怡安人力资本洞见季刊-2021.行业篇

怡洞安见人季力刊（资行本业篇） 2021第三期 关于我们 怡安集团（纽约证交所股票代码：AON）致力于提升决策质量，在全球范围内通过专业服务，保障人们的安全并丰富他们的生活。怡安在120多个国家和地区为客户提供清晰的建议与专业的解决方案，使他们能够充满信心地做出更优决策，护航业务、实现增长。 怡安人力资本管理咨询扎根中国市场二十七年，在组织能力与人才战略、绩效与薪酬管理、人才测评与发展、健康与福利管理等领域的研究与实践兼具广度和深度。怡安的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千家领先国企、民企与外资企业提供创新的、不断迭代的解决方案，助力企业实现组织与人力资源的数字化转型。 我们的荣誉 综合排名 2018-2021连续四年中国最佳人力资源咨询机构丨第一资源 2021金帜奖——最佳人力资源咨询供应商丨HRflag 2020-2021连续两年中国人力资源服务机构百强榜（管理咨询类第一）丨第一资源 2020大中华区最佳人力资源管理咨询机构丨HRoot 2020全球最佳人力资源服务品牌咨询类第一丨HRflag 2020中国市场最佳人力资源服务品牌100强（管理咨询类第一）丨HRflag 2019年度行业领军品牌奖丨中国财经峰会 2019-2020连续两年荣获广东省人力资源管理协会“金人奖” 薪酬绩效管理与人力资本分析 2021新旗奖(NewFlagAwards)年度产品大奖丨HRflag 2020大中华区薪酬福利创新奖丨HRflag 2018-2019大中华区最佳薪酬数据调研机构丨HRoot 2019新旗奖(NewFlagAwards)大数据类最佳解决方案丨HRflag 人才测评与发展 2021新旗奖(NewFlagAwards)-年度解决方案丨HRflag 2020-2021连续两年中国领导力发展HR臻选服务机构丨人力资源智享会HREC 2021中国招聘测评解决方案HR臻选供应商丨人力资源智享会HREC2020新旗奖(NewFlagAwards)最佳人才测评解决方案丨HRflag2019中国测评解决方案供应商5强丨人力资源智享会HREC 4怡安人力资本洞见季刊 本期导读（行业篇） 年末寄语 ·敏捷高效并举，走出舒适区|魔幻现实主义世界下的企业应对指南7 大健康 ·医药市场进入全渠道时代，组织与人才管理怎么做？11 ·精兵开源，数字创新|五大领域探索医药行业组织升级15 ·康美案上亿罚款掀起独董“离职潮”，乱象中如何确保独董权责利对等？20 ·如何打造一个成功的一线经理训练营？22 高科技 ·校招“供需双旺”，如何“赢在金秋”|怡安发布高科技行业校招最新“薪情”.26 ·以人为本，彰显长期主义|A股首家三种工具组合激励案例解析29 ·聚焦研发，持续加码|股权激励助力全球指纹识别芯片巨头构筑人才护城河32 怡安人力资本洞见季刊5 汽车 ·研发为王，数字先行|怡安发布2021年度汽车行业人力资本洞察36 ·能源变革如火如荼，看传统车企新能源转型期如何智选长期激励考核指标？40 媒体专访 ·怡安对话《第一财经》杂志：从关注到落地，ESG将会如何影响企业高管薪酬？44 年末寄语 敏捷高效并举，走出舒适区 魔幻现实主义世界下的企业应对指南 在近日举行的2021怡安人力资本行业峰会华南场上，怡安人力资本管理咨询全球合伙人、华南区总经理邵宇就近期的经济与市场动态以及企业的应对方向与策略发表了自己的独到看法。以下为演讲实录。 魔幻现实主义：高度不确定+高度竞争 一 在过去的两年里，我们经历一个魔幻与现实主义并重的世界。我们没有想到戴口罩会变成一个常规的社交规范，也没有想到中国会成为应对疫情最好的国家之一。当2020年大家对于业务持悲观态度，打算躺平的时候，我们也没有想到，几乎我们接触到的所有客户在去年下半年和今年上半年都有非常好的业绩增长。 但是，在最近这几个月里，我们又看到了一些意料之外的经济变化：北美市场同时出现了离职潮、薪酬高却又招聘难的现象；德国电价与天然气价格大幅上涨，CPI年率创新高；韩国肉类批发价格也达到高点；国内煤炭价格近期出现了大幅波动。 种种迹象告诉我们，整个世界似乎进入了新一轮的通胀周期，普遍的经济增长放缓。美林投行有一个概念，把经济分为四个阶段。第一阶段是复苏，在这个阶段CPI很低，但是经济增长很高；第二阶段是过热，CPI很高，经济增长也很高；第三阶段是滞涨，CPI很高，但经济增长不高；衰退，CPI不高，经济增长也不高。我们现在到底是不是进入滞胀周期，现在业界还没达成统一结论，但以上种种情况都表明，我们正处于一个高度不确定性的全球环境。 相较于全球，毫无疑问中国的情况稍好。虽然今年第三季度的GDP增速回落至4.9%，低于市场预计的5%，但整体来说也不算太糟糕。此外，由于在CPI里占比较高的猪肉价格下跌，使得我们近几年的CPI也不是很高。 当然，压力始终存在。除了猪肉之外其他许多物价的上涨，以及涉及教育、房地产、互联网、娱乐等行业的大环境变化，导致了部分资本流动与撤离。这种变化带来的结果之一，就是我们所说的“内卷”。 怡安人力资本洞见季刊 7 二人积力极资但源不变囿革于：舒打适造区敏的捷组组织织氛架围构，营造 “内卷”这个词最早来自于社会学的研究。举例来说，中国清朝晚期为什么无法进入工业化？因为在乾隆时期中国有3亿人口，劳动力的价格几乎为0。在这种情况下，中国社会自动把所有节约劳动力或提高劳动效率为主的技术改革全部封死，所以我们很难自我突出牢笼去实现工业化，这就是所谓的内卷。 而现在所说的内卷，除了那些管理带来的无效投入之外，大部分其实来源于过度竞争，而这种竞争态势在未来一段时间内并没有减少的迹象。究其原因，是因为我们并没有能够找到新技术与新市场。上一轮大规模的经济滞胀发生于上世纪70年代，最终被计算机与信息技术革命以及中国10多亿人口的市场开放所打破。而目前我们并没有看到类似的技术突破与市场开拓，而疫情的影响更是对企业的海外拓展带来了巨大冲击。在这种情况下，“内卷”实际上就是争抢存量市场。 既然有这么多困难，未来有没有出路呢？长远看，我们还是相对看好新能源、生命科学、半导体芯片这三个行业。但这三个行业的特点是周期长、资金需求高、不确定性大，发展前景依然扑朔迷离。 对于企业而言，不论是处于过度竞争的市场亦或是转型至新赛道，都会面临着高度的不确定性与高度的竞争态势。那么，企业应当如何应对这种局面？ 面对不确定性，我们需要敏捷，需要适应能力，需要留有一定的冗余。这是自然界解决风险的重要手段。但冗余代表着低效率，无法帮助企业在过度竞争的环境中获胜。对于企业而言，我们既要有冗余，又要高效，我们必须同时考虑这看似矛盾的两者。 在这个过程中，人力资源管理就需要面临变革。传统的人力资源管理，包括组织、绩效、薪酬等模块的设计，终究是工业时代下的产物，无法同时满足敏捷和效率。企业要变革，就需要了解什么样的组织、绩效、薪酬、团队才是真正符合未来需求的，才有正确的“折腾”方向。 ·前台精干化、中台业务化、后台市场化 我们一般把组织分为前台、中台、后台。一个符合未来需求的组织或许没有固定形态，但有几个原则： 前台精干化：不再用大兵团作战的方式，而是用特种兵作战的方式，且在某个点上敢于用多支部队轮番冲击，同时把各种各样的能力整合在前端的小团队中。这种小团队的特点一是灵活、成本低，二是整合度高，可以给客户最直接、最敏捷的响应。 中台业务化：大量职能部门都需要被纳入到中台，把自己的工作推到业务端。 后台市场化：通过外包或者转化为利润中心等方式，让后台更有活力，保持组织的敏捷。 怡安人力资本洞见季刊 8 这些变化，都需要员工离开自己的舒适区，让自己变得“不舒服”起来。只有这样，才能让整个组织始终保持积极活力。 ·员工股东同心，实现共同富裕 薪酬模块的问题已经从竞争力、结构、水平等领域开始延伸。核心问题之一是：员工跟股东之间的分配到底是什么关系？这两年，我们接触到越来越多的企业开始思考这个问题。企业想要充分激发员工的热情与动力，就必须把这个问题说清楚。 在过往的西方管理学的定义下，员工就是职业人，公司给职业人市场化的酬劳，至于股东挣多少，和职业人没关系。但这带来的问题是，职业人不会和企业共患难，更不会推动企业迈向成功。所以，必须要把职业人变成企业的同船人，变成命运共同体。而想要解决这个问题，最根本的方式就是把员工与股东之间的分配关系理清，实现共同富裕。这就是未来薪酬体系改革的主要方向之一。 ·注重共识达成，牵引组织发展 绝大多数公司的绩效管理都比较难做，因为绩效管理本身就是“反人性”的——没有人愿意给自己加指标。但绩效管理又不得不做，因为它解决的是企业里面代理成本问题。现在比较流行的方式是做OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果）。在早期定义中，有一句经典表述是OKR不作为考核指标。但目前国内的大部分企业OKR变成了考核工具，呈现出来的效果可能和KPI差异不大。但我们依然认为OKR是有价值的，因为整个OKR的过程其实是多轮上下讨论的过程，可以很大程度上快速提高共识，形成上下对齐，使整个组织处于一种动态的、有活力的状态。不过OKR需要大量沟通，整个组织动静较大，能成功实现有一定难度。但不管是OKR还是KPI，多轮上下沟通，特别是加大自下而上的沟通，是未来考核的方向。 ·加速人才迭代，打造年轻团队 怡安人力资本洞见季刊 如今，人才团队的整体趋势是年轻化。这里的年轻不仅仅是指年龄，更多的是团队内部心态、意识的年轻，尤 其是对于管理者。很多企业的老化就是先从关键人才的老化开始。如果一个公司高层梯队的年龄往上升，这家企业就有老化的可能。解决这个问题最好的办法是“折腾”，包括从组织、绩效、激励、竞聘等各个层面，让整个企业动起来，让中层拥有危机感，这就需要HR去驱动组织文化的年轻化进程。 我们认为，HR应该逐步成为变革的主体，因为业务的挑战始终在那里，而最终被淘汰的就是那些组织能力不够敏捷、不够效率的企业。未来很多变革的触发点都在人力资源模块，只有善于改革、勇于变革，才是HR未来的价值所在，也是我们对HR的定义。 那么我们变革最终需要达到的组织状态是什么样的？这里想引用我们之前访谈的一位上市公司董事长的描述：“我们希望我们的组织是积极但不舒适的”。这也是我们希望为客户打造的一种组织氛围——积极，但不囿于舒适区。 9 大健康 医人药才市管场理进怎入么全做渠？道时代，组织与 的变化？这些变化又对我们售营销 Q:作医为院医这药个企渠业道最在重近要几年的发客户生群了体哪之些一明，显准入工作队伍产生了什么样的影响？ 近年来，在包括带量采购等政策落地之后，过往以医院渠道为核心的医药及器械企业开始提升门店、电商等零售渠道的比重，并逐步形成了全渠道并存共进的局面。这对于传统药企的组织与人才团队建设提出了全新的挑战。 在近日举行的怡安人力资本行业峰会——外资医药与器械专场上，来自多家知名外资药企的业务负责人及HRBP共聚圆桌论坛，深入探讨了在当前外部环境下，全渠道销售铺开的局面对于传统医院渠道以及零售与电商渠道等新兴渠道的销售与人才策略的影响，以及未来组织建设与人才发展的方向。以下为圆桌讨论实录。 陈喆俊： Q: 我们对于医院和医生这个客户群体，最重要的思考是如何赋能给医生，以及如何让医生给我们赋能。如果是我们的产品非常有竞争力，我们更多地考虑怎么帮助医生在这个领域的学术发展得更好；如果我们是仿制药或者专利过期产品的企业，我们要思考怎么帮助推动医生在患者群体中的影响力。 另外一方面，随着医改推进，医院和医生的自主选择权正在变小。如何在相对较小的空间力与我们进行合作，这是我们需要思考的另外一个话题。 职位，什么样的人更容易做出业绩， 客户经理）这些跟医院营销队伍相关的 选对择于小包了括，医压药力代就表大、地了区。经与理过甚去至相K比A（，大更容易成功，什么能力比过去更重要？ 11 怡安