使用 Hoshin Kanri 将精益计划与业务战略联系起来 ， 推动卓越业务成果的战略一致性
ima 协会的会计师和 金融专业人士在商业 推动卓越业务成果的战略调整： 使用HoshinKanri将精益计划与业务战略联系起来 关于管理会计的声明 关于IMA®(管理会计师协会) IMA，被评为2017年度专业机构会计师/国际会计公告,是最大和最受尊敬的协会之一 专注于推进管理会计职业。 在全球范围内，IMA通过研究支持该行业，CMA®(Certified 管理会计师)计划、继续教育、网络和 倡导最高道德的商业实践。IMA拥有全球网络 超过100,000名成员在140个国家和300专业和学生 章节。IMA总部位于美国新泽西州蒙特维尔，提供本地化服务通过其四个全球区域：美洲、亚洲/太平洋fic、欧洲和中部 East/India。有关IMA的更多信息，请访问www.imanet.org。 关于管理会计的声明 SMA介绍了IMA在管理会计最佳实践方面的立场。这些权威专著涵盖了所遇到的广泛问题 在实践中。 ©May2018 管理会计师协会 10ParagonDrive,套房1 Montvale,NJ,07645 www.imanet.org/thought_leadership 关于作者 JdMarhevko,Accuride的QLMS和EHS高级副总裁，几乎参与了运营和精益六西格玛 30年。四个Accuride站点已成为AME的接收者制造卓越奖。Jd是这本书的合著者精益 管理层50-50-20。美国质量协会（ASQ） FellowandholdstheASQCertifiedManagerofQuality/Organizational 卓越(CMQ/OE)、ASQ认证质量工程师(CQE)和 ASQCertified六西格玛黑带(CSSBB)，她是黑人大师 皮带（MBB）。2018年，Jd被Crain's认可为密歇根州的制造业中的杰出女性。2016年，Jd被授予 Shainin奖章，并被评为美国前100名女性之一制造业.JD是ASQ质量管理的前任主席 部门（21,000名成员）。她在密歇根奥克兰大学工程学硕士 来自中密歇根大学的管理科学。她可能是请访问Jd.Marhevko@Frontier.com。 加里·科金斯是国际公认的专家、演讲者和书籍作者在业务分析和企业绩效管理 systems.Heservesasthepart-timeIMAexecutive-in-resident.他是咨询公司fiRMAnalytics-BasedPerformance的创始人ManagementLLC(www.garycokins.com)。他的职业生涯始于工业与一个财富100家公司担任首席财务官和运营职位。 然后，他在德勤、毕马威、EDS、 和SAS。他拥有康奈尔大学的理学学士学位工业工程/运筹学和MBA学位 西北大学凯洛格管理学院。你可以 通过gcokins@garycokins.com与Gary联系。 佩姆·史密斯是一名退休的fiNance和运营总监，在服务公司，制造组织和IT方面的经验 Programmanagement.AcertifiedSixSigmaGreenBeltthroughthe 美国质量协会（ASQ），他拥有理学学士学位密歇根大学的工业工程和MBA 来自圣地亚哥州立大学。他是IMA代表之一关于ASQ质量管理部技术委员会 治理，目前也是IMA领导层的院长 学院。您可以通过pem.smith64@gmail.com与Pem联系。 执行摘要 许多组织已经部署了各种流程和专业fi能力改进计划多年来提高效率和消除浪费。精益企业的纪律 为组织提供了减少浪费和缩短周期时间的绝佳机会流程，从而提高股东价值。建议改进领域 通过杜邦方程，该方程将股东价值与各种回报指标联系起来 投资(ROI)，如资产回报率(ROA)、净运营资产回报率(RONOA)、等等。在高层次上，精益通过寻求消除 不直接有助于客户生产过程或服务的活动 值并将支付。示例包括报废和返工、不必要的工艺步骤或零件和材料的过度移动。精益还通过以下方式促进减少投资消除超出需求的生产，并通过减少工作来提高吞吐量- 在制品库存。高效的精益组织——在制造和支持方面 领域-已证明在单位成本、吞吐量和生产率方面有所改善。当一个组织寻求实现精益的好处时，保持 公司的资源集中在明显支持 战略目标defiNedbyseniormanagement.ThisStatementonManagementAccounting(SMA)描述并演示了实现这一重点的工具HoshinKanri，该工具从 组织的战略目标，并提供有纪律的流程，以： •将这些目标流到每个功能区域， •Identifyimprovementinitiativesandprojectsthatsupportachievementoftheobjectives, ·制定运营绩效指标(OPI)，支持组织的关键绩效指标(KPI)，以及 ·为每一项倡议分配资源。 认识到在精益实施方面有连续的经验， SMA包括更详细地描述精益的好处的附录，建议的方法在组织中实施精益，选择KPI。 Introduction 自2014年以来，IMA®(管理会计师协会)一直与美国质量协会质量管理部（ASQ/QMD）财务技术委员会和治理，以认识到fi财务和质量管理的共同目标 组织中的系统。这些包括： ·维护有效的内部控制系统，包括业务和fi内部； and ·不断提高流程的效率和有效性，以实现卓越业务成果。 对高绩效组织的大量研究表明，一个充满活力的 和主动质量/精益管理系统(QLMS)可以提供fi财务效益fits，例如： •识别降低产品和工艺成本的机会，改进竞争力和专业fi能力； ·实施有效的flow方法，使产品和过程成为可能改进以促进fi业务的增长；以及 •实践和系统的持续和发展，以满足产品和流程要求和降低风险。 各种规模和复杂性的组织都有发展业务的流程战略。高度成功的组织因其能力而有别于其他组织 让组织的所有级别参与执行该战略的活动并为其注入活力 effectively.InQLMSterms,activitiesthatdon’tsupportstrategiesare“waste,”whichshouldbe 消除。因此，在职能层面，QLMS团队本身也应该将自己的倡议联系起来 tothoseplans.Onfifinancialstatements,activitiesthatdon’tsupportstrategicobjectivescanbe 反映在增加的成本或额外的投资中，导致投资回报降低 (ROI)，因此股东价值较低。 通过培训和工作经验，管理会计师处于理想的位置 与质量和精益经理成为战略合作伙伴，以实现这种方法的好处fits，提供对运营活动的fi财务分支fi阳离子的见解。 本管理会计声明(SMA)反映了fl的内在联系 在fiNance和质量/精益组织用于促进一致性的工具之间。通过实施最好的fi财务和质量工具，组织可以实现卓越的 businessresultscomparedtotheirpeers.ThisSMAalsoprovidestheessentialsuccessfactors 以及在整个过程中实施战略和执行之间的联系的潜在陷阱组织。 战略规划 在其核心，推动卓越的业务成果始于战略规划。RobertS.Kaplan哈佛大学的大卫·P·诺顿是战略研究领域最重要的研究人员之一规划和执行战略计划。1他们的研究始于1992年的平衡 记分卡(BSC)，这是他们为应对一段时间的 过度管理强调事后、短期的fi财务结果。BSC解决了 这种近视，并通过将注意力从管理上转移来提高组织绩效仅fi财务措施来管理fi财务和非fi财务运营措施 与客户、内部流程以及员工创新、学习和成长相关。这些 1罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿,执行溢价：将战略与竞争运营联系起来优势,哈佛商学院出版公司，马萨诸塞州波士顿，2008年。 在fl中报告了使用措施期间及时反应的时期。这在转向促进实现高管制定的战略和更好的fi财务结果。 在实施BSC的初步经验之后，很明显，更多的 Theresult 实现这一目标的关键是建立了战略制定和管理框架 使用称为策略图的工具跨fi财务和非fi财务维度。策略 映射过程认识到，BSC的成功取决于成功的标识fi阳离子 Theorganization’svitalfewkeyperformanceindicators(KPI).Inpractice,it’sdifficulttoseparate 重要的几项措施来自琐碎的许多没有fi的人，首先了解执行团队在哪里希望组织去。执行团队的愿景和使命解释了这一点，团队 必须为组织设定遵循的方向。这是执行团队的主要工作：设置和沟通方向。战略地图是这种沟通的有力工具。 图1说明了具有典型的四个堆叠透视图的通用策略图 （这些透视图可以针对特定的fic组织进行定制）。fiGure中的每个矩形代表一个战略目标，有适当的措施和目标，以及与之相关的 要改进的项目或流程。 图1：通用战略地图架构 Financial 最大化股东价值 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 客户 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 内部 Processes ▲ ▲ 学习与 Innovation 请注意，在具有向上方向的策略图中存在依赖关系链接贡献的累积效应。总而言之，战略地图从底部链接 向上透视： ·实现员工的创新、学习和成长目标有助于内部流程改进目标。 •完成内部流程改进目标有助于客户满意的目标。 •Accomplishingthecustomerloyaltyandsatisfactionobjectivesinachievingthe fi财务目标，通常是收入增长和成本管理的结合目标。 有了战略地图，人们的精力、优先事项和行动就会被调动起来，并专注于实现战略目标。战略中向上的方向箭头 maprepresenttheKPI.Onecansaythat,atthetopofthemap,maximizingshareholderwealth(或者，对于公共部门组织来说，最大化社区和公民价值)并不是真正的目标 而是实现所有与因果关系相关的战略目标的结果 关系。 战略地图作为组织的GPS导航器 把一个组织想象成一辆汽车。电机和传动轴是员工 他们的各种方法，如客户价值管理和服务交付。劳动力推动组织朝着其目标前进。总的来说，各种企业绩效管理(EPM)和企业绩效管理(CPM)方法，包括精益和 敏捷管理，充当相互啮合的齿轮。项目和流程充当燃料。如何将战略地图及其相关的BSC用作GPS路线 适用于组织的导航器-其中GPS的目标输入是执行团队的战略。如前所述，执行团队的主要工作是确定战略方向，而 其战略地图的“顶部”是其目的地-增加fi对股东的财务价值(或者，在 publicsector,valuetocitizens).UnlikeaGPS’sknowledgeofroadsandalgorithmstodetermine 然而，最好的路线是，经理和员工团队必须自己“规划”哪些项目，倡议和流程改进是实现战略的最佳途径。 进一步进行类比，当您在驾驶汽车时转弯错误时 使用GPS，GPS的声音会告诉你你偏离了轨道-然后为你提供与纠正措施驾驶说明。与GPS不同，基于日历和长周期- 大多数组织的时间报告会导致反应延迟。这可以减轻 通过监控实际和目标KPI之间的差异，作为及时的机会信号纠正措施。 最后，策略永远不会是静态的，而是不断调整的。这意味着目的地 GPS导航器的输入不断变化。结果是对 使用预测分析来确定满足需求的最佳目的地（策略） 与严格的流程相结合，以重新调整与每个倡议的联系，并项目。 调整策略 仅仅有一个战略是不够的-它必须在整个 组织、部门和个人目标都必须与战略保持一致，并且必须制定和执行行动计划或策略，以实现战略目标。在许多组织中，经理和员工不知道或不清楚 执行团队的战略。几年前，一个
