CFO 利用实时财务报告数据

THE 回购 MADE 可能由 革命 财务团队 增强他们的报告工具和实践更多组织寻求更好地利用 他们的实时数据 inSiDe: 七个CFos分享他们的实时数据优先级 内部: 1.为“每日统计”腾出空间 GlynisBryan，InsightEnterprises,Inc.首席财务官. 2.报告任务 AshishParikh，HershaHospitalityTrust首席财务官 3.一种易于吞咽的处方，以缓解报告消化 BrettWhite,CFO,Mindbody,Inc. 4.构建更好的仪表板 佩里·威金斯，APQC首席财务官 5.先正达发芽树 MarkPatrick,先正达首席财务官 6.创建可见性以实现更大的责任 PatrickShannon,首席财务官,Allegion 7.转型的要素 TedMyles，AMAG制药公司首席财务官 MADE 可能由 REPORTING革命 MakeRooMfRthE“DaIly Stat" GlynisBryan，InsightEnterprises,Inc.首席财务官. 曾经有一段时间，GlynisBryan想象自己有一天会从RyderSystem，Inc.退休。RyderSystem，Inc.是她以实习生身份进入的公司，后来以高级副总裁的身份退出。一路上，她称赞这家运输物流巨头使她接触了复杂的并购交易和创新的资本结构-这两个领域 她认为，作为首席财务官，她为莱德后的成功做出了巨大贡献。然而，她最深情地回忆起的赖德经历是在FP&A职能部门内，这是她在金融职业旅程中的第一个目的地，也是她在InsightEnterprises，Inc.中的一个很好的目的地。 关于报告： 在我身边有一个伟大的团队的一部分是，我不必像以前那样花很多时间在日常指标上 。我实际上可以让我们的商业智能团队给我一份很棒的报告，让我可以看看，这反过来又让我把更多的时间花在战略部分和举措上，看看那里的并购机会，并决定我是否想发展数字创新，我如何找到这些公司？我可以花更多的时间在业务的这些方面。然后，关于日常结构和这些日常指标的报告，因为我的团队非常非常有能力处理这个问题。. 我认为，我们在这里始终如一地看到的一件事是，我们有一个每日统计数据，每天都告诉我们当天产品销售的趋势是什么。在一个月和一个季度的过程中，我们现在有10年的数据，我们可以查看这些数据，以比较产品的正常轨迹，以及我们如何相对于该轨迹进行叠加。这是我们看的一块。我们还从硬件角度来看积压是什么。我们从服务的角度来看我们的积压是什么。我们还有一个提交过程-这是一个每周的调用过程。本周-。 ly提交过程发生在我们的每个地区、北美、EMEA和亚太地区。 REPORTING革命 “在一个季度的第二个月开始时，我知道EMEA将达到他们的预算 ，因为我现在每周都知道每个商业领袖如何报告他们的数字。 这发生在三个不同的日子。你会发现我们和首席执行官、商界领袖一起坐在这些电话上。随着时间的推移，你从“承诺呼叫”中学到的是业务实际上是如何趋势的。你可以知道领导者是如何谈论事情的。今天，经过多年的经验，我知道在一个季度的第二个月开始时，EMEA将达到他们的预算，因为我知道这些领导人是如何报告他们的数字的。我可以看到这项业务的轨迹是什么，我可以带着他们要达到他们的数字或者他们不会达到他们的数字的感觉走开 。我今天意识到这一点并不是因为我是一个聪明的人，而是基于数据和你所拥有的关系，以及人们如何谈论他们的业务，以及他们是真的自信还是摇摇欲坠。你对业务的趋势有了一个了解，然后你就可以决定你想做什么，我们将如何改变它？我们需要制定什么样的桥梁计划 ，看看我们是否能真正做出月份或季度。The. 我们清楚地看到的另一件事是我们的现金状况，我们的债务。我们认为我们的运营现金流将是什么？ 这些是我们所看到的指标在。我的一件事 在生命早期学到的是，你总是和你周围的团队一样强大。● REPORTING革命 ThERepoRtINgMandate AshishParikh，HershaHospitalityTrust首席财务官 在1990年代后期，当AshishParikh在波士顿为FleetFi-financialGroup工作时，他接到一位叔叔打来的电话，涉及一家鲜为人知的酒店公司，他的叔叔和许多合作伙伴帮助建立和发展。 叔叔解释说，合伙人有兴趣聘请首席财务官，帕里克很快就明白了，他是叔叔心目中的候选人。 “100天中有99天，我可能会笑着告诉他，'我对住宿业务或房地产投资信托基金一无所知-这不适合我，'”帕里克解释说，他的叔叔感觉到了他的犹豫，并向他保证他和他的合伙人心目中的首席财务官是一个年轻的高管，他将能够与业务一起成长。 Parikh解释说：“这里有一群在路边汽车旅馆住了10年的合作伙伴，他们将公司从一无所有发展到了1亿美元的业务。” 尽管如此，随着职位的出现，某些妥协也随之而来。Parikh回忆说：“基本上，我们将搬到哈里斯堡，而我将在没有窗户的办公室里的Holi-dayInn的后面工作。”他告诉妻子，尽管非常支持，但建议他不要接受该职位，除非他愿意花3或4年的时间来评估该职位“并全力以赴”。 20年后，HershaHospitality在住宿空间内不再鲜为人知，该公司的投资组合包括48家酒店（拥有或共同拥有），其附属管理公司为Blacstoe和喜达屋等著名的酒店投资者和所有者运营130家酒店资本。Parih解释说：“并非所有业务都是一夜之间的成功。我想说这是20年的成功。." 关于报告： 在接下来的12个月里，我们的一个关键优先事项是继续审视我们的财务报告系统 ，以确保我们得到 REPORTING革命 “我认为有一波全新的财务报告系统。在这一点上，随着我们的持续增长 ，我们正在寻找 我们的财务报告系统，并看到五年前奏效的做法可能在五年后对我们不起作用。" 最好的数据，我们可以帮助我们做出决定。我认为有一个全新的财务报告系统在那里。我们在这一点上，随着我们继续增长，我们正在看我们的财务 报告系统并看到五年前的工作可能在五年后对我们不起作用。那么，我们可以建立的最好的系统是什么？ 在住宿行业，人们总是看到的是RevPAR，这是每间可用房间的收入。这是这个行业中使用最多的指标。您的入住率乘以平均每日房价是您每间可用客房的收入。我经常会说，“当然，我们必须把重点放在顶线上，但归根结底，是什么支付账单？是什么以股息的形式向股东返还现金？是什么让我们产生更多的自由现金流？”答案是EBITDA线，而不是收入，而不是RevPAR增长。.● REPORTING革命 一种易于旋转的pREScRiptIoN，以减轻重新设计 BrettWhite,CFO,Mindbody,Inc. 布雷特·怀特作为首席财务官的第一个任务之一也是他最艰难的任务之一。早在2001年，在甲骨文公司10年的职业生涯中，怀特回忆起他急切地进入他的第一个首席财务官职位——只是被交给了一个不那么令人振奋的任务。 在上任第一周的一次会议上，怀特受到了首席执行官的欢迎，然后他要求他齐心协力 ，执行一项计划，以裁减公司三分之一的员工，即大约850名员工。 “这是一个手掌到额头的时刻，”怀特说。“我意识到这不仅是数字的紧缩，而且需要做出的决定将对人们的生活产生巨大影响。” 十五年和四次首席财务官任职后，怀特接到了招聘人员的电话，内容涉及沿海的一家健康和保健业务。 “这项业务是一种经常性的收入模式和SaaS业务，所以这意味着没有更多的季度末指甲咀嚼的东西。对于一群一线投资者来说，这一切都非常频繁，”怀特补充道，他于2016年来到Mindbody的CFO办公室。 关于报告： 可以说是由Salesforce创建的SaaS业务相对较新。你发现的是，我们看了很多相同的指标，但今天发现的差异在于细节和及时性。从他的角度来看，你会看到每月增加到平台的收入，可能是总计，或者每周总计，这将是一个估计。现在我们可以每天看到它。我们实际上可以从我们的数据集市中获得实时馈送，确切地了解增加了多少订阅收入，确切地说是什么 。我们可以获得付款信息-。 REPORTING革命 “你有一个机制和一个团队，可以摄取这些数据并产生这些数据，这一点非常重要 对于管理团队来说，我称之为“那又怎样？” TION-不仅在总量上，而且在交易发生的地点和方式上，谁花费了什么。 你必须有一个机制和一个团队，能够摄取这些数据，并为管理团队产生我所说的“那又怎样？”，这一点非常重要。我们知道我们需要了解的三五件事情正在发生，我们可以立即采取行动。因此，我们不仅仅是生产大量的数据和仪表板，因为那实在是太多了。 我认为我最关注的是开发一种风格 沟通，并确保我的团队，财务团队，正在沟通正在发生的事情。这意味着三到五个人-人们需要了解的信息，他们需要为受众量身定制。我们已经开发了许多工具和会议节奏，我们将在其中每周讨论“所以什么？”这意味着订户业务中的“所以什么？”和支付业务中的“所以什么？”。这确实有助于 让我们保持一致。我认为我没有提出任何新的指标。我想认为我已经对 以管理团队和更广泛的领导团队可以理解的方式，将我们需要的基本信息具体化和公报 。● REPORTING革命 BuIlDINgABEtterDashBoard 佩里·威金斯，APQC首席财务官 当首席财务官佩里·威金斯讲述让他升任首席财务官办公室的不同开门机会时，APQC的财务负责人毫不犹豫地揭露了鲜为人知的感觉，这种感觉经常伴随着新的责任-不知所措的感觉。根据威金斯的说法，被新的责任所淹没的感觉是一种金融职业建设者有时应该津津乐道的经历，因为这表明他们被赋予了“成长的空间”。." “有一种表达方式-'运气是准备和机会相遇的地方。'当一家医疗保健公司内部出现机会时，我就做好了准备，而这个机会为我打开了很多机会，”威金斯说，他称赞早期的导师加强了他的职业重点，并指导他走上了他在担任不同财务职位时经常拓宽的会计轨道。 关于报告： 是什么让APQC的金融点击？为了真正回答这个问题，我想说我正在看的是我的运营领导者正在看的同样的事情，我之所以这么说-这可能对许多人来说很奇怪-是去年 ，在我任职的前6个月里，我们所做的与以往首席财务官任期不同的事情之一是，我们不仅提出了每周为公司发布的合并仪表板，而且还改进了我们的部门仪表板。在过去，这些可能会被推给领导者：“这是你的仪表板，这是你应该关注的”——这种方法。但去年我们采取了不同的做法，因为我分别会见了APQC的八位左右不同的领导人中的每一位。 Wetogetheragreedonwhatthecriticalmetricswereineacharea.Thiswasn’tmeastheCFO,asthe得力助手oftheCEO,telling REPORTING革命 “我们的仪表板是以协作的方式创建的，理解表格的每一侧-一边的cfo和cEo以及操作 另一方特定部门或地区的团队-对 他们认为这是关键指标。“ 他们，“嘿，首席执行官想要这个，作为首席财务官，我同意首席执行官的观点，你会收到指标，这是当我们每周或每月的领导力会议上聚在一起时，你会报告的内容。“我们的仪表板是以协作的方式创建的，了解到表格的每一方-一方的首席财务官和首席执行官以及另一方的特定部门或地区的运营团队-对他们正在视为关键指标的事情有不同的动机。 但伟大的事情是，一旦我们同意这五个 或六个关键指标，我们可以说，“如果我们正在打击，如果你的地区正在打击，你将在未来 90天内做得很好。”我们可以 展望90天：“我们相信我们将在2019年6月在这里实现这一目标，2019年9月将是一个伟大的月份， 十月将是伟大的。”因此，一旦您这样做并进行了这种合作努力，人们就会接受，因为这没有被推倒给他们，也没有被命令给他们或从高处颁布法令。这是 他们有发言权的东西，当他们离开房间时，他们同意对他们的部门和公司最