【策略深度】日企出海图鉴系列二：四大舰队

技术优势：敢与美国硬碰硬（丰田、小松） 丰田：精益生产之下的低油耗，从美国到亚洲两度腾飞。日本汽车凭借小排量、低油耗的特征，上世纪70年代乘石油危机的东风实现全球扩张，在美国高歌猛进，1970-80年出口量扩张近6倍。90年代后，环保理念和亚洲市场崛起，带来日本汽车出海的第二轮腾飞机遇。丰田全球扩张的技术基础来自其独创的精益生产方式，将低油耗、性价比做到极致。 小松：锚定巨头，液压设备弯道超车。1980年之前，小松处于模仿和追赶阶段，锚定全球工程机械巨头卡特彼勒。此后随着美日基建需求退坡，房地产投资兴起，小松凭借液压技术实现弯道超车，进入出口扩大期。 赛道切换：犹太人卖豆子，新需求中的蝶变（富士胶片、奥林巴斯） 富士胶片：核心业务危机中的“二次创业”。2000年数码化大潮来临，富士胶片核心胶卷业务市场急剧萎缩，进行二次创业。公司运用自己拥有的技术强项和经营资源，在新兴领域进行大胆投资，包括三个方向：一是高性能材料，支柱产品为偏光板保护膜；二是医疗生命科学，包括化妆品、保健品、制药；三是印刷系统和文件处理，最终适应环境巨变而顺利生存。 奥林巴斯：从多元化发展到聚焦医疗。奥林巴斯以显微镜&相机起家，2008年前构建多元化体系，后聚焦医疗。2020年奥林巴斯占据全球胃肠镜市场70%以上份额，是胃肠镜领域的绝对霸主。奥林巴斯出海全球的成功，内因来自自身的光学技术积累，外因则来自日本老龄化趋势加深带来丰富的临床资源。 品类拓展：供给创造需求（日清、养乐多、格力高、尤妮佳） 日清：方便面开山鼻祖，杯面从欧美走向新兴市场。1958年，日清销售了全球第一袋方便面。1971年为进入美国市场，“杯面”问世。目前日清在日本方便面市场份额超过50%，是绝对的行业龙头；2022年海外收入占比37%，其中美洲与中国是最重要的出海方向，分别占比21%、10%。 养乐多&格力高：功能性食品的需求创造。日本以养乐多和格力高为代表的功能性食品创新，始于20世纪20-30年代增强体质，腾飞于80年代后期老龄化土壤。养乐多和格力高出海，不约而同将东南亚新兴经济体作为其首个目的地，而非进入美国市场参与激烈竞争，后视镜来看是一个正确的决定。 尤妮佳：个人护理龙头的持续创新和市场拓展。1963年尤妮佳正式开始生产销售“Charm”卫生巾，进入个人护理行业。细分品类的持续拓展和细节之处的渐进创新成为尤妮佳成长壮大的关键。在日本国内女性就业和老龄化加深的环境下，尤佳妮先后进入女性、婴儿、成人护理领域，同时1984年就开始拓展海外市场，将亚洲后发经济体作为其出海的主要方向。 供应链整合：“减法”的胜利（无印良品、优衣库） 优衣库和无印良品诞生于1980年代初期，成为经济增速降档时代中的简约、高性价比代名词。品质管理、成本控制、设计理念等多重要求之下，优衣库和无印良品不约而同走向SPA（自有品牌专业零售商），作为涵盖商品企划、生产、销售的垂直整合型商业模式，一方面减少中间商环节降低成本，另一方面通过供应链的精细管理把控质量，同时商品企划自主也保证了品牌的设计理念。二者出海都将伦敦作为第一站，但2000年后中国大陆成为最大海外市场。 从日企出海范式出发，中国企业不乏全球布局基础。 1）技术优势：三一重工、宁德时代、隆基绿能；2）赛道切换：杉杉股份、姚记科技；3）品类创新：极米科技、石头科技、九阳股份；4）供应链整合：名创优品、海澜之家、小米集团。 风险提示： 日本历史经验未必代表未来；技术发展和政策推进不及预期；地缘政治风险。 核心结论： 一、聚焦日企出海四大领航舰队，寻找制造&消费行业出海成功范式。 1、技术优势：敢与美国硬碰硬。丰田精益生产技术积累，低油耗标签乘1970s石油危机东风，美国市场高歌猛进；小松先模仿再赶超，美日房地产投资兴起，液压技术弯道超车。 2、赛道切换：犹太人卖豆子，新市场里的蝶变。富士胶片核心胶卷业务市场急剧萎缩，二次创业转型高性能材料、医疗保健，适应环境巨变顺利生存；奥林巴斯显微镜&相机起家，光学技术叠加老龄化土壤，转型胃肠镜全球霸主。 3、品类拓展：供给创造需求。日清方便面开山鼻祖，“杯面”创新打开美国市场；养乐多&格力高功能性食品创造需求，东南亚首选出海目标；尤妮佳细分品类拓展、细节渐进创新，出海新兴市场，终成日本个护龙头。 4、供应链整合：“减法”的胜利。无印良品&优衣库通过SPA（自有品牌专业零售商）模式，满足品质管理、成本控制、设计理念等多重要求，成为经济增速降档时代中的简约、高性价比代名词。 二、从日企出海范式看中国：谁立潮头？ 1、技术优势：三一（对标小松），宁德、隆基（丰田）； 2、赛道切换：杉杉股份（奥林巴斯），姚记科技（富士胶片）； 3、品类拓展：九阳股份（日清、养乐多），极米科技、石头科技（尤妮佳）； 4、供应链整合：名创优品（无印良品），海澜之家（优衣库），小米集团（无印&优衣库）。 引言：日本企业在“失去的三十年”中走出一条令人瞩目的出海成长曲线，成功走出一条从GDP向GNI的扩张的路径，也通过全球竞争实现国内产业结构转型。华创策略日企出海系列一《日本30年产业企业出海图鉴-20230726》从宏观和中观视角，描绘了日本过往30年出海产业更迭的浪潮。系列二中我们将目光投向出海的主体——微观企业。出海的领航舰队，也发展壮大为日企龙头和典型代表。如无印良品前掌舵人松井忠三所说：“没有在世界取胜的力量的企业，在国内也无法生存”。本文聚焦日企出海的四大领航舰队，从中寻找出海浪潮中的成功范式。 一、技术优势：敢与美国硬碰硬（丰田、小松） 丰田&小松：优势制造业出海首选美国，日式精益生产的胜利。以汽车、机械为代表的中游制造业占据日本出口的半壁江山，也是日本“出口立国”的基石。日本传统制造业的出口首要目标似乎总是瞄向美国，全球销量领先的汽车巨头丰田、工程机械龙头小松，首次出海都在竞争激烈的美国市场首先站稳脚跟，经历此轮考验后进一步走向世界。背后原因或许在于，在具备较高技术壁垒的复杂制造领域，日本作为后发国家，往往以学习欧美企业作为起点，在美国市场出海是自然的选择，如果成功则意味着日式精益生产和技术创新的胜利。 （一）丰田：精益生产之下的低油耗，从美国到亚洲两度腾飞 第一次腾飞：美国市场，1970s石油危机的机遇。据全球知名汽车市调网站Focus2Move，在轻型车辆方面，2022年丰田汽车以1000万辆的销量冠绝全球，遥遥领先于第二名大众的786万辆。相较欧美，日本在汽车工业上是后起之秀，“低油耗”是其最为亮眼的出海标签，新车百公里油耗明显低于主要汽车生产国。日本汽车凭借小排量、低油耗的特征，在上世纪70年代乘石油危机、油价飙涨的东风实现全球扩张的第一次腾飞，在美国这个“车轮上的国家”高歌猛进，据日本汽车工业协会数据，1970-80年日本汽车出口量从109万辆升至597万辆，扩张近6倍，其中乘用车是出口绝对主力。丰田在此契机下持续扩大美国市场份额，据《丰田公司概况》（2003年），美国进口丰田汽车数量从1971年29万辆升至77年48万辆，在美国进口汽车中的占比从2.9%升至4.3%，成为美国进口份额第一的汽车厂商。 第二次腾飞：1990s欧美市场环保节能，亚洲经济腾飞机遇。1985年后日本汽车出口见顶回落，一方面广场协议后日元升值压制出口，另一方面随着日本汽车在美国市场的持续扩张，美日贸易摩擦加剧，以丰田为代表的日本车企国际化方式逐步从出口转向对外直接投资。但90年代后，环保理念和亚洲市场崛起，带来日本汽车出海的第二轮腾飞机遇。一是，全球环境问题日益突出，欧美消费者对环保节能理念的重视程度与日俱增，丰田适时推出混动车款普锐斯，在欧美市场广受好评，美国环保署和加州空气资源委员会根据二氧化碳排放量评价其是美国最干净的车辆，2004年成为“北美年度车”、05年荣膺“欧洲年度车”。二是，90年代末期随着全球经济复苏，尤其以中国、四小龙为代表的亚洲市场成为这一阶段丰田出口份额扩张的主要增量。得益于奥田硕社长自1995年开始全面推进的全球化战略，丰田再度进入出海扩张期，1995-2007年，出口汽车从120万辆升至267万辆，在日本汽车出口中占比从32%提升至41%；与此同时，亚洲市场尤其是中国市场，也成为丰田对外直接投资的重中之重，1998年、2000年四川和天津丰田公司相继成立，2005年全新CROWN皇冠轿车实现中国制造。 图表1日本车百公里油耗最低 图表2 1971年后丰田在美国市场份额持续上行 图表3 1970s、1995-2008年日本汽车出口量上行 图表4 90年代后日本汽车出口亚洲份额上升 图表5丰田1995年后出口规模&占比大幅上升 全球扩张的基础：精益生产奠定技术优势。丰田作为日本汽车的典型代表，“小排量、低油耗”的标签背后，是丰田独创的“精益生产”的胜利。1963年丰田开始推广由大野耐一发明的生产方式，1970年丰田汽车生产效率已经较日美主要厂商表现出明显的领先优势：丰田每人生产的单位台数为40，超过日产的30，远优于美国通用5、福特6、克莱斯勒6。70年代丰田在已有优势之下继续进步，1980年单位生产台数达到68，与其他厂商的差距进一步拉开。“精益生产”的目标是降低成本从而提升利润空间，核心思想是“零浪费”，具体实现方式则是“准时生产”和“自动化”。“准时生产”即JIT（JustinTime）生产方式，意为只在需要的时候、按照需要的量、生产所需的产品，从而消除无效劳动和浪费；“自动化”则是在生产过程出现不良状况时，机械和生产线自动停止动作，以减少损失、节省人力、提高生产效率。精益生产方式之下，丰田将低油耗、性价比做到极致，从而奠定了其全球扩张的技术基础。 图表6丰田汽车生产效率领先日美主要厂商 （二）小松：锚定巨头，液压设备弯道超车 在英国KHL集团旗下《InternationalConstruction》（《国际建设》）杂志发布的全球工程机械制造商排行榜（Yellow Table）上，美国的卡特彼勒和日本的小松常年稳居前二，2022年卡特销售额375亿美元、小松246亿美元，二者合计占据全球27%的市场份额，而排名第三的徐工销售额134亿美元、市场份额5.8%，仍难望其项背。 进击中的机械巨人小松：锚定巨头，从追赶到弯道超车。据安琦晓《机械巨人小松》，20世纪60-80年代，小松的战略就是锚定卡特，“CAT公司的战略看上去似乎完备无缺，应有尽有”。小松的分水岭发生在1980年左右，此前处于模仿和追赶阶段，明星产品是推土机；此后则依靠液压挖掘机实现对卡特彼勒的弯道超车，明星产品转向轮式装载机和液压挖掘机。早期的小松以模仿为主，直至1960s日本开始资本自由化，允许海外厂家进入日本市场，小松不得不直面与全球巨头卡特彼勒的竞争，而现实的鸿沟是二者规模和技术上的巨大差距：小松经营规模仅相当于卡特1/10，推土机技术上，小松与卡特大修间隔为2000:5000小时。1961年小松针对推土机3000多个零部件开启全面质量管理，不顾成本、不惜财力凿出超越日本的工业规格JIS标准的优质产品。最终小松作为日本国内主力商品的中型推土机耐久性达到不亚于卡特产品的水平，并在日本市场长期稳居市占率第一。1970s年后美日城市化进程放缓，随之而来的是基建需求退坡，房地产投资兴起，建筑高层化趋势之下，地基深度加深，以液压技术为核心的挖掘机取代推土机，成为工程机械的主角。技术更新、产品换代，为小松提供了弯道超车和产品出海的机会，也是从这一阶段开始，小松进入出口扩大期。出海的前提是更新换代技术的领先优势，1963年小松与比塞洛斯公司合作，先后通过合作研发、获得授权、买断技术等方式掌握了当时最为先进的液压技术。80年代初期，小松凭借日元贬值带来的价格优势和液压技术对卡特彼勒实现全面赶超，在美国市场的推土机、液压挖掘机出口量大幅上升，据1988年《财富》杂志，1981-86年卡特在北美市场份额下降11pct，而小松市场份额从83年5%升至86年12%。 图表7 2