为东南亚制药行业带来变革性影响（英）2023

白皮书 为东南亚制药行业带来变革性影响 为什么和如何: 一个视角变换最佳实践 辛格医学院毕业，顾问，咨询服务，东南亚和亚太地区总部，IQVIA RAGHAV沙玛，助理总监，咨询服务，东南亚和亚太地区总部，IQVIA DEVARAJ苏，副总监兼马来西亚咨询主管，咨询服务，东南亚和亚太地区总部，IQVIAERWINWIDJAJA服务主管、印度尼西亚、IQVIA 表的内容 飞向月球的6唱同样的歌6从低挂水果7 构建你飞8 把鸡蛋放在多个篮子里8 利用变换作为加速器/推动者8 在游戏中提供“皮肤”9 评估和建立所需的能力9 作者10 11 介绍 在本报告中，艾昆纬亚太区概述了不断变化的情况。东南亚的医疗保健环境，推动了对变革性影响的需求，并强调了公司加速增长、保持竞争力和占据市场领先地位的八项关键转型原则。 VUCA世界中的东南亚制药业 在过去几年中，东南亚的制药公司在该地区实现了强劲增长，可能是全球增长最快的公司之一，这得益于个人收入的增加，中产阶级的扩大和私人保险的增加。此外，不健康的生活方式导致心血管疾病和糖尿病等慢性病的增加，这些疾病通常治疗起来很昂贵。为了满足这些快速增长的需求，增加了 100% 医疗保险的印尼人口到2019年 许多国家政府的长期医疗基础设施投资。例如，在印度尼西亚，政府启动了一项雄心勃勃的计划，到2019年将医疗保健覆盖面扩大到100%的人口。 然而，最近，COVID-19也远远对国家卫生系统和服务产生影响，对整个东南亚的卫生系统和人民造成直接和长期的后果。 关键的宏观趋势正在成为生命科学行业和医疗保健系统的影响点 ，如产品需求波动、供应链不可预测性，医疗保健利用率下降服务、行业内不断变化的工作方式等。 这创造了一个环境，其中波动性，不确定性，复杂性和模糊性（VUCA）是当今任何业务环境的特征。制药/生命科学行业也在这种环境中运营，在日常运营中面临越来越多的挑战。人口变化、技术和创新、全球化、产品和服务变化等加剧了工业复杂性。 企业正在通过加速医疗保健领域的技术采用 来改变他们的工作方式 有许多例子可以证明东南亚医疗保健行业的变化和不确定性的步伐： 技术采用 企业正在通过加速医疗保健领域的技术采用来改变他们的工作方式，但结果好坏参半。一些例子包括： 远程医疗 交付 E-detailing 印度尼西亚的医生越来越多地使用在线平台/医疗保健系统远程诊断和治疗患者，导致在线安慰数量急剧增加 马来西亚卫生部已开始为随访患者提供免费邮寄药品，以确保在保持社交距离的同时继续坚持治疗 医生每天通过多个平台（WhatsApp，Facebook等）看到来自医疗代表的50+基于社交媒体的联系人，这可能导致信息过载，表明需要更好地管理HCP参与 不可预测性在供应链 分销商报告说，在COVID-19期间，一些基本药物的供应链管理发生了变化，这产生了持久的影响。一些例子包括： 储备 配给 自给自足 各国增加/加快通过进口途径获取基本药物，以满足波动的需求 分销商向医院提供基本药物的临时危机应对配给，以在不确定时期管理需求 制药公司寻求长期供应，并拥有充足的供应成品和api 因此，有必要通过更好地了解基于疾病进展的需求水平、更好地管理库存、确定最佳API采购/生产等来评估采用新模式的机会。 转换的需要 如今，在东南亚开展业务的公司需要采取大胆的变革行动，不仅要保持竞争力，还要在市场上占据领先地位。在这方面，制药企业领导者可以考虑几个变革性主题的例子： 采用数字、数据和分析的激增 •数字生态系统的快速发展以及使用数字渠道与医生互动 •重新审视他们的上市模式，寻求预测分析来帮助优化站点足迹或扩大真实世界证据的使用，并在整个供应链和运营中采用运营4.0 扩展下一波创新 •随着mRNA令人鼓舞的证据点的出现，其他平台（如细胞和基因疗法以及“组学”）可能在克服具有高度未满足需求的衰弱性疾病方面发挥作用。 •公司需要确定如何迅速和积极地将投资组合转向以新的方式建立可能改变游戏规则的机会库。 利用伙伴关系作为一种竞争优势 •最近的经验证明了与监管机构进行更密切的对话，采用新的点对点协作模式以及参与生态系统（例如蓬勃发展的健康技术市场）的力量。 重新思考人才和领导 •快速转向远程工作，组织速度，提高决策敏捷性，拥抱灵活的工作方式，并寻找培养归属感的新方法 话虽如此，踏上转型之旅绝非易事，因为这涉及对当前工作方式的重大改变。70-80%的公司未能成功实施或达到转型目标有多种原因，其中一个主要原因是对变革的抵制和整个组织缺乏领导支持。 转换的关键原则 1。飞向月球 通过与东南亚医疗保健和生命科学行业的各种利益相关者合作，我们观察到帮助组织克服传统障碍并带来转型影响的八项关键原则。 设定一个理想的目标至关重要，即远高于当前增长速度组织。这些目标是自上而下的假设，包括当前的市场状况和关键产品类别的市场领导地位。推动目标边界很重要大大向前的组织传统上认为是可以实现的。同时，获得上级愿望的一致性至关重要 领导先与中层管理人员分享。 例如，一家领先的制药公司设定的收入运行率目标通常为3-5倍 组织在未来5年内可能实现的估计基准收入。这一愿望是由多个大胆的假设设定的，包括市场领导地位。在实际设定目标之前，执行团队致力于将领导力思维模式塑造成“第一天”初创公司的思维方式，从多个方面追求积极的增长。 2。唱同一首歌 至关重要的是，要制定一个综合的变革叙事，包括组织增长愿望、转型支柱、前进的运营计划和改变当前工作方式的动机。 接下来，计划多个参与会话是关键在整个财政年度提供一致的服务向所有员工发送消息，同时充分说明这对他们每个人意味着什么。 识别和打破通常伴随任何大规模转型计划的神话也同样重要。 此外，纳入变革推动者计划是一项无悔的举动。变革推动者通常是在组织中工作了3-7年的高绩效员工，他们可以在转型中与各种利益相关者进行互动。 一个领先的制药公司最近在该地区在转换工作,与他们的文化/沟通团队一起进行了多次头脑风暴会议，规划不同的适合文化的传播计划（例如，路演、市政厅、领导午餐、备忘录、视频消息、QBox等）。消息传递 每场会议都是根据观众量身定制的，以推动关键目标。沟通驱动从领导层调整会议开始，然后分支到组织范围内的计划，以一致地传达关键信息。 3所示。从低挂水果开始 任何新的转型要想成功，关键是在一段时间内建立临界质量势头 。转型努力的背后是维持的，并且扩大规模。根据这一原则，公司可以根据组织的当前状态确定一些相对容易执行的速赢计划，同时释放合理的价值以产生动力。公司通常可以在短期内（在计划启动后的3-4个月内）开始执行和跟踪这些计划，同时为更长期的转型杠杆（即组织结构重新设计，填补能力差距等）奠定基础 。 例如，一家领先的制药公司确定了通过一系列优先级研讨会在短期冲刺中追求的前几个计划。第一项未优先的其他举措冲刺但有希望被选中在进一步的实施冲刺中进行开发。这是在随后通过联合规划/完善优先举措， 估计潜在的上升空间并启动执行，即使在计划组织重新设计和能力建设时也是如此。 4所示。构建你飞 一个人只能在骑自行车时学习骑自行车。无论一个人在坐上座位之前计划了多少，除非你坐在座位上，否则无法教授平衡和向前驾驶的艺术。同样，转型计划需要嵌入对行动或实现结果的紧迫性的强烈偏见。虽然战略规划和勤奋总是有帮助的，但它是对于实现实现良好平衡以实现行动至关重要 在计划进行时在地面上。早期失败和正确路线更容易，而不是行动不够快，使组织过度计划或战略疲劳。 通常，在开始执行计划之前，倾向于等待一切准备就绪100%。组织很少有完美的数据或完美的条件来启动新计划。 在我们的经验中,80-20规则效果最好;作为一旦有足够的证据点来执行转型计划，计划所有者就应该 尽快开始实施该倡议。运行飞行员通常是低投资测试和完善特定计划的方法。 倡议的实施应由倡议所有者自己推动，组织领导层扮演发起人的角色，从而 他们专注于消除阻碍或阻碍团队进步的瓶颈问题。 在东南亚一家制药公司的转型之旅中，推动战略计划 收入上行空间，他们只计划了足够的计划，但没有在启动执行和跟踪之前进行详尽的工作。他们为倡议试点定义了“在哪里玩”（例如 ，地理位置、渠道、帐户、产品等）并设定一些关键里程碑（以及时间表）。 但是，他们并没有诉诸过度计划的每一个 详细信息和值得信赖的计划所有者，以通过适当的指导规划自己的路径。 5。把鸡蛋放在多个篮子里 转换在动态内部和可能产生重大影响的外部环境影响实现的价值和速度。至关重要的是，转型网足够广泛，以涵盖一系列业务部门（产品、渠道、地区等），以对冲不确定性并提供健壮的总回报率转换工作。 这已为一家领先的制药公司付诸实践，该公司规划了他们的转型议程多元化的产品组合,频道（国内私营、国内公共、国际出口）和地区（一线城市、二线城市、国际市场）并行。在课程中 在转型方面，由于市场动态，一些举措表现优异，而一些举措表现不佳，超出预期，为更广泛的组织提供了强劲的整体上行空间。 6.利用转型作为加速器/推动者 从战略上将转型定位为倡议所有者成功的传送带非常重要 而不是过度跟踪/审查的系统。在与中层管理人员的大多数1-1非正式对话中，发现了对绩效评估的额外审查/影响的担忧，这些审查/影响阻碍了他们积极参与转换工作。转换应该 被定位和执行为思想的孵化器，提供的资源不仅可以加速想法/创新，还可以加速个人职业生涯。 还需要建立一个以许多名称（PMO，TMO，TO，RDO）而闻名的治理基础设施，并负责推动多项举措的实施。该机构举行控制塔会议 这不仅使倡议所有者承担责任，而且还提供了获得高级领导和资源的途径，以消除瓶颈挑战。 转型应设计为一个平台，为员工提供独特的机会来推出创新理念 ，获得必要的预算和高级领导层的关注，以消除瓶颈问题并产生真正的增量影响。将这种影响与适当的激励联系起来（下面的第#7点），提供了一种强大的机制，可以推动员工与转型握手，同时保持他们对计划的主人翁感。 7所示。在比赛中提供皮肤 由于大多数转型活动最初需要超出员工的典型职责范围，因此必须多管齐下 设计和部署激励/激励计划。这些计划可以包括财政和非财政激励（例如，承认、选择性培训/）增长的支持等)。 在该地区最近的一项转型计划中，为所有利益相关者设计了KPI ，以及用于计算和支付额外SOP的SOP满足一些雄心勃勃的人时的经济奖金增长目标。此外，还举行了领导者午餐会，并发送了全组织的表彰电子邮件，以表彰转型中表现最佳的员工。 8。评估和构建所需的功能 在转型方面，一个经常被忽视的因素是对新功能的需求，不仅要执行计划，还要超额交付 在他们身上。组织往往会遇到这些差距，而不仅仅是硬技能（例如，渠道销售能力，围绕 产品，GTM要求等）但更柔软更是如此 技能（例如，协作、沟通、人员/行政领导等）。至关重要的是，在公司设计计划并选择个人来执行这些计划时，及早发现能力差距并通过适当的措施解决。 该地区一家领先的制药公司将能力建设作为转型议程的核心。公司踏上了为更广泛的定义能力框架组织,开展一个无所不包的涉及不同技术的能力评估（例如，3600反馈，历史绩效评估等） 。在进行更广泛的评估后，进行了人才决策研讨会，以对关键角色（例如，现有员工的角色安置，雇用外部人才和更广泛的组织技能提升等）做出适当的决策。 结论 由于东南亚仍然是许多制药公司议程的中心，并有望推动到2030年的很大一部分增长，胜利者将是那些能够抓住的人。先发优势的押注。 从组织、文化和交付角度为成功做好准备仍将是基石适用于寻求逐步改变业绩并产生变革性影响的公司。 关于IQVIA亚太 IQVIA（纽约证券交易所代码：IQV）是为生命科学行业提供高级分析、技术解决方案和临床研究服务的全球领先提供商。艾昆纬在各个方面建立智能连接 通过其分析、变革性技术、大数据资源和广泛的领域专业知识 。艾昆纬互联智能™以