首席执行官战略

I N D EP EN D EN T P U B L I C A T I O N B YC - SUITE 战略R A CON T E U R. N E T# 08 90 1 6 / 1 1 / 2 0 2 3 GOOD - LOOP 的首席执行官对有效的领导领导者可以采取的方式一个成功的 SABATICAL有什么首席执行长应该在社交媒体上吗 ？030910 0203C - S U I TE S TR A TE G I E SR A CON T E U R. N E THiramanvia GettyImages123“我们都只是想让彼此变得辉煌 ”艾米 · 威廉姆斯， 道德媒体平台 Good - Loop 的首席执行官 ， 讨论了需要改变的地方- 以及什么需要保持不变 - 当一家公司处理极端不确定性时凯蒂 · 斯科特“许多经理在谈论团队时都被教导说 ‘ 我们 ’ 。例如，他们可能会说 ： “我们有这个新的语言，我们很高兴能接受它，” 布什说，他解释说，这种语言不是创造归属感，而是冒着使人们的经历无效的风险。至关重要的是，这也阻碍了讨论，因为这意味着团队中的每个人都接受了相同的目标，并且已经就如何最好地实现这些目标达成了一致。他说 ， 领导者必须对他人的经历感到好奇。这需要积极鼓励员工分享他们对计划的任何担忧 ， 而不是默默地默许他们认为有缺陷的行动方案。Bushe 补充说 ， 当公司从层次结构的各个级别寻求投入时 ， 它们往往会做出更好的选择。Swash 同意 ， 并指出 “这里更大的主题是信任。前线工人是组织中最广泛信任的成员。如果他们受到我们的信任客户 ， 作为领导者 ， 我们也需要相信他们的想法。 “建设性的分歧看起来很像合作。这是科技初创公司 Storyblok 在产品开发过程中练习的东西。不同版本的成员对他们喜欢的潜在功能进行投票 ， 然后参加会议解释他们的原因。斯瓦什说 ： “安静的人不会让他们的同事们提出观点。 ” 他指出 ， 有些与会者总是比其他人更不愿意分享他们的想法。她建议主持此类会议的任何人都要有条不紊地在桌子旁工作 ， 并给每个人同样的发言机会。当您征求一些意见时 ， 很难达成共识 ， 但这是合作领导者需要变得果断的地方。布什建议为辩论设定截止日期。他说 ： “如果你告诉他们 ： ‘ 如果我们明天下午 2 点之前不能达成协议 ， 那我就自己打电话吧 ， 人们会很感激的。 ’ ”3%是员工增加的可能性将经历一个创新的时刻他们相信他们的雇主关心他们作为一个人 ， 而不是一个资源鳗鱼自由反对 “是一种'FJoanna Swash 喜欢发出的邀请.Moneypenny 是一家提供虚拟接待服务的公司 ， 该公司的首席执行官习惯于在每次内部会议结束时都这样说。她敏锐地意识到 ， 她在等级制度中的地位可能会使一些同事不愿在公开论坛上分享他们的观点 ， 尤其是当这些观点与她的观点不一致时。斯瓦什透露 ， 她 “有时会发现人们在想 ： ‘ 她想让我说什么 ？ ’ ”具有讽刺意味的是 ， 这是她真的不想听到的回应。这象征着她一直在努力摆脱业务的过分尊重。如果要避免有据可查的群体思维风险 ， 企业必须为不同的观点腾出空间。对拟议的行动方案进行建设性的批评可以引发健康的辩论 ， 进而产生新的更好的想法。这种适应性和创新在首席执行官中变得至关重要，这就是公司在许多领域正在经历的变革步伐。根据普华永道 (PwC) 1 月份发布的全球研究报告，39% 的 CEO 认为他们需要在未来十年内进行业务转型，以确保他们的持续生存能力。在英国的受访者中，10% 的人认为他们需要在三年内完成转型。但是流行的文化反对意见可能会阻碍创新。尽管普华永道调查的超过一半 （ 56 ％ ） 的首席执行官认为他们公司的领导者 “经常并且通常鼓励建设性的异议和辩论 ” ， 但三分之二的员工对此表示不同。对于这种差异可能有一些简单的解释。如果他们要进行建设性的辩论 ， 人们需要在心理上感到安全 - 也就是说 ， 不要担心说话的后果。Gervase Bushe 是温哥华西蒙弗雷泽大学 Beedie 商学院领导力和组织发展教授。他指出 ， 只有当组织的所有成员都承认并不是每个人都会经历给定的情况时 ， 心理安全才开始在组织中应用同样的情况。工作的好地方 (2020)关于三个关键业务挑战适应充满挑战的经济形势的营销努力。“今年的业务发展特别困难。时间 ， Good - Loop 是一种情感销售。我们向潜在客户推销的理念是 ， 我们可以让你为你所做的工作感到自豪。当事情进展顺利时 ， 这种说法很可爱 ， 但我们已经改变了过去 12 个月的谈话方式 ， 更多地关注我们如何帮助实现业务成果。“做好事是机制 ，但是购买的原因是在线广告非常烦人 - 我们正在使其变得不那么烦人 ， 并且更加积极。我们将使多巴胺受到冲击 ， 消费者可以对您的品牌做好事并建立信任 ， 这意味着他们将购买更多的产品。 ”让每个人在长期的不确定性中保持动力。“我认为保持能量水平将是一个巨大的挑战。对生意来说，这只是无情的几年。人们累了。我能感觉到它在我的公司 - 能量很低。“达到目标是销售人员的一大动力。到 9 月，我们已经足够了解这一点，我们意识到今年不会发生这种情况，但无论如何我们都需要继续前进。我们的销售不会像以前那样令人兴奋。这很艰难 - 这是您需要勇气，目标和信念的地方。你正在建造什么。 ”更有效地传达可持续性信息。“人们对可持续性的一些误解提出了一个巨大的挑战。叙述的重点是损失 ： 吃少吃肉 ， 少飞 ， 少开车 — — 损失 ， 损失 ， 损失。我还注意到 ， 尤其是在过去的一年里 ， 对地球有益的说法更昂贵。在许多情况下也是如此。例如 ， 能够买得起高档有机洗发水是一种特权。“但是 ， 可持续行为可以通过多种方式将更多的钱放在口袋里。减少食物浪费和在冷水中洗衣服是两个很好的例子。我们最大的挑战是转向叙述 ， 即您可以拯救地球和您的钱同一时间 ” 。在 T E R V I E W弗朗西丝卡 · 卡西迪L像许多成功的发现 -埃尔斯 ， 艾米 · 威廉姆斯在发现后开始了她的生意一个重要的问题 ， 并决定她可以解决它。她从事过广告工作 ， 包括在奥美公司工作三年 ， 她得出的结论是 ， 在线广告普遍令人厌烦。考虑到任何营销人员在广告活动上花费数百万英镑时都不想做烦人的事情 ， 这是一个值得解决的成本足够高的问题。她还注意到 ， 尽管品牌越来越多地谈论 “目的 ” ， 但实际上很少有人走。凭借这两个见解，威廉姆斯在 2016 年成立了 Good - Loop 。媒体平台使互联网用户可以选择观看该公司的合作伙伴品牌之一的广告，然后解锁由该品牌资助的慈善机构捐赠。这个想法是，观众对他们在网上消费的时间感觉良好，品牌与有价值的原因联系在一起，从而提高参与度。这种双赢的策略似乎正在奏效。Good - Loop 吸引了包括可口可乐，亚马逊和联合利华在内的几个大客户，以及去年 500 万英镑的 A 轮融资。它也成为负责任的企业的成功展示，获得 B 公司认证，并与雅虎合作，为广告商提供碳中和的媒体机会。但 Covid 大流行、乌克兰战争和业务成本危机的综合影响在过去几年里破坏了许多公司的稳定，营销预算和 ESG 目标往往是最先被取消的。尽管面临这样的挑战，威廉姆斯仍致力于在自己的业务中保持强大，有凝聚力的文化，因为它正在谈判这个特别动荡的时期。论领导力“我的领导风格非常依赖于我的经验 ， 那就是 25 岁开始创业。我从来都不是我自己公司中年龄最大或最有知识的人。我喜欢“ 总是和那些比你聪明的人一起工作 ” 这句话。我的工作方式很大程度上是信任人们并从后面领导他们。“我开始反思的一件事是 ， 我天生非常乐观。好的讲故事的人: 告诉来自激情的故事和来自脆弱的故事。我是那种充满激情的类型 — — 发出战斗口号的人。在过去几年的动荡中，这种做法取得了出色的效果，但它可能会产生一种虚假的安全感。有时我觉得我在团队中破坏了自己，因为我将乐观误认为是虚假的信心。我可能还是不太正确。“我培养了一种不敢承认自己做错了事情的文化。没有什么比认为自己是错误的，但比诚实和灵活更好的坚定文化更糟糕的了。从我开始 Good - Loop 的那一刻起，我就清楚地知道我想如何收到反馈。我必须确保人们知道我在听。现在我可以向我的团队成员提供反馈，他们知道反馈来自同一个地方 ： 我们都只是想让彼此变得辉煌。. "论混合工作“我们都是 Good - Loop 的混合工人。我们在 Covid 危机期间学到了很多关于我们如何运作的知识。 2020 年 3 月 ， 我在纽约和我新雇佣的美国销售主管一起看办公室。到那个周末 ， 唐纳德 · 特朗普关闭了边境 ， 我们正在紧急遣返航班。“接下来的几个月是如何虚拟开展业务的速成课程。两年来 ， 无论您是在池塘对面还是在街对面 ， 您都在 Zoom 上。这给了我们在美国发展的绝佳机会 ， 但有英国的管理费用。美国市场现在占我们营业额的 42 ％ 。“我想 ： ‘ 好吧 ， 太好了 -- 我们永远不必在那里开设办事处。 ’ 然后我回顾了两年的数据 ， 发现了一个关键的不同 ： 美国的交易规模更大 -- 平均而言大 2.5 倍 — — 但重复率明显较低。尽管我们可以打电话给 Zoom 并与那里的人交谈 ， 但我们无法用它来建立提供长期价值的关系。因此 ， 我们在今年年初开设了美国办事处。“现在 ， 我们在爱丁堡 ， 伦敦和纽约设有办事处。这些是我们共同建设的重要标志。它们不是真正的工作场所 ； 它们是聚集的空间。我们的文化是“ 从您要做到最好的地方做您的工作 - 我不在乎您坐在哪里 ” 。但是我们已经为合作 ， 反馈和构想开辟了专用空间。所有这些都是我们亲自做的 ” 。C - SUITE战略C UL T UR E体面的异议 ： 如何避免在董事会中进行集体思考许多公司声称拥有开放的文化 ， 但当员工提供关键的反馈时 ， 他们会感到沮丧。建设性的异议是健康的 ， 那么他们应该做些什么来鼓励它呢 ？尽管许多商业领袖声称很乐意接受建设性的异议 ， 但他们的行为有时会与他们的话相矛盾。如果他们观察到这种脱节 ， 员工可能会对越界变得谨慎。根据其联合创始人兼首席技术官 Alexader Feiglstorfer 的说法，在 Storyblo，任何员工都可以随时要求与高级团队成员会面。但他承认，并不是每个人都会有足够的信心这样做，并指出 ： “有些人会一直认为 ： '我不想浪费他们的时间。为了应对这种沉默，该公司每周一次将员工分成随机分配的一对人进行 “虚拟咖啡聊天 ”，Feiglstorfer 说。在员工通常可能与直线经理或亲密同事互动的情况下，这种安排 “给了他们机会 ” 。与各种各样的人交谈。 "对于那些努力为辩论创造安全空间的领导者来说 ， 解决方案可能在于简单地改变他们使用的语言。“如果我对某事有不同的思考方式 ， 那么将其视为 '异议' 将立即将其视为一种冲突 ， ” 布什说 ， 他建议将其描述为更具建设性。分歧意见为“ 做出贡献 ” 。他指出，在某些情况下，辩论可能不合适。例如，在危机时期，领导人需要专注于灭火，而不是举行小组讨论。这使得建立一种文化变得更加重要，在这种文化中，人们知道他们的观点将得到重视，在正常情况下，他们的雇主将寻求这种观点。他们更有可能相信偶尔的快速决定，如果它是在一个重视考虑辩论的组织的背景下做出的，只要可行。“随着时间的流逝 ， 这种气候是您无法伪造的 ， ” 布什强调。斯沃什对此表示同意 ， 并补充说 ， 在很少的情况下 ， 领导人不应该鼓励公开讨论。她说 ： “如果你还告诉员工他们被禁止谈论这个或那个 ， 我认为你不能说你经营一家开放、信任的公司。 ”最终 ， 企业必须给每个员工一个声音 ， 如果它要获得充分参与的劳动力的好处。分布在贡献者Francesca Cassidy Cath EverettRaconteur 的副手 30 年的编辑