为您的企业制定 “恰到好处 ” 预算计划的最佳实践

电子书 通往现代规划的道路 假设情景规划: 为接下来的事情做好准备。 看到更大的画面。 就像生活中的许多事情一样，情景规划受益于更广泛的背景 。让我们从今天的商业格局开始。正如动荡的条件已经成为常态一样，持续规划和结果监控的需求也是如此。 在不断变化的世界中，只有一件事比业务敏捷性更强大：持续的远见。在动荡的环境中准确识别您的最佳，最差和最有可能的潜在结果的能力提供了显着的竞争优势。 情景规划并不能预测未来——它使你能够分析并为几种可能的未来做好准备。它在更广泛的范式转变中发挥着关键作用。 企业正在改变他们计划、预算和预测的方式。他们已经从传统的计划——一个封闭的、静态的、不频繁的流程，提供有限的、向后看的预期性能与现实的快照——过渡到现代的计划，它实现了一个持续的、开放式的、前瞻性的流程。 这个新的规划时代不断根据不断变化的事件重新确定战略活动的优先级。 现代规划有三个主要元素：它是全公司的、连续的和基于云的。 今天的商业领导者可能是持续的计划者。他们有远见的FP&A团队带领组织实现整体可见性、业务敏捷性和更好的计划成果。为了做到这一点，这些团队使用了新的技术、技术和流程。方案规划在他们的工具箱中具有重要的功能。 本电子书探讨了什么是方案规划，为什么它如此有效，以及在整个组织中使用它的最佳实践及其好处。 我们开始吧. 现代计划平台通过简化（如果没有消除）数据收集的耗时人工任务来促进最佳实践 “ 和验证。这样可以腾出时间进行价值驱动活动，例如建模和假设情景分析。通过设想和准备未来，组织可以更加敏捷，主动和成功。 DougHenschen 星座研究副总裁和首席分析师，“现代规划平台推动业务敏捷性和更好的成果”；2021年1月。 情景规划的兴起。 那么，计划和业务运营之间的关系如何变化？某些事情，例如高压决策和突发事件 ，将永远是业务中的因素。但是回顾一下及时为情景规划的演变提供线索。 直到2000年代，团队对他们的“计划A”寄予了极大的信任。有限的技术意味着固定的预测-在财政年度开始时进行-主导了计划并决定了现实。 FP&A团队认识到不确定性，但他们对此无能为力。一方面，他们缺乏洞察力和资源。 与现在相比，评估多方面未来情景的竞争压力较小。 如今，情况已经大不相同。超级竞争，大量数据和无休止的实时决策的混合物意味着单场景计划不再可信。 业务敏捷性已成为议程的重中之重。在加速的环境中进行预测和正确的路线的需求已经引起了情景规划的新时代。 大流行病加速器。 稳定的企业是健康的企业。如果说去年的颠覆给我们带来了什么，那就是最健康的企业创造了自己的稳定性。随着大规模的不确定性成为人们关注的焦点，企业通过改变他们的计划方式做出了回应。 在大流行之前，只有57％的组织每天，每周或每月进行预测。到2020年，这一数字已跃升至80％。数据见解-或缺乏数据见解-成为一个关键问题。到中间 在这场大流行中，组织认为信息不确定性是他们成功的头号威胁。 2019年、2020年和2021年的预测频率 （组织响应预测频率的百分比） Monthly 每周 Daily 2019 2020、2021年预期 57% Monthly 每周 Daily 80% 1970年代 1980年代 1990年代 2000年代 2010s 2020/后COVID-19 Environment •StabletoDisruptive •国内焦点 •金融危机•国际竞争 •全球经济•技术泡沫 •金融危机•恐怖主义 •缓慢增长•地缘政治不确定性•前所未有的变化 •COVID-19“伟大的加速器”•对不确定性的敏锐意识 技术 •大型机•纸张 •个人计算机•Visi-CALC/Lotus•ERP •Excel•PowerPoint•Internet •数字加速 •FP&A软件•分析 ? 信息来源 •报纸•图书馆 •互联网•互联网信息内容的异常增长 •无限和即时可达性 •无限和即时可达性 FP&A流程 •预算•差异分析 •滚动预测 •KPI •按需业务展望•PM:仪表板 •分析•业务导向 ? FinanceFocus •内部 •成本模型 •领先的公司添加外部视图 •是否需要外部视图？ 情景规划的演变 •反动•危机驱动 •主动应急计划•敏感性分析：如果销售额下降10%怎么办？ •领先的公司采用正式的情景分析 •综合情景规划利用率低 •方案规划利用率低 •COVID-19危机 •将SP纳入所有常规业务 规划和预测 金融专业人士协会，法新社情景规划指南，2020假设情景规划|5 Rampingupforecastsprovidessomecomfort.Ontheotherside,itadvertisesassumptionswithinexistingmodels.Informationuncertaintycreatedanew 什么对您的组织影响最大？ (COVID-19FP&A调查结果) 条件-财务规划师协会总结为VUCA：信息不确定性 75% 波动性：发生了什么？情况在意想不到的情况下迅速变化收藏和联系人68% 方式和历史规范对未来的预测能力较弱。 缺乏新客户/业务发展 68% 不确定性：接下来会发生什么？不确定现在，不确定什么 减少现有客户的需求 67% 下一步做表明预测范围更广或信心更低。 物流/供应商挑战 58% 复杂性：为什么会发生这种情况？ 流动性/资本 51% 没有明显的因果关系链。我们对结果进行建模的能力 金融市场（外汇、利率） 50% 基于已知变量减少。 劳动力可用性 40% 歧义：这是什么意思？因果关系不清楚， 材料和货物短缺 39% 进行解释和外推困难。 Other 31% 虽然最好的FP&A团队是组织的战略顾问，但VUCA动态的性质造成了巨大的障碍。所以团队需要方法来解决信息不确定性的清晰度。不仅快速吸收新信息很重要，而且还必须用作评估多个未来结果的杠杆。 金融专业人士协会，法新社情景规划指南，2020年 COVID-19可能不是永久性的，但准备工作的责任仍然存在。多种快速的情景规划提供了解毒剂。 敏感度规划 Somebusinessestrytoplanforscenariousing"sensitivityanalysis."Butthisisasoft,lesscomprehensivealternative.Thismodelshowshowsensitiveelementssuchasnetincomeandcashflowaretochangeinaspecificvariant. 相比之下，方案规划连接了多个敏感点。因此，规划领导者可以预测其环境中发生的相互关联的变化。 多场景规划是如何工作的。 FP&A团队使用它来可视化和详细探索多种(潜在的)可能性,而不是根据估计或假设做出财务承诺。 财务部向上和向下调拨财务绩效的多个要素，然后交叉检查各个维度对彼此的影响。在确定了每个场景中什么有效之后，财务部可以选择对业务最有利的方法。 Economicrecessionsareadeadusecaseforscenarioplanning.Toughfinancialcircumstancescanimpactpricing,newbusiness,costs,employeeturnover,andmore.Thisiswheresimulation.Byadjustingperformancethroughtheopsofyourbusiness 你的操作，并模拟你对这些初始条件的反应如何改变结果。 “ 我们能够轻松查看跨不同团队，实体，跨不同国家的更改，并获得完整的视图 这对整个业务和盈利能力意味着什么。 Director 财务规划与分析，Tenable，Inc. 场景规划如何增强业务敏捷性。 业务敏捷性可以分为三个部分。以下是场景规划如何强调每个部分： 1.愿景。 在不确定的环境中做好准备需要360度的视野；成功的FP＆A团队通过保持警惕和监视潜在的变化来认识到这一点。 情景规划通过拥抱不确定性来帮助。为动荡做好最佳准备的公司是那些积极以高保真度发挥可能的可能性的公司，这些公司使用了既定机制的全部权重，例如商业智能，跨职能绩效，竞争监控等。 2.认可。 当您将情景规划作为健壮过程的一部分运行时,您已经考虑了可能导致各种结果的事件模式 。 3.回应。 对于FP&A团队来说，寻找和识别事件是一个有用的工具。但是他们也需要协调预防或缓解反应。情景规划有助于预测和准备潜在结果的范围。 因此，您可以缩短实现响应所需的时间。 在COVID-19情况下，我们处于每周预测模式。积极的一面是，通过WorkdayAdaptivePlanning，我们能够立即将场景放在一起，并且灵活性是 “ 根据我们汇总的数据，团队对收入进行了高级调整，提出了如何管理支出的计划，并实时了解了这些变化如何影响EBITDA。 控制器 金融转型，RATPDevUSA 波士顿科学公司重新调整了其预算和计划流程。 波士顿科学公司面临的挑战是必须依靠IT支持来更新本地软件系统中的业务规则、计算和条件。 挑战 •依靠IT来管理预算系统 •缺乏对预算模型假设的可见性 •随着业务运营的变化，难以对系统进行更改 Results 通过将重点转向情景规划和分析业务影响，波士顿科学公司将预算和报告控制权交到了关键贡献者手中。 这使公司能够保持业务以最高的生产力运行。通过将其规划流程迁移到云端，波士顿科学公司设法： •消除以前花费在验证计算和跟踪活动上的大量时间 •改善财务和其他部门领导之间的协作和对预算和预测的共同所有权意识 •与内部部署企业软件的总拥有成本相比，实现300%的年ROI 你应该如何和谁计划？ 有效的FP&A团队不是在真空中存在的，他们在整个组织中形成了积极主动的合作伙伴关系，并带领企业朝着更有效的计划方向发展。 场景规划放大了这一必要性。毕竟，在建模场景中没有什么意义，不能反映功能团队认可的现实。从实际意义上讲，这意味着与更广泛的利益相关者联络。与运营业务领导者会面可以让金融收集观点并揭露自己的盲点。 例如，销售通常对市场风险的理解比对预测的理解更精细。需求计划领导者可能会胜过其他团队对破坏性事件如何影响供应链的理解。人力资源通常最了解情景如何影响劳动力需求。 至关重要的是，增加情景规划的频率有助于改善决策。大型企业的FP&A团队可能一年一次多次运行几个情景。对于中小企业来说，全年运行几个情景通常就足够了-无论是通知年度计划还是将应急事件纳入滚动预测。 更快的场景建模为TenableNetwork提供了可操作的见解。 Tenable是一家快速增长的网络安全系统公司。它知道需要更快地访问和分析其数据指标，以便了解增强其决策的关键趋势。 挑战 •如何以新的方式分析财务数据和指标，以获得支持全球增长的见解 •如何整合来自多个系统的数据以改进规划和预测 •更好的财务建模以改善高管决策 Results 它的FP&A团队选择了一个灵活的、集成的基于驱动程序的模型来适应快速的假设场景。这在不同的场景下解锁了更准确的预测。 •整合来自各种来源的准确数据，以创建稳健的业务运营模型 •轻松执行情景和假设分析，以确定短期和长期决策的预期结果 •快速制定准确的预测，以改善员工计划、营销投资和销售运营方面的决策 是什么使情景规划有效？ 情景规划是探索多种可能性的有力方法。但是，从中榨取最大价值的公司不仅仅是遵循步骤-他们根据他们试图遵循的核心原则调整方法。 有效的方案规划应符合以下标准： Itshouldrequireabroadbusinessperspective.Youcan’tsuccessfullycommittoscenarioplanningwithde