销售管理成长手册

本手册制作的初衷： 旨在引导企业走出销售管理、流程建设方向中的迷茫与困境。 由简道云CRM团队携手行业化专家共同打造，共计68页，覆盖销售业务方法论、管理原则、工具指南、实战演练等100+专业知识点。 希望可以帮助企业，从目标设定、过程跟进到绩效达成，科学把控销售管理全流程。 您还可以扫码免费预约简道云CRM的业务专家，为您远程演示产品，欢迎您与我们交流。 CONTENTS 目录 内部管理篇1 1销售经理是做什么的？ 销售经理五大职责循环图2 销售经理角色九宫图3 销售经理人群画像四宫格3 销售经理自检清单4 销售经理和销售高手的四大区别4 相比较销售高手，销售经理需要知道的两大原则5 2销售经理如何管理团队？ 四类常见销售组织结构类型6 销售团队发展的五个阶段7 3销售经理如何管理人才？ 选拔人才8 培育人才9 使用人才12 留住人才16 客户管理篇20 1大客户管理 判断大客户的重要工具——RFM模型22 成交的关键——大客户拜访路径图24 2中小客户管理 信息化实战篇34 1CRM快速了解 CRM概念知多少？37 CRM价值知多少？40 CRM选型知多少？41 2简道云CRM L2C流程知多少？43 商机漏斗知多少44 简道云CRM47 示例：L2C落地效果55 简道云CRM远程演示预约60 3销售团队信息化案例 附录：销售书单篇 A 内部管理篇 1 著名军事家拿破仑曾留下一句非常知名的话——不想当将军的士兵不是好士兵。这句话被许多销售人奉为皋臬，在大部分销售团队里，大部分人不是已经成为销售经理，就是正在走向销售经理岗位。 很多销售员都会问，销售经理是干什么的?销售经理需要具备哪些特质？销售经理也会问，如何做一个好的销售经理?为什么年底的销售业绩和年初的计划相去甚远？跳槽的销售员带走我的客户怎么办？优秀的销售人才老是跳槽又是什么原因？ 本篇章将围绕这些问题展开讨论。（注：部分企业会存在销售经理和销售总监等岗位上的区别，本文所述的销售经理主要泛指销售管理岗位。） 1 销售经理是做什么的？ »WHATDOESASALESMANAGERDO? 销售经理，通过管理销售人员实现企业产品销售的中高层管理者，主要负责：制定计划、组织实施销售活动、完成企业的销售任务。 1916年法国管理学家法约尔在《一般管理与工业管理》一书中提出了管理者需要执行的五大职责：计划、组织、指挥、控制和协调，这对销售经理也同样适用： 销售经理五大职责循环图 在销售经理承担五大职责的过程中，对外容易以几类角色出现： 销售经理角色九宫图 代言人： 销售经理作为团队的象征，负有完成许多社交性日常事务和礼仪活动的责任。 领导者： 涉及所有销售经理与销售关系的事务，如培训激励、使销售和团队需求匹配。 联络者： 作为组织管理者，与所在的团队或组织外的个人或群体保持庞大的人际关系网。 人际关系维度 信息传递维度 监控者： 销售经理花大量时间从团队寻求各种信息，弄清何时应传播信息并做出决策。 传播者： 销售经理把特定的信息（信息或者价值观）传播到组织内。 发言人： 代表组织同外界公布态度、决定、报表、报告，或进行演讲等。 决策制定维度 谈判者： 当组织和其他组织进行重要谈判时，管理者必须负责压阵。 创业者： 在组织和周围环境中寻找机会，发起带来变革的“改进计划”。 故障排除者： 处理冲突或解决问题，如下属之间的纠纷、组织间的冲突、与客户的矛盾。 不同类型的人都有可能成为销售经理，最典型的四类人格即：老虎、猫头鹰、鸽子、孔雀，这四类人群成为销售经理后一般有哪些特点呢？你是哪一类人格呢？ 销售经理人群画像四宫格 老虎 特点： 比较强势、习惯控制 建议： 给自己或他人减压减少争论学会道歉耐心低调友好协作 鸽子 特点： 脾气较好、下决定慢 建议： 敢于尝试新鲜事物学会说出自己感受有主见且学会拒绝 猫头鹰 特点： 相对冷漠、理智冷静 建议： 抓大放小关注重点减少过多时间规划放宽对他人的要求 孔雀 特点： 喜欢表现、看重人情 建议： 学会聆听别人的话跟挑刺朋友多相处做好计划切实执行 不管是哪一类人格，都有可能成为优秀的销售经理，在调研过程中，我们发现优秀销售经理和不受欢迎的销售经理往往存在以下特质： 销售经理自检清单 从自检清单里面我们可以看到：对于销售经理来说，个人能力是很重要的，这也是很多销售经理从销售高手过渡而来的重要原因，但是很多销售经理在刚到岗时，容易陷入“业绩做好就是一切”的误区，这里我们来看下二者之间的差别： 销售经理和销售高手的四大区别 销售高手 销售经理 身份/角色 主要管事，是执行者 主要管人，是组织者 关心点 关心艰难过程 关心实际结果 上下关系 需要上级肯定 学会肯定下属 追求点 追求个人力量 依靠组织力量 相比较销售高手，销售经理需要知道的两大原则： 1）销售经理的平衡原则： 销售经理需要维护多方的利益，包括公司、团队、员工、销售经理自己、客户等多方的利益，但其核心需要维护的是公司利益。因此： •销售经理平常需要具备系统性思维，将公司、客户看成一个完整的大体系； •销售经理面对问题时，需要具备延迟判断思维，不能轻易下判断与结论，慎重思考各方的利益诉求。 2）销售经理的抗压原则： 由于销售需要平衡各方利益，因此也更容易受到来自各方的压力，比如：来自上级的指标压力、来自下属的成长压力、来自客户的诉求压力、来自内部其他部门的协作压力、来自外部竞争者的压力，如何适应来自各方压力也是销售经理的必修课。 2 销售经理如何管理团队？ »HOWDOESASALESMANAGERMANAGEATEAM? “您好，我是华南区销售/某产品线销售/KA大客户销售/电话销售……” 我们在不同的企业中，常常会见到不同类型的销售组织模式，有时候企业为了弥补不同组织结构的不足，也会采用多模式结合的形态。比如在帆软软件，我们会根据产品线分简道云销售、FineReport销售，也会根据地区分华南销售、华中销售。无论是哪种销售组织模式，都是为了高效管理组织、更好地服务客户。 一般来说，销售经理需要了解常见的四种销售结构： 四类常见销售组织结构类型 定义 适用企业类型 优点 不足 区域型销售组织 根据地域划分销售人员。比如我们常听到的华南区、华中区销售，就是区域型销售组织的产物。组织架构图： •经营的产品相对单一、相似度较高，支持快速学习；•客户数量众多、地域分布广泛，又需要快速打开市场。 •销售经理权利集中，决策速度快；•更容易建立本地客户关系网络。 •各区域自主权力太大，协调难度高；•容易只看到当下，缺乏长远前瞻性。 产品型销售组织 根据产品类型划分销售人员。比如帆软公司有简道云产品线销售、FineReport销售等。组织架构图： •经营的产品品类多、且性能差异较大；•客户分属差异较大的行业、类型。 •每个产品线都得到充分发展；•便于销售熟悉相关销售技巧。 •每个产品线要配人，成本高；•区域重叠，导致工作复杂。 客户型销售组织 根据客户类型划分销售人员。比如大客户销售、SMB销售等。组织架构图： •不同类型客户的需求、销售方式差异大；•某一类客户占据非常高的产品营收。 •客户需求满足得比较好；•销售更容易深入研究某一细分市场。 •部分销售培训成本比较高；•关键销售离职带来的风险高。 职能型销售组织 根据销售过程划分为不同阶段。比如售前销售、售后销售。组织架构图： •售前、中、后需要的技能差异较大；•企业规模较大。 •分工明确；•有助于培养专项的销售专家。 •责任不明确；•不同职能之间的销售容易产生争端。 除了组织结构上存在差异，不同发展阶段的销售团队内部管理方式也不相同。一般来说，销售团队发展主要分为如下五个阶段： 销售团队发展的五个阶段 成立期 •阶段概念：刚组建团队、或者是新任命了销售经理•阶段特点：新入团队的人心态紧张且充满期待，个人弱点处于隐蔽状态•工作重点：形成团队内部稳定的结构框架、与外部建立初步联系•领导风格：以领导为中心的命令型•阶段建议：销售经理要多指挥、保持较为频繁的监督频次 动荡期 •阶段概念：团队成员各自为营、或者出现小团队的时候•阶段特点：频繁遭遇挫折，内部缺乏奉献精神，成员对销售经理容易产生意见•工作重点：销售经理可以鼓励团队成员参与决策、建立工作规范、安抚人心•领导风格：领导倾向处于教练员的位置•阶段建议：有意识地增加双向交流的频次，征求各方意见后做决定 稳定期 •阶段概念：人际关系整体从敌对走向合作的时候•阶段特点：团队整体规范和流程逐渐常态化，员工技能得到提升，成长意愿强•工作重点：培养团队文化，鼓励员工提建议•领导风格：领导倾向处于指导辅助的位置•阶段建议：减少指挥次数，多支持团队成员，多问少说，减少监督频次 爆发期 •阶段概念：团队内部协作解决问题、自由而建设性地分享观点•阶段特点：团队部分成员分享领导权，成员普遍有使命感，能够自我驱动•工作重点：给团队成员挑战的机会和舞台，认可成员个人的成就•领导风格：领导倾向于多做授权、双向交流的状态•阶段建议：放权给下属做决策，减少指挥、支持的频次 当团队进入爆发期，可能会经过一段时间后，团队会进入调整期。而销售经理的职责，就是需要把团队控制在调整期和爆发期之间。 3 销售经理如何管理人才？ »HOWDOESASALESMANAGERMANAGETALENT? 组织一个良好的销售团队，不仅可以将各类人才聚集起来、提升团队内部的决策准确性、应对外部变化不断的环境，同时也可以避免内部互相挤压导致的1+1＜2的问题。 一般销售经理在人才管理上，主要分为四大要素：选人、育人、用人、留人。 选拔人才 销售经理会根据不同的组织结构定岗定编（定岗定编：确定企业所需要的岗位、每个岗位的人数），常见定岗定编的方法包括： 销售经理定岗定编的五种常见方法 定义 优点 不足 经验预测法 根据现有规模、市场、产品、服务等变化因素，推测未来的人员数量需求 操作简单 准确性较差；难以适应新的业务和市场形势变化 人均利润法 根据企业人均利润来确定人员数量，人员配置的前提是带来收入 计算数据准确，计算过程简便 需要比较准确的假设、且不容易考虑到其他变量 财务预算法 根据企业的短期业务目标和历史数据，进行相应的人员预测 准确性有了一定提升 难以和企业的长期战略规划创造联系 标杆分析法 根据同行标杆企业的情况进行预测 关注到了外部竞争情况 标杆企业的准确考量因素难以获取，容易产生误导 劳动定额法 根据工作量情况进行预测 数据容易获取，让实际与理论结合起来 组织规模变化因素难以考量在内 销售经理可以结合组织情况，选择定岗定编的方法。经过定岗定编，销售经理将大概清楚：要招什么人、避免哪些人？一般来说，我们可以把销售分为三个层级： 销售发展的三个阶段 人才特点 人才来源 L1 初级销售，成本较低，需要长期的教学 一般需要大量招聘培养 L2 为了卖出产品，常会提供给客户较好的服务，可以快速给公司带来价值 企业发展期少量招聘，更多来源于L1级销售 L3 认为顾客与销售者存在共同利益的群体，容易着眼于帮助客户预测未来的问题，研究产品的长远解决方案，这类销售既能打单也能挖掘深层价值 通常招聘成本非常高，大多倾向于优先内部培养 知道自己要什么样的人后，销售经理就要参与到人才招聘里面去，一般企业都会配置专业的人力资源，但具体到业务能力上，还是需要销售经理去面试判断，这里讲几个简单的小技巧供参考： •打破冰山效应：一个人通过短暂交流，我们只能获取其技能和知识，大量的经验、品格、态度都隐藏在底层，而想要挖掘这些冰山的一个小技巧就是：面试时间可以延长到30分钟以上，这样更容易打破对方的伪装； •追问行为动机：通过行为动机去判断销售员背后的想法，比如有的人考了某资格证，可以细问背后的动机是什么？ •重视第一印象：通常来说，人力资源部招聘时都会提出要避免晕轮效应（即第一印象），但