HR典范实践案例集

BP 坚决不让员工成为服务KPI的机器·P35“双BP”模式让业务与HR更紧密了·P109 让蓝领从15000人到5000人·P67 留得住花容颜，练得好组织力·P07打造员工幸福的理想国·P82 HR典范实践案例集 逻辑的力量、精神的价值 目CO录NTENTS 前言 01 练好组织力 海马体：留得住花容颜，练得好组织力·P07老乡鸡：缔结“命运共同体”没有诀窍·P17 佛吉亚无锡工厂：激活员工，共创高效能组织·P27 03 HR与数智化 玛氏中国：用产品思维推进HR数字化·P59 徐福记：数字化转型，从15000人到5000人·P67 02 激活“个体” 蔚来汽车：坚决不让员工成为服务KPI的机器·P35周大福：通过激活个体，成为更佳业务伙伴·P42绿城服务：用智慧用工，助力“服务产品化”·P50 04 “人本主义”之路 05 HR团队的自我“革新” 中外运：1000家子公司的集团企业，HR如何改造自己？·P101新能德：“双BP”模式，让业务和HR更紧密了·P109 和睦家：吸引和聚集人才的秘密是“ICARE”·P75 敏实集团：用“全人健康”打造员工幸福的理想国·P82北京发那科：持续对员工好，是一种坚定的“选择”·P90 THINKWITHGAIA 写在您翻阅前 2021年，尤里奇和他的同事提出一个新概念："人力资源指引（HRGuidance）"。这背后蕴含着一个重要的观点：“标杆分析”和“最佳实践”的做法已经过时。 尤里奇当然有他的理由。“标杆分析”和“最佳实践”背后共通的底层逻辑是：向优秀公司的经验学习。在传统经营时代，这当然没有错。但在新时代，一个商业环境快速变革的时代，向优秀者学习的困境就出现了。这种困境如同一位企业家所言：“我很乐意别人来复制我们今天的实践，在他们吸收我们实践的时间里，我们已经转到下一个实践。他们永远赶不上我们。” 所以尤里奇创新性地提出“人力资源指引”的概念，以终为始，关注最终的预期成果，并用预期成果来“指引”应该采用的行动和方案。这种规范性的思维当然值得我们学习。 但是“最佳实践”就一定过时了吗？并不尽然。 如果只是把“最佳实践”理解为一种行为的模仿和细节的复制，显然这过于浅薄，落后于时代。但严格的“最佳实践”其实是对结果发生的 逻辑的追踪和分析。意味着我们不仅要看见“发生了什么”，还要看见“为什么发生”。通过对隐含于标杆企业行为中的关键驱动因子和自然逻辑的抽离，我们才可以去重新建构和复制。这就是“逻辑的力量”。 如果只是逻辑的抽离，过于冷漠。其实在“最佳实践”中我们还能看见另外一种力量——“人”的价值。没有一篇最佳实践是冷漠的，因为所有的最佳实践背后都能看见决策者、思考者、执行者和推动者。记录他们和他们的思考过程，能够让一切的行为过程显得更加生动，更加活泼，也更加充满力量。我们更愿意用“精神的力量”去描述这另外一种价值。 感受逻辑的力量，感受精神的价值，正如盖雅学苑的主张——向左看、向右看，最终回归自己。我们在反思性中才能收获更多的主张和动力。 在过去的两年中，我们访谈了30+企业的实践，这本「典范实践案例集」汇集了其中13家企业的实践。这13家企业中有我们耳熟能详的知名企业，也有隐形冠军，还有一些在业务上 尚未形成声量的企业，他们的实践有的或许已经拥有非常漂亮的产出，但也有一些仍处于探索阶段，我们并不确定他们就是“标杆”或“最佳”，或在将来一定会被复制。 但这13家企业的精神、思想和思考过程值得被记录。他们的HR团队积极求变，探索突破，走上台前成为业务的伙伴；他们的实践不盲目追赶潮流、复制最佳，而是与自身的现状和需求牢牢相扣，在当前有效，对未来有益。访谈过程中，我们并不想成为“偷窥者”，挖空心思地打探每一个细节；我们不仅关注他们“做了什么”、“怎么做的”，更关注他们“为什么做这件事”的底层逻辑。 我们将这些敢于探索、敢于突破的HR团队和他们的实践带到聚光灯之下，希望于人力资源人是鼓舞，于人力资源管理是指引。《案例集》的前三章节主要是从组织、个体、数智化三个角度来呈现企业如何练好组织力、如何激活个体、如何迎接数智化；第四章节主要呈现的是基于人本主义的方向，企业如何再建与员工的关系；第五章呈现的是HR团队对自己定位和价值的思考与重塑。 这些企业的实践或是探索的起点，但绝不是探索的终点。 未来的画布仍需要更多探索者描绘。 练好组织力 海马体：留得住花容颜，练得好组织力老乡鸡：缔结“命运共同体”没有诀窍 佛吉亚无锡工厂：激活员工，共创高效能组织 海马体： 留得住花容颜，练得好组织力 在你的组织，当需要横向协作时，是怎样的情景？ 通常是A部门主管找到B部门主管，沟通协调好后，再由B部门主管将任务分配给团队成员。 而后，A部门和B部门具体做事的小伙伴才会开始对接和协作。 这是大多数职能型组织的跨部门协作方式：金字塔结构中，跨部门协作要先从部门主管这儿“过一下”，由其统一调配和协调。过去，这种 方式保障了秩序和效率，组织伙伴也习惯了这样做。 这种方式的弊端逐渐显现：流程必须先经过部门主管才能继续走，进展缓慢甚至不畅；主管拥有信息和资源分配的权力，员工做事的导向逐渐变成以“以主管为中心”，而不是“以客户为中心”。另一件可惜的事是：员工的工作过多依赖主管来统筹和协调，难免会束手束脚，能力也难获得快速提升。 1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的 《再造企业：经营革命宣言》，描绘了一幅理想化的组织蓝图——“流程型组织”。流程型组织中，流程以客户需求为起点，打破了部门墙，跳过了部门主管，直接把关键岗位“端到端”地串起来。这条流程的终点，也必须是客户需求。 “流程型组织”的理想局面，吸引众多企业追捧：它真正“以客户为中心”，它更加畅通高效，它弹性敏捷。企业尝试着接近它，但尚无人能真正到达它。 总部位于中国杭州的缦图摄影（品牌名“海马体”）是其中一家。他们想在自己快速增长、身强力壮的发展阶段，用理性精益的方式逐渐“接近”它。2020年初，他们制定了为期三年的“流程型组织变革”战略计划。 2020年11月7日，盖雅学苑来到杭州，在缦图总部一间洒满阳光的小会议室，与缦图人力资源总监王向阳先生，探讨他们“流程型组织变革”的实践和思考。 “借假修真”的组织之旅 我们是在一个非常良性的阶段，选择开启这样的组织变革。 缦图摄影成立于2011年，从一间小小的摄影工作室起步。发展至今，已在全国74个城市开设了389家门店，拥有800万客户和6600位工作伙伴。缦图正值快速增长期，近三年业绩复合增长率达237%。他们期望在2027年，成为全球第1的摄影企业，全球前10的美学服务型公司。 “我们是在一个非常良性的阶段，选择开启这样的组织变革”，这和很多企业危机当头了，才不得不操刀变革不同。缦图对流程再造的理解，更多是一场“借假修真”的组织锻炼之旅。 缦图摄影确实也期望借此解决快速增长中必然出现的一些问题，比如“部门墙”和“人效下降”。 缦图创始人及CEO黄逸涵曾在一次分享中，描述了这样的画面： “有次过完国庆，运营总监和研发总监气轰轰地坐到我办公室。研发部门投诉供应链不能快速提供优质供应商，产品打样来不及，从而影响拍摄。运营部门投诉研发太复杂化了，门店服务一个顾客原本只需半小时，现在被拉长到一个多小时，导致堆单严重。” "这不是战略的问题，不是伙伴能力和意愿的问题，也不是产品和体验的问题，而是我们工作的方式出了问题。"如何打造更好的协作流程，从而让大家“看见”客户、打破部门墙、提升效率，这是缦图想在术上解决的。 但所谓"借假修真"，是指"流程变革"只是一个载体。 缦图真正期望达到的，是通过有意识的折腾组织，去抵消企业发展必然面临的"熵增"，去拉伸组织肌肉，去实现文化和思想的变化。 等），为不同阶段的所要达成的效果，赋予了合理期望。关于"流程再造"，缦图的理解是：所谓"再造"，不一定是立竿见影的巅峰性变化。从凭借经验的隐性流程，变成依靠系统的显性流程，是一种"再造"；过程中对流程反复迭代，推动它螺旋式前进，也是一种"再造"。 从2020年初启动至今，缦图到底做了什么？我们把它分为四个部分： 人的共识 变革不一定刀光剑影，也可以和光同尘 缦图是在良性发展阶段开启“流程再造”，它的动作显得理性精益。 “变革”听起来像是“猛药”，它常让不明真相的组织成员感到慌张。它代表要面对变化，要跳出舒适圈，甚至裹挟着刀光剑影般的人事变动而来。 缦图是在企业发展的良性阶段开启了“流程再造”，它的动作显得理性精益，甚至有点和光同尘的感觉。 缦图制定了为期3年的“流程变革”计划，并根据组织的实际现状（文化、IT建设、伙伴能力 人的观念共识非常重要。有了“流程变革”念头后，缦图组织所有高管，借助读书分享会共同研读哈默的理论，共同参与了流程变革的专业培训。高管层首先对“流程变革的重要意义”达成了共识，坚定了把它作为未来三年的重点战略之一的决心。 高层共识还不够，各部门一把手需要在部门内部培训和宣导：公司要做流程变革了。为什么要做流程变革？什么是流程变革？对组织有什么好处？对伙伴自己有什么好处？未来要达到的目标是什么？“只要被问起这些问题，总部和试点门店的任何伙伴，都能说上一二”。 紧接着是人的步调对齐，这就需要匹配角色了。 缦图专门成立了PPO项目组，负责规划、培训、推动、赋能流程变革。PPO项目组成员来 自总裁办、公司专家（内控、企管、OD等角色）、各个“端”的关键主管，以及外脑专家。 流程再造 流程再造是最核心的阶段，在缦图，它又可以分三个步骤： 1.确定“端到端” 梳理出流程的起点和终点，确保流程是完整的，重要原则是“从客户中来，到客户中去”。 2.确定角色 “端到端”确定好了，就可以相对容易地梳理流程中的关键角色了。关键角色包括流程owner （流程的主责任人，通常是由流程相关端的利益相关高管担任）、一条龙经理（流程推行的主牵引人，通常由流程中的关键岗位担任），以及流程中所涉及的所有关键岗位（即每一个 “端”点）。 3.流程再造 确定好“两端”和相关角色后，缦图才去开始真正的“流程再造”。 PPO项目组会先召集每条流程“端到端”全程涉及的所有角色培训，帮助大家了解、掌握和贯彻流程再造的几十条原则。 之后再去进行流程共创。“先有目标，再有流程”、“目标要高，流程才能突破”是PPO项目组会在共创中反复强调的。为避免“从众效应”限制了思维火花，缦图会先分组共创，进一步再结合碰撞。 “共创一条流程至少需要1天，比较复杂的需要2-3天”，通过“集体参与”，缦图不仅梳理出25条主流程，也使所有相关人员对这件事有了更多理解和更好共识。 缦图伙伴通过共创的形式，梳理和再造流程 精益化跟踪 流程再造是核心，但也只是起点。它要想被有效落地，必须靠精益化的跟踪。 缦图每2-3个月，就会去定期组织伙伴共同思考、复盘、迭代新流程，去讨论新流程是否有调整和优化的空间、是否存在需要解决的副作用和弊端。 为充分了解流程的运转是否真的穿透了“端到端”，PPO项目组会不定期去门店，与客户进行访谈，去直接“看见”市场端的反馈，像个体温计一样“感受”信号，进而转化为迭代深化、宣导赋能的具体动作。 管理配套 想要保障流程再造，管理配套必不可少。缦图也在绩效改革、任职资格、培训发展方向大举发力。 首先，由过去职能绩效为主的模式，改成了职能绩效和流程绩效各50%。将流程目标等达成情况，纳入了流程绩效。不仅“端到端”的所有人会利益共享，还会根据在不同端点的运作情况，重点考量个体对流程的具体贡献。 作为战略目标的一部分，流程变革和每一位高管的重点工作及绩效也是打通的。“比如我作为人力资源负责人，年底述职内容会包括两部 分：一.我作为流程owner，这个部分完成得怎么样；二.我作为人力资源职能经理，我为公司的流程变革做了哪些事、产生了什么结果、还可以做什么。”受访者举例解释。