长城汽车(601633)专家交流会议纪要-调研纪要

长城汽车专家交流会议纪要时间：2023年5月17日星期三 【总结】 1.组织架构6.0： 1）各级别各部门引入外部人员，去配合长城的老人，实现驱动创新、降本增效；内外部人员业务基本不重叠，是竞争关系； 高级岗位市场化，解决新人权限不足的问题，更好地平衡权力和能力； 2）新设立了服务各大品牌的部门，支持各品牌互通和共享 3）优势在于高效迭代、快速落地；劣势在于组织更复杂了 3.李瑞峰总作用： 1）产品定位更清晰，从小众变成聚焦主流大众，对标市场成熟车型； 2.如何聚焦资源做大单品：1）匹配好资源，避免出现过去因作战单元多而身兼多职、低效的现象；2）各品牌主打热门车型，魏总亲自协调资源，避免内耗和争夺；2）定价上充分授权，目的是抢占份额、扭转市场认知； 2）主导魏牌的营销 4.新车订单情况： 1）蓝山：截至5.16大定约1.4万单；预计本周大定约1.8-2k； 2）枭龙系列：截至5.16大定3-4k 【问答环节】 1.请问公司现在的组织架构6.0该怎么理解？ 现在是把现有的长城双组织架构做得更极致一些。双组织架构是指引入了新势力或者其他主机厂比较有经验的运营外部人员，去配合长城的老人，比如说有10年或者20年经验的老领导。从科长、部长、副总监、总监的级别都会设置双组织架构。各个部门都会有，像用户运营部门、车联网运营部、智能座舱、技术开发、车型试制、商品研发都会做成双组织架构。 组织架构6.0其实是把双组织架构贯彻得更完善了： 1）一方面是持续贯彻，比如很多部门会有两个副部长或部长需要同时在岗，当其中一个人发生调整，另一个就需要补岗。现在已经贯彻到公司高级副总裁级别了，穆峰总裁往下的级别基本上各岗位都会设置双组织架构。 2.具体是怎么落到实处的？ 2）过去推行“一车一品牌一公司”，车型品牌公司本身具备比较强的运营话语权，品牌里孵化的比较成熟的运营经验、营销能力没有办法应用到其他品牌。而组织架构6.0也称森林型生态，各车型的商品战略、研发试制、技术开发能力、营销和运营能力是可以做到共享和统筹。组织架构6.0，在公司级别也新成立了服务各大品牌的部门，比如用户发展中心、渠道研究中心、用户运营共享中心、商业模式创新中心、数字化运行转型中心。它们的核心价值是支持各品牌发展、运营经验的互通和共享。 举一个具体的案例，在早年的时候，领导层都提到要做真正的深度化用户运营，推进真正的与用户对话的业务模式。在推进的过程中，花费了比较多的成本。但是包括长城在内的各主机厂现在面临的问题就是，用户运营考核销量不合理，考核用户活跃指标又比较虚。 因为长城是重用户运营的公司，其各品牌子公司、集团级的股份公司、技术开发的研发商品部门都会有自己的用户运营团队。基于这个背景又必须得去考核，于是长城引入了类似于咨询公司的思路，公司外聘了首席信息官CIO段仰圣，与高级副总裁级的CGO李瑞峰从职级上是一样的，他利用咨询公司的理念，对每项业务做成业务清单的模式，去构建指标体系去精细化考核，同时对现有的供应商体系进行了大洗牌。 现在相当于是公司自己招聘了一批团队给自己做咨询，自己对自己进行改革。这个思路在整个体系内正在推行，还会招聘了相应员工去落地。 3.今年也会出很多新车型，过去的作战群很多，导致资源内耗，今年的作战群有什么变化， 不同作战单元如何才能协同，或者公司怎么聚焦资 源做大单品？ 作战单元模式最开始是为了效率更高，速度更快。因为推出新车型的时候，马上成立一个作战单元，它可以很快的把各方面的品牌资源、团队的资源进行整合。作战单元里会有商品总监、营销总监、项目总监及相关团队，这些团队都是由各品牌里得精英强将组成。随着车型推出速度越来越快，就出现了一人身兼多职的情况，导致作战单元效 率很低。再加上作战单元可以确定车型什么时候上市、确定早期新车型上市活动的预算，具有单独的决算权，所以权限过大。比如说像当时坦克 300上市的时候，作战单元有好几个亿的费用，与它相关的坦克品牌公司也会有很多费用，多次投入造成成本很高。 现在改革机制是作战单元体系还是存在的，但很少会出现这种身兼多职的情况。第一，注重更多的是资源匹配的问题。第二，是现在必须要打热门车型，比如魏牌主要打蓝山，哈弗主要打枭龙，目前这两个车型都是魏建军总亲自带队。现在比较重点的车型都由老板亲自带队，各方面资源也可以更好协调。 4.现在是魏建军总亲自带队负责蓝山和枭龙吗？魏总是有最高权限，还是说只做监管？ 过去长城很多车型推出的时候存在协调不到好资源的情况，整个商品平台都处于一种竞争和博弈的状态，也发生过一些内耗。现在做了一些整改，魏建军总亲自带队，重新协调资源，解决现有复杂组织里的内耗问题。 他是类似于项目经理监管的角色，对资源协调、车型试制、上市商品过程中一些关键问题的决策，起到的作用还 5.各个品牌高层的人事调动有哪些？ 是挺大的。类似于背水一战，他相当于每个品牌挑一个车型，解决现有资源协调问题，尽量把这个车型做成目前市场上具备一定竞争力的重点车型。 首先是之前负责哈弗品牌的文飞现在去负责沙龙品牌。沙龙品牌合并到现有品牌中去。欧拉的技术负责人调整为董玉东。 李瑞峰总成为首席增长官，因为瑞峰总六七年前在长城基本上是三把手的角色，仅次于魏总和王总。 之前负责品牌用户运营的顾华军总，现在目前负责各大品牌的用户运营，相当于用户运营在长城中战略价值又被提升了。 6.李瑞峰主导发挥的作用？ 李瑞峰主要抓营销，目前的产品定位会做得更清晰。不会像过去出大量的、特别圈层化或特娱乐化、新潮化的产品，会更多的基于目前市场上的成熟产品去定位，比之前更加准确、有针对性。比如两款目前卖的还不错的车型： 7.技术上我们会有哪些动作？ 一个是蓝山就是照着理想去打的，价位竞争力就非常强，也是抓住了市场用户的喜好度；一个是哈弗枭龙，它是打比亚迪DMI车型。因为比亚迪DMI还是第四代技术，12月底会发布第五代。我们推出的枭龙其实承载的是比亚迪下一代的技术理念。所以枭龙在技术上有一定的领先优势，是一个很好的窗口期，希望成为目前哈弗的重点车型。 从现在到明年4月份之前，我们还是会把长城新开发的Hi4技术装载到更多车型上。Hi4技术是魏总亲自带队去快速攻关的项目，也是为了争取市场空间，本来计划在明年才推出，但今年魏总带队把这个技术提前推出了。 8.市场上有传闻魏总的女儿主管过之前咖啡系列的产品定位、命名细节，请问您对这块有了解吗？ 9.魏总的女儿现在还有担任什么职位？ 各品牌的名称明面上是用户共创的，但实际上是我们全程参与的。像哈弗大狗，其实当时用户投票不是叫哈弗大狗而是叫哈弗战狼，大狗是魏总自己的喜好。因为活动是我们做的，给领导加的票数比较多，最后选出来叫哈弗大狗的。其实很多车型的名字是魏总亲自去确定的。 魏总的干女儿目前是轮岗，让她熟悉中间业务，她对业务决策的影响比较小。主要的权限在长城实业，比如房地产、后勤、长城幼儿园、楼盘开发等。在造车生产这一块，她会贯彻一些魏总的想法和建议，实际上对业务的干预不是特别大。 10.目前蓝山累计的大定有多少？ 截止到昨天晚上24点，大定13600多单。这个订单是已经锁单的，因为蓝山车型发布之后，99块钱的盲订都会转成大定之后，会有个锁单的业务流程，锁单之后钱是不能退了，我们会去排产。 11.蓝山这个星期每天新增的大定订单有多少？ 每周交付量暂时在500辆左右，现在产能还没有起来，交付了不到2000辆。预计在这个月底之前，每个星期的产量能到800-1000辆，每周产量会爬坡。 蓝山这个星期新增的大定单估计在1800-2000单，上个星期有2000单左右。 新增大定锁单有两个来源：1)一是现有用户线下看车，去做的大定锁单。2）还有一部分是没有锁单的用户做的转化。因为目前产能没有跟上，我们没有说特别着急去打电话催着用户锁单，更多的是维护用户，去做转化。 12.现在是5月份淡季，6月份到后面逐渐步入旺季，目前热度还是持续的？ 对，蓝山这种6座车这个价位的车型，性价比是相当的高的。再加上现在还是有大量的订单没有交付，所以热度应该还是会一直保持。 13.枭龙MAX和枭龙大定有多少？ 截至到5月16号24点大概是3400多单。 14.正式上市当天转了多少大定订单？ 从5月15号正式上市到16号晚上，转了总共2200多单。 15.双组织职能中原有的人和有外部的人的定位和职能差别是怎么样的？组织架构会混乱吗？ 公司在组织架构5.0的阶段的确会存在比较混乱，职权不清的情况。当时公司的核心目的是驱动公司内部人员做创新和改变，原有保定团队有很多老员工。 在过去还没有做双组织架构的时候，依赖的是仙豆智能这家公司去驱动，在公司内部从运营、营销、互联网产品、研发、到智能座舱，以及娱乐化系统和车机功能，它都担任鲶鱼的角色。当时是仙豆在做的，它把车联网和车载智能的开发经验在长城落地了，就完成了它的历史使命。后来仙豆在整个体系中逐渐没有那么大话语权之后，公司现在希望通过新的形式来激发内部员工的热情，长城采取的策略是通过高薪去地引入外部非常有经验的人。招来了一些有新势力的、有其他主机厂业务经验的，德系豪华等的从业者。 在组织架构6.0之前，会非常明显看出内外部区别。比如说以前的老领导叫科长或者部长，新来的叫经理或者高级经理。现在不这样做了，所有人都叫同样的职称，比如说副部长。 当时在早期推动的时候的确会存在一些不稳定的情况，新来的人员有长达6个月的试用期，同时比如说base北京或者base上海的团队必须得在前6个月在保定。现在要求更加苛刻了，会要求必须得长期在保定base。很多新来的谁都不服，再加上对业务不了解，也没有相应的权限，所以没有办法去好好开展工作。 基于这个问题，我们做了一些调整。整个SVP级和CXO级也会引入外面的人，这个人会从组织规范上做文章，把具体的业务精确每一个部门下面的科室，其实也是给新来的领导更多发挥的空间，提供一个更加稳定的环境。基于更深层次的改革之后，现在不像之前变动得那么频繁。 那么现在随着高层对新来的团队支持力度越来越大，再加上各种各样的长期激励，比如股权的长期激励，新领导和老的执行团队之间的博弈会长期存在，是一个相互制衡的关系。相应地，比如带来了新供应商的竞争，对供应商的要求会越来越高，整个运营体系降本增效，重新评估各业务部门的KPI等。过去很花费成本的事情，现在尽量去做精简了。 但是实际上组织架构可能比以前更臃肿了，这有好处有坏处，它的好处在于长城可以快速落地一些其他主机厂落地不了的业务。比如社群运营，长城是真正意义上从主机厂的角度做社群运营，其实也得益于双组织架构的高效迭代和有足够的人员去落地。长城有比较完善的转介绍购车体系，这个也是很多主机厂没有的。每年可以通过转介绍卖很多车，也可以帮助把品牌的声量、影响力和内容传播做 16.双组织架构中责任怎么划分？观点会不会有冲突？架构体系会不会有一些冗余和复杂？ 得更好。所以好处就是乐园孵化很多创新业务，可以保证随时有足够的人做出快速响应；坏处在于会很复杂，会有类似互联网公司的文化，在这种文化下对人的考验就更加大。 长城每年都会有战略方针，战略方针会对部门的业务指标拆解成详细的指标。新来的人员会更多覆盖到原来没有的指标，相当于大家会在过程中去平衡、去博弈出都还能够接受的形式，过程中对于新员工的考核更大，因为老员工已经有比较成熟的解决方案了，比如说每年用户的活跃度增加多少、成本降低到多少、转化率提升多少、开发多少款精品、做多少款服务等比较确认的指标。新来的就要更多从新业务中去寻找新机会。比如在小红书平台上目前暂时还没有公司的核心用户群，没有种草官或者相应用户，那么新来的这些领导必须找一个自己能够cover的新赛道和新机会，去设置新的绩效考核指标。 总体来讲大家会有补充的关系，基本没有协同，属于赛马、相互PK的关系。一方面驱动老员工，另一方面给新员工提供发展的机会。 小鹏？ 考虑到现在王凤英跳