基于AI和自动化的增强型工作新时代：通过人机偕行提高绩效

IBM商业价值研究院|研究洞察 通增过人强机偕型A行I提工高和绩作效自新动时化代的 IBM如何提供帮助 IBM与客户携手合作，帮助他们应对独特的人才目标和挑战，深入理解劳动力现状，并制定相应战略以进一步提高业务的绩效水平。我们将共同助力创造业务价值，并重塑以AI为核心的人力资源流程。如需了解更多信息，请访问ibm.com/consulting/talent-management 2 摘要 AI正在开启增强型劳动力新时代—人机偕行将提高生产力并创造指数级业务价值。 人工智能革命已经到达拐点。 受访高管估计，由于未来三年实施人工智能和自动化，其组织40%的员工将需要重新学习技能。 对的工关键作。结构进行战略规划是成功 专注于持续改进运营模式的组织已经取得了出众的收入增长率。 极性。 有意义的工作可以激发员工的积 相对于自主权、公平性、灵活的工作安排和成长机会，员工更加注重工作的意义和影响力。 A将I会不取会代取不代使人用类A，I但的使人用。AI的人 随着人工智能(AI)的智能水平(IQ)不断提高，企业高管们正在竭力应对AI对企业的影响。AI的快速发展有望颠覆传统业务模式，并改变员工的日常工作方式。 为了应对这一趋势，一些企业领导者正在积极进行公司结构重组、提升新的技能和专业能力，同时取消那些已经过时的技能和专业。另一些企业领导者则专注于招聘人才，力争通过储备下一代人才来弥合技能缺口。这些都是短期对策，而无法解决即将出现的更加重大的问题—人们当今正在执行的许多任务，在未来的企业中都将不再需要。 AI和自动化正在人类与机器之间创造全新的分工模式。世界经济论坛(WEF)预测，从2020年到2025年，全球将有8,500万个工作岗位受到冲击，同时也将创造9,700万个新的工作岗位。1这一巨变将开启一个全新的增强型劳动力时代—人机偕行将提高生产力并创造指数级业务价值。 不过，这项技术变革也扩大了全球技能差距。世界经济论坛预测，从2023年到2028年， 44%的工人技能将受到影响，比上一个五年的预测值上升了9个百分点。2 生成式AI可能会促使这一比例进一步提高。根据IBM商业价值研究院(IBMIBV)最近开展的一项调研，五分之四的受访高管表示生成式AI将改变员工的角色和技能。3但在我们的2023年CEO调研中，只有28%的受访CEO评估了生成式AI对其当前员工团队的潜在影响。4 尽管各个不同级别的员工都会感受到生成式AI的影响，但预计初级职位的员工将受到最大的影响。超过四分之三的受访高管表示，初级职位已经受到了影响；而只有22%的受访高管表示，管理或高级管理层职位也受到了影响。 随着技术的不断发展，AI产生的影响可能会在整个组织内全面增强，管理和高管层也不例外（见图1）。任何级别的职位都无法独善其身。这将迫使高管重新思考工作角色、技能组合以及工作的完成方式。 图1 迎接变革时刻 受访高管们预计生成式AI将对下一代员工产生最大的影响。 到2025年的影响 极端影响重大影响中等影响 主高管级管理层/高级 中级管理层 第一线管理层 有经验的员工 初级职位 6% 9% 12% 3% 18% 29% 4% 13% 42% 6% 21% 48% 18% 29% 30% 问：到2025年，哪个组织级别的工作职位将受到生成式AI的最大影响？ 这会带来什么样的变化？企业领导者又应当从何处着手？为了回答这些问题，本报告借鉴了两项广泛的最新调研—第一项调研面向28个国家/地区的3,000名全球高管，另一项调研面向22个国家/地区的21,000名员工（请参阅第26页的“研究方法”）。 我们发现成功往往是由观念的转变所推动的。在增强型劳动力时代，领先组织的高管正在积极改进运营模式，以反映最新的工作方式（见图3）。 一部分绩优型组织以新技术为核心改进了运营模式，并由此实现了比其他组织更高的绩效。此类绩优型组织并不是直接将创新附加到过时的模式上，而是将业务拆分为最基本的要素进行全盘重构。但也有许多组织在行动上比较保守，不是“迎难而上”。这部分组织只是选择为其日常流程引入自动化，而不是通过重新全盘评估来寻找更好的前进方向。 尽管小幅改变可能会提高效率，但只是为糟糕的流程引入自动化并不会让这些流程变得更好。企业高管必须重新审视和重构运营模式，以实现真正的生产力提升，而不是让自动化去适应现有的工作流程。 根据在此领域的研究和经验，我们制定了一个路线图，可帮助高管带领组织迈入全新的增强型劳动力时代。为了帮助企业高管提升员工技能并建立竞争优势，我们确定了以下三个关键优先事项： –转变传统流程、工作角色和组织结构，以提高生产力并启用新的业务和运营模式。 –建立人机偕行合作关系，增强价值创造和员工敬业度。 –投资发展技术，让员工专注于更高价值的任务并推动收入增长。 实现真正的生产力提升。 为将糟业糕务的拆流分程为引其入基自本动要化素并进不行会全让盘这重些构，流以程提变高得效更率好并。 观点 重要 人在际AI关时系代能至力关 当今组织面临的最紧迫的人才问题是什么？为员工培养新技能。 根据我们的调研，受访高管估计，由于未来三年实施人工智能和自动化，其组织 40%的员工将需要重新学习技能。根据世界银行的统计数据，这相当于全球34亿 劳动力中的14亿。5 什么类型的再培训？平均而言，87%的受访高管预计生成式AI将增强而非取代人类工作角色。这一比例在营销(73%)和客户服务(77%)领域接近四分之三，而在采购(97%)、风险与合规(93%)和财务(93%)领域则超过90%。6 有趣的是，科学、技术、工程和数学(STEM)技能的重要性急剧下降，从2016年的首位下降到2023年的第12位。7随着对技术技能的需求更广泛地增加，许多领导者现在可能将技术技能视为最基本的要求。展望未来，企业高管更加注重培养人际关系能力，而时间管理、优先级排序、团队协作和沟通是重中之重（见图2）。 随着技术变得更加用户友好，员工无需高级技术技能也能做更多的事情。例如，借助无代码软件开发平台，没有编程背景的人也可以创建关键业务原型和应用。此外，随着机器接管繁琐的日常任务，员工可以投入更多的时间来解决问题，以及开展需要更强人际关系能力的协作工作。 这种从STEM技能转向其他技能的趋势凸显了人才格局的不确定性。员工所需的技能很可能会不断变化，也正是因此，组织必须建立一个灵活的结构来适应这种变化。 6 不过，许多组织仍难以确定其团队中已经具备哪些技能。而且，掌握和维护整个组织中的技能也只是第一步。为了确定要在哪些领域培养人才，并使内部人才流动成为招聘的可行替代方案，企业领导者需要可靠的劳动力数据。 那些采取正确行动的组织将实现丰厚回报：根据IBM商业价值研究院的研究，一部分技术采用者成功开展了再培训以适应技术驱动的工作变革，其平均收入增长率要比其他技术采用者高出15%。而注重AI的企业创造了更大的附加价值，其收入增长率要比其他组织高出36%。8 图2 新的技能范式 STEM技能的重要性急剧下降，而人际关系技能则上升至首位。 201620182023 员工必备的最关键的技能 42%●● 40%●● 38%●● 38%●● 35%●● 33%●● 33%●● 32%●● 32%●● 31%●● 31%●● 28%●● ●42% ●40% ●38% ●38% ●35% ●33% ●33% ●32% ●32% ●31% ●31% ●28% 时间管理和优先级排序 团队协作能力有效沟通的能力 灵活性、敏捷性和适应能力分析技能和商业洞察力 道德与诚信 行业/职业特定技能阅读、写作和数学能力 外语 创新和创造力 基本的计算机和软件应用技能 STEM技能 问：您认为当今员工所需要的最关键的技能是什么？ 信息来源：2016年IBM商业价值研究院全球技能调查；2018年IBM商业价值研究院全球国家调查； 2023年IBM商业价值研究院人才与技能全球调查 7 成为面向未来的企业 如果人才无法做到与时俱进，打造面向未来的企业就无从谈起。同样，企业也无法将面向未来的人才融入到过去的运营模式中。 在全新的增强型劳动力时代，如果企业领导者愿意质疑其业务模式所依据的假设，那么生成式AI有望开启新的机遇之门。事实上，根据IBM商业价值研究院最近开展的一项调研，83%的受访高管表示生成式AI将重塑其组织的工作方式。9 正是因此，重新设计运营模式的组织实现了比其他组织更好的绩效。在过去三年中，将运营模式视为企业转型核心驱动力的组织，在盈利能力、收入增长、创新和员工保留率方面表现出众（见图3）。总体而言，与表现最差的注重技能的组织相比，这部分注重运营模式的组织在竞争中超越其他组织的比例要高出44%。事实上，将技能视为企业转型关键驱动力的组织往往在多个领域表现较差。 哪些因素推动了这种竞争优势？具体来说，企业领导者可以通过以下三种方式调整其运营模式以支持增强型工作： –采用以产品为中心的工作方式， –利用数据驱动的洞察， –促进生态系统协作。 转及打变造运增营强模型式员有工助团于队促。进业务增长、推动创新以 图3 工作变革新时代 与注重技能的组织相比，将运营模式视为转型驱动力的组织在多个方面表现出众。 盈利能力/效率 ⯅55%效率更高 收入增长/效能 ⯅44%增长更多 创新 ⯅19%创新更强 员工敬业度 ⯅33%更加敬业 问：对于以下各项指标，您的组织在过去三年中的绩效与竞争对手相比如何？ 9 成效定义运营，而不是恰恰相反。 运营模式绩优型组织在采用基于产品的运营模式和敏捷工作方式方面取得了更大的进展，这意味着为团队设定要实现的目标，而不是指定要完成的任务。在这些绩效出众的组织中，近三分之一(30%)已经将其整个组织转变为这种工作方式，另有8%的企业已经超越其企业边界，与生态系统合作伙伴就此流程进行了协同。 与从外部招聘(43%)相比，此类组织还更加倾向于投资开展再培训(57%)，其比例比所有其他群体都要高。相对于追求当前需求较大的技能，然后再考虑如何使用这些技能，运营模式绩优型组织会定义流程和工作角色需要做出哪些改变，也就是更加注重目标和清晰度。 数据驱动的转型 要重新定义未来的工作方式，首先就要了解当前工作的完成方式。如果企业领导者能够将海量的企业数据转化为有意义的洞察，那么这些企业数据就可以帮助领导者缩短A点与B点之间的距离。 流程挖掘使用来自多个系统的大型数据集来分析业务流程的有效性，从而帮助了解哪些更改将产生最大的影响 （请参阅第11页的“MaxMara利用数据简化运营”）。根据IBM商业价值研究院最近开展的一项调研，65%的受访高管已经在使用流程挖掘改进组织中的工作方式。大致相同比例的受访高管表示，其组织通过流程挖掘在员工敬业度、客户满意度和创新方面实现了显着改进。10 但内部流程挖掘需要与外部对标分析相互配合，共同为高管提供所需的深层洞察。然而，许多组织仍然难以定义可在整个生态系统中通用的对标分析。75%的受访高管表示通用定义对于实现准确的对标分析至关重要，但44%的受访高管表示其组织缺乏这种所需的通用定义和流程框架。11 生态系统促进开放式创新 当每个组织的目标和能力得到明确定义后，领导者就可以简化整个生态系统中的工作。这种去重复操作让合作伙伴能够在整个网络中实现简化和自动化，并创造更有意义的业务成效。根据IBM商业价值研究院的调研，69%的受访高管表示，他们的组织由于参与生态系统合作而实现了更强劲的财务业绩。 不仅如此，组织还可以利用合作伙伴的能力来弥合技能缺口。近三分之二(65%)的受访高管表示，他们的组织由于参与生态系统合作而获得更相关、高度急需的技能。面对做出权衡的问题，受访者预计创新和技术人才是开展生态系统合作最重要的两大成果。 但是，生态系统合作并不会自动创造价值。每一个组织都必须明确自己需要特定技能支持的地点、时间和持续时间。生态系统人