关的奖惩机制。对于涉足数字化转型工作的团队，应设计激励机制，充分鼓励其对数字化转型工作投入，避免营销数字化骨干人才被既有KPI抢占了所有时间资源。 2023年冬季|思略特季刊4 应对变局实现全球业务健康增长 在“百年未有之大变局”下，“出海”这一重大战略方向对企业业务战略和运营管控都提出了更高的要求。出海中企在行动前需制定全方位、系统化的战略，明确战略意图和市场选择，进程中需在不同阶段根据全球化需求匹配运营管控体系，以保障企业在国际化进程中，常备不懈，灵活应对。 海之路并非坦途，企业在全球化战略制定和业务运营中会遇到诸多挑战，思略特基于项目积累和观察，总结了当前中国企业在全球化进程中的五大共性核心挑战。 挑战一：本地市场洞察不透彻，方案无法落地 不少中国企业开展国际业务，期望复制被中国市场验证的商业模式，填补海外市场存在的同类业务空白，实现快速打开并占领市场。但在实际的操作中，由于对海外本地市场的洞察不足，匹配需求的过程充满变数。 挑战二：营商风险评估不充分，业务发展受阻 当前国际地缘政治愈发复杂，政治格局变化迅速，既对全球化生产要素，尤其是劳动力、原材料成本等变化产生影响，又导致区域针对性限制不断增加，因此对中企在海外市场的经营方式和进入条件提出了新的要求。 挑战三：海外组织管控不到位，运营难以高效 跨文化的组织管理需要采用不同的方式方法。具体来说，由于文化背景和理念的差异，不同海外市场的管理层及员工对工作、公司管理与企业文化等方面观点与中国企业总部的管控方式会存在显著的不同，对中资企业如何打造多元化的组织与本地化的管理提出更高的要求。 挑战四：品牌高端定位难建立，价值不被认可 “中国制造”的成本优势逐步减少，全球化进程中，中国企业在品牌定位、运营模式等方面都需要构建 新的竞争力。但曾经的廉价标签对于中国品牌目标打造的高端定位仍带来一定负面影响。 了解并下载解决方案系列完整报告 挑战五：供应链本地化需求大，人才存在缺口 在全球产业链、供应链重构的巨大机遇面前，不少中国企业思考在海外建厂以获取广阔的发展空间。建设海外基地，不仅使中国企业享受到了成本、关税等便利，更提升了配置全球资源的能力，属地化供应链也有利于降低中企出口的阻力。但在海外供应链建立过程中，国内的管理模式和思路经常难以被当地人接受，本地化布局艰难。 5思略特季刊|2023年冬季 行业聚焦 2023年冬季|思略特季刊6 传统车企营销中台建设之路 一、传统车企建设营销中台的必要性 在新能源汽车的国家战略大背景下，新势力车企凭借“以用户为中心”的营销模式快速崛起并抢占市场，在新势力创新营销模式的影响下，传统燃油车企也纷纷从过往“以渠道为中心”的营销模式，开始试水通过多渠道直联消费者，打造营销阵地，由此引发出传统车企对营销中台建设的思考。 多品牌的行业现状 在信息化时代，集团企业的不同品牌之间，系统建设能力参差不齐，各品牌通常独立规划建设系统，使得集团以及品牌自身信息化体系呈现“烟囱式”分布。这种建设方式不仅造成了资源的大量浪费，也会导致集团信息化对品牌自建系统的失控。这种失控在传统车企中尤为明显，集团下属汽车品牌组建各自的IT及数字化团队，为适应市场环境变化，各品牌强调短迭代式的系统开发方式，以满足业务模式的快速变化。但是，与此同时，集团核心系统又需要保持稳定性，子品牌系统的快速迭代需求与集团IT的稳定性需求发生冲突。而中台建设可以帮助集团企业完美规避这种IT开发模式的冲突。 集团与下属品牌信息化的冲突，本质上是IT开发模式中稳态与敏态的冲突。中台的本质是抽象提炼出大量共通能力中心，这些能力中心可以被视为“敏态中的稳态”，将这些能力中心重新整合，使用稳态IT方式建设，形成营销与管理能力中台。这种稳态与敏态融合的IT建设模式被称为“双模IT”。 双模IT开发演进历程 BUBUBU 敏态敏态敏态 中 台 数字化IT 传统IT 过去–双模IT1.0 传统IT 现在–双模IT2.0 传统IT 未来–双模IT3.0（中台时代） 稳态 稳态 稳态 敏态 敏态 敏态 敏态 稳态 BU BU BU BU BU BU 信息来源：普华永道思略特分析 7思略特季刊|2023年冬季 2023年冬季|思略特季刊8 多渠道与多业态的行业趋势 多业态意味着多场景，不同场景在业务流程上有着截然不同的逻辑。以车企为例，近年来，随着新能源汽车的普及，造车新势力、本土车企的独立新能源汽车品牌、传统车企的自主或合资品牌，都纷纷推出新能源车型，并且都开始采用主机厂直营的商场店业态。但是，直营商场店与传统燃油车经销商门店的4S店业态，在客户群体、服务目标、组织能力上都有显著的区别。首先，传统4S店的本质是“客户找门店”，进店客户多为有强烈购车意向的人群，而商超店则是“门店找客户”，其客户多数来自商场本身的客流，没有明确的购车意向。这个区别决定了商超店的首要目标是提高品牌曝光度和市场认知度，而非简单的“卖车”。这些差异也导致商超店与传统4S店在服务流程上出现两套截然不同逻辑。对于商超店的销售顾问来说，其工作主要面向“近期没有买车计划”的顾客，或向对新能源持有诸多疑虑的用户进行市场教育，而4S店则是高度销售导向的服务流程。 两种业态下的服务流程与目标，既存在显著差异，又有大量的共通之处。在这种背景下，单独为每一种业态构建数字化支撑体系，会造成大量系统功能的重复建设，是对企业IT资源的极大浪费。并且，为新业态开发单体式应用会延长系统的上线时间，与企业快速抢占市场的愿景相违背。与之相反，营销中台可以汇聚不同业态下所需的共通服务，当企业扩展新业态时，仅需开发差异化的个性服务，减低成本的同时也能加速系统上线速度。 多触点的行业趋势 拥有多种营销渠道往往意味着企业需要运营多个前端应用，伴随着营销渠道的不断拓展，为每一个前端应用建设单独的后台支撑显然已经不合时宜。建设一个“大中台”同时支撑多个前端应用，并具备快速扩展性，无疑是全渠道趋势下的最优解。 对于汽车行业而言，在这个新能源与燃油车并行的双行道上，传统车企也需要付出更多的精力和成本来重新加固自己的品牌壁垒，“以用户为中心”是主机厂的一道必修课。在“以用户为中心”的时代，企业的营销动作须全方位围绕着特定消费群体展开，因此打造全方位、全维度、多触点的全渠道营销模式便成为车企的必然选择。在新势力车企“以用户为中心”的新营销模式的影响下，传统燃油车企纷纷从过往“以渠道为中心”的营销模式，开始试水通过多渠道直联消费者，打造营销阵地。从公域角度来说，垂直媒体（如懂车帝，汽车之家），社交媒体（如微信，抖音），第三方电商（如京东，天猫）平台已成为重要营销阵地，内容营销成为公域的主流营销方式。私域方面，店端纷纷启用企业微信，来更好的收集、跟进线索；主机厂开发自己的官网及APP，并植入车联网应用以及充电（新能源）等功能，增强用户粘性。营销中台的建设可以“打薄”上述前台应用，更好的支撑业务的灵活性，为汽车行业的全渠道化、多种营销模式并行的趋势提供更可靠的架构支撑。 二、营销中台的内涵 营销中台的定义与优势 行业普遍认为，中台是对业务场景的灵活支撑，像搭积木一样快速支撑新的业务场景： 中台的共享服务体系打破了应用“烟囱式”建设方式，实现了对创新业务场景的灵活支撑。 微服务架构（中心服务）高效支撑业务增长，灵活的弹性伸缩为企业带来成本与资源的节约。 微服务中心与业务场景的支撑关系 应用场景 传统经销模式 新营销 下订 提车 服务 浏览线索下订 提车服务 应用场景 不断扩展 …… 中心服务 用户中心 订单中心 营销中心 服务中心 信息来源：普华永道思略特分析 中台建设的时机判断 按产品生命周期来划分（导入期、成长期、成熟期、衰退期），处于导入期的企业使用单体架构的成本较低，而处于成长期阶段的企业更适合建设中台。这是因为进入成长期的企业，其业务模式已经得到了市场验证，需要进一步加快脚步快速占领市场，而中台可以快速支撑新的业务场景，满足企业快速占领市场的需求。与此同时，处在这一阶段的企业往往拥有一定的技术储备，如内容中心、卡券中心、商品中心、积分中心等，也有人才储备，如精通微服务落地经验的架构师及相应开发人员。基于此，普华永道认为对于具有一定业务规模的企业来说，单体应用的研发效率将大幅下降，建设中台可以更高效支撑业务增长。 三、传统车企建设营销中台的挑战 在与许多传统车企就