华为项目管理金种子高级培训教材

华为项目管理金种子高级培训 2020年7月 《PMDP+》课程框架：（预计总课时5-6H） 内容模块 说明 时间 项目管理基本概念与方法回顾 1）PMI项目管理回顾 1.项目管理的核心概念目标与制约2.从时间和空间两个维度加深对项目管理的理解五大过程组（时间）、十大知识领域（空间）3.强化项目管理另一核心概念计划与控制 45mins 2)IBEST简介 介绍项目管理者公司对项目管理者的期望（IBEST模型），分别对I、B、E、S、T做分享与讲解；各个角色对项目成功的价值与意义；澄清why要学习这门课程，即通过方法论指导实践，对工作中的典型场景、关键问题能够举一反三，提前思考、提前预防和布局，少走弯路、少栽坑 45mins 3)场景研讨一：NA业务拓展 1.用一个案例作为演练输入，结合学员自身实践，讨论输出NA业务拓展项目沙盘的5个阶段（项目管 理和角色认知在实际工作中落地的要点），总结每个阶段的关键动作和问题要点。 2.对沙盘中的每个阶段，老师讲解时列举代表性的案例，把该阶段的重要问题和核心动作深入研讨 3.案例阅读40分钟，5个阶段分为4组发表，每组40分钟（小组10分钟，全班讨论15，讲师点评交流15） 200mins 4）PMO运作经验分享 介绍华为公司PMO组织建设过程和运作经验，为渠道伙伴建设自己的项目管理组织提供参考（15） 15mins 学完本课程后，希望您能够： •深刻理解项目管理的基本概念与方法，建立项目管理思考框架 •结合IBEST理念形成项目作战思考框架，面对实际工作典型问题能够举一反 三，提前思考、提前预防和布局，提升项目(群)拓展和管理的效能效率 •了解华为PMO运作机制 •投入,态度决定一切! •空杯心态，有容乃大! •课堂结合业务，理论联系实际！ •学习目标将通过以下主要教学手段实现 案例演练:他山之石 讨论交流:开窗感悟 讲解互动:现场析疑 目录 1 理念方法&角色模型 •背景 •项目管理基本概念与方法 •项目管理领导力模型I-BEST 2 典型案例剖析&思考框架 3 华为PMO运作及经验分享 “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目” ——PMI主席PaulGrace 项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，懂项目管理在未来企业中大有用途！ 。产品问题攻关 程举办一场婚礼 销活动。筹办一次校友聚 调研。组织一次旅游活 。开发一门课 。搞一次大型Party 。 。组织一次营 。某产品市场 工作与生活会 HUAWEITECHNOLOGIESCo.,Ltd. 华为机密 6 动 。年度代表处组织优化。装修一套房子 项目管理提供了系统性的方法工具，帮助您更好地管理工作和生活，做事的目标更加明确， 工作更有条理，过程管理更为科学！ 建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人才 •“项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式：将原来管理项目的方法变成管理组织中一次性工作的方法，比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标 •工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式 项目组合 代表处 项 户 客 目 销售项目组交付项目组 …… 项目群 系统部 项目化管理“化”的是什么？ 局部转化全面变化相互融化标准范化 •将原来职能性的工作转化为项目 •将职能型组织转型为项目型组织+平台服务化 •职能工作项目化，项目工作职能化 （目标明确、策略灵活、结果可衡量） •按项目管理专业能力（标准和方法）进行管理 组织进化 •提升组织灵活性，适应不确定性 技术变化 我们面对什么样的变化 商业模式 价值分配变化 从价值链到生态 变化快 客户变化 B2B2C … 手 机 可穿戴 … 交 通 金 融 通 讯 竞争变化 •同质竞争，到异质竞争 •价值链竞争转向生态圈竞合 •速度、灵活愈发重要 •人才的竞争成为关键 区域 机关 向内看1/2：组织运作和作战指挥权前移，未来商业战争是一线团队的战争 •去中心化，减少决策层级，代表处作为战区自主作战；平台提供支撑服务，构建自适应的 代表处 少量决策/指导 基于“Buy-Sell”的能力支撑 基于SLA的服务 大平台示例，未穷举 资源中心 能力中心 解决方案 战略预备队 合同大师 履行 XX 功能 项目管理 三朵云 供应商 xxx 外部资源 企业使能 企业支持 创新与研发 政策与流程 战略与规划 企业文化与公司愿景 共享服务 财经共享服务中心 人力共享服务中心 采购共享服务中心 交付中心 供应 PO处理 在线商城 投标中心/DealHub 战区 管理体系，向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型 向内看2/2：以功能为中心向项目为中心转变 公司 公司经营 地区部/产品线经营 代表处/SPDT经营 代表处/SPDT功能：市场/服务HR/财经/战规.. 代表处/SPDT作战：市场/服务/研发… 地区部/产品线功能：市场/服务/HR/财经/战规.. 地区部/产品线作战：市场/服务/研发… 公司功能:市场/服务/研发/HR/财经/战规. 公司作战:市场/服务/研发… 经营作战功能 经营功能作战 机关主要在经 营和功能建设 越接近一线，作战权重越大 向外看、向内看，公司越来越多的的不确定性，项目作为公司经营基础，项目管理者作为主官，其首要任务是带领团队打胜仗 做职业化的项目经理 项目（群）驱动业务的变革，业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求，做职业化的项目经理 会系统地使用工具/方法成功交付项目，多样化的角色是下一代项目经理的标志 商业成功 要求成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的 结果（效率、满意度、绩效等） 项目交付实现从技术层面向商业层面转变 为公司创造价值 “ValueinTime”：项目经理要适应业务需求和机会的快速变化，为公司创造价值 提升公司的交付项目管理品牌，成为公司商业成功的核心要素之一 华为的项目经理就是CEO，我就是华为最 大的项目经理。 项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！ 要把项目管理作为核心竞争力来建设；我们强调项目管理中产生人才，项目管理 是我们最重要的基础培训课程; ——《任总与PMS高端项目经理的座谈纪要》 管理运作从以功能为中心向以项目为中心 进行转变，加强项目经营和项目管理。 ——《华为公司2013-2014年重点工作决议》 项目管理方法论 文化 体系 项目管理文化 项目型组织 项目管理思维 PMO职责/定位 项目资源度量体系 客户交付项目 网络部署项目管理服务项目 “管理项目”的管理和控制 决策和授权面向项目的经营管理项目管理质量保证体系 7级项目经理 6级项目经理 …… 培训服务项目 …… 决策决策任命 规则团队授权 KPI绩效考核 设计跟踪评价 体系客户 QAQA DRx 评审 评估和 改进 3级项目经理 任职认证体系 其他项目研发项目基建项目 …… 项目分级体系 项目管理流程 分析项目规划项目建立项目实施项目移交项目关闭项目 知识管理 采购管理 变更管理 工时管理 质量管理 风险管理 成本管理 进度管理 项目管理作业平台 作训体系 HQ资源池区域资源池代表处资源 资源管理体系 目录 1 理念方法&角色模型 •背景 •项目管理基本概念与方法 •项目管理领导力模型I-BEST 2 典型案例剖析&思考框架 3 华为PMO运作及经验分享 做正确的事，正确的做事，项目管理确保组织从战略到执行 愿景 使命 公司战略和目标 高层运营规划和管理 项目组合管理 日常业务运营管理（重复性活动） 项目群和单项目管理 •项目管理者的最终使命是要实现项目目标，但项目的目标和约束永远是一对矛盾。请结合实际项目，谈一下您对此的理解。5min 质量 范围 项目经理 时间 目标 成本 • 除了项目的时间、成本、质量约束外，还有一个最重要的约束就是项目范围 项目的约束边界可以互动也可以互换 • 项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段，虽然项目规模、复杂度各不相同，但都呈现以下项目生命周期结构 组织与准备 启动 规划 执行 监控 收尾 10大知识领域 结束项目 执行项目工作 开始项目 项目前期准备工作 项目生命周期 项目生命周期的通用结构 阶段关口 项目阶段潜在应用时间表 程度 风险 变更成本 高 低 项目时间 启动过程组规划过程组 执行过程组 监控过程组收尾过程组 努力水平 开始时间完成 在项目管理的体系结构中，过程还可按知识领域进行分类并被组织成十个知识领域。 1 2 3 整合 范围 时间 4 5 6 成本 质量 资源 7 8 9 10 沟通 风险 采购 干系人 基准计划 协调资源 范围管理时间管理成本管理质量管理 资源管理沟通管理干系人管理采购管理 整合管理 风险管理 防患未然 目标平衡 搞好关系 如何实现综合最优 指导 整合 干系人 进度 资源 什么时候做 范围 做什么 成本 需要什么资 源 内部资源 沟通 花多大代价做 如何沟通 质量 做到什么程度 外部资源 采购 支撑 如何实现综合最优 风险 2 7 知识领域 项目管理过程组 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 项目整合管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目工作管理项目知识 监控项目工作实施整体变更控制 结束项目或阶段 项目范围管理 规划范围管理收集需求定义范围 创建WBS 确认范围控制范围 项目进度管理 规划进度管理定义活动 排列活动顺序估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度 项目成本管理 规划成本管理估算成本制定预算 控制成本 项目质量管理 规划质量管理 管理质量 控制质量 项目资源管理 规划资源管理估算活动资源 获取资源建设团队管理团队 控制资源 项目沟通管理 规划沟通管理 管理沟通 监督沟通 项目风险管理 规划风险管理识别风险 实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对 实施风险应对 监督风险 项目采购管理 规划采购管理 实施采购 控制采购 项目干系人管理 识别干系人 规划干系人参与 管理干系人参与 监督干系人参与 小组研讨 •结合课前学习，请回忆并写出公司总结的通用项目管理过程关键活动 •第1小组：启动 •第2/3小组：计划 •第4/5小组：实施、监控 •第6小组：收尾 •讨论时间：5分钟 •讨论输出：小组结论写在大白纸上 •小组发表：2分钟/组 •立项申请 •组建项目组 •制定项目策划/任务书 •召开项目开工会 •创建工作分解结构 •活动排序 •资源工期成本估算 •制定进度计划 •制定风险管理计划 •制定沟通管理计划 •沟通管理 •项目监控 •变更管理 •评估与验收 •项目总结 •文件归档 偏差控制 偏差控制 实施轨迹 偏差控制 偏差控制 目标 项目启动 千里之行 始于足下 运筹帷幄 项目计划 决胜千里 言必行 项目实施 行必果 审时度势 项目监控 沉着应变 有始有终 项目收尾 如履薄冰 小结：项目管理文化 项目管理者要对项目成败负责，体现了重执行、负责任的文化 理念： 以客户为中心以目标为导向以计划为基础以团队为模式 工作特点： 领导跨专业的团队用沟通来协调成员无需掌握每种技术承担对结果的责任 关系：目标与约束时间与空间计划与控制 目录 1 理念方法&角色模型 •背景 •项目管理基本概念与方法 •项目管理领导力模型I-BEST 2 典型案例剖析&思考框架 3 华为PMO运作及经验分享 作为城市总经理，请结合当前管理的项目，谈谈您面临的主要 挑战和困难？10min BusinessValue 实现项目商业价值-结果导向 Execution Team 高效执行-执行力 领导项目团队-影响力 Influence Pr