商务管理手册-(投标、合同、采购)

商务管理手册 （投标、合同、采购分册） （CSCEC1B2-CM-2018） 中建一局集团第二建筑有限公司 目录 第一篇投标报价管理5 1总则5 1.1目的5 1.2范围5 1.3依据5 1.4管理原则5 1.5主要应对风险5 1.6术语和定义6 2职责与权限6 2.1管理职责6 2.2审批权限6 3管理要求6 3.1工作任务划分原则6 3.2管理流程7 3.3工作要求8 4检查、评价与改进12 4.1底线要求12 4.2业务检查12 4.3绩效评价13 5附则13 5.1解释与修订13 5.2表单13 5.3模板14 第二篇工程承包合同管理47 1总则47 1.1目的47 1.2范围47 1.3依据47 1.4管理原则47 1.5主要应对风险48 1.6术语和定义48 2职责与权限50 2.1管理职责50 2.2审批权限50 3管理要求50 3.1合同谈判策划管理流程50 3.2工作要求52 3.3合同变更与解除53 3.4主合同交底管理53 3.5合同签署及用印管理54 4检查、评价与改进55 4.1业务检查55 4.2主合同后评价56 4.3管理改进56 5.附则56 5.1解释与修订56 5.2表单56 第三篇物资管理74 1总则74 1.1目的74 1.2范围74 1.3依据74 1.4管理原则74 1.5主要应对风险74 1.6术语和定义75 2职责与权限76 2.1管理职责76 2.2审批权限76 3管理要求77 3.1投标期与项目前期物资管理77 3.2物资资源管理79 3.3物资采购管理83 3.4物资合同管理91 3.5物资进场验收管理94 3.6物资现场管理97 3.7物资库房管理100 3.8物资核算与存货管理101 3.9废旧物资管理107 3.10内部物资调拨管理109 4检查、评价与改进110 4.1底线要求及风险预警管理110 4.2业务检查112 4.3绩效评价113 4.4管理改进114 5附则114 5.1解释与修订114 5.2表单114 5.3模板114 第四篇分包采购管理139 1总则139 1.1目的139 1.2范围139 1.3依据139 1.4管理原则139 1.5主要应对风险139 1.6术语和定义140 2职责与权限141 2.1管理职责141 2.2审批权限141 3管理要求142 3.1分包采购管理142 3.2分包合同管理148 3.3分包价格数据库管理150 4检查、评价与改进151 4.1底线要求151 4.2业务检查152 4.3绩效评价153 5附则155 5.1解释与修订155 5.2表单155 5.3模板155 第一篇投标报价管理 1总则 1.1目的 规范企业经济标报价行为，理顺各层级职能，进一步提升标前商务策划的水平和投标报价的竞争性。 1.2范围 适用于本公司的施工总承包业务活动的投标报价工作。 1.3依据 《招投标法》及实施条例 股份公司《项目管理手册》（2015年修订版） 集团公司《项目管理（标准化验收手册（第二版））》 集团公司《中国建筑一局（集团）有限公司项目商务管理规定》 集团公司《中建一局商务红线／橙线及招标文件／投标评审审批、承包合同评审审批规定》 集团公司《中建一局项目预收益底线标准细则》 1.4管理原则 标准化、程序化、科学有序的进行投标报价工作，善于洞察，精于策划，提高投标报价竞争力和项目盈利能力 1.5主要应对风险 （1）合同风险：投标报价的合同风险主要考虑合同条文苛刻程度，及合同条文违反公司管理底线要求的风险。 （2）工程量风险：投标报价的工程量风险主要考虑对于总价包干合同无定量或要承包商算量的风险。 （3）成本价格风险：投标报价的成本价格风险主要考虑人、材、机等成本价格在投标询价阶段的准确性以及施工阶段涨价的风险。 (4)废标风险：投标报价的废标风险主要考虑未按招标文件中规定的投标文件编制要求而造成废标的风险。 1.6术语和定义 （1）、项目目标收益率：目标收益率的计取基数为公司自施部分的工程结算价，在投标阶段，按自施部分投标金额计算。综合收益含土建、机电、总包管理费、资金收益等全部工程收益。 项目目标收益率=全部工程收益/自施部分工程收入金额 自施部分工程收入金额=投标总价-专业工程暂估价-暂列金额 2职责与权限 2.1管理职责 序号 管理职责 公司总部 分公司（事业 部、区域公司） 大项目部 1 招标文件评审和风险识别。 审核 √ √ 2 投标工作的组织、安排和管理，包括投标成本测算，包括分包询价、物资材料询价、大型机械租赁费询价、措施费测算、管理费测算、资金成本、经营费用等全部成本费用的测算。进行投标商务策划，包括自测控制价、盈亏分析、不平衡报价策划、标前现金流量分析、标前收益策划。 审核 √ √ 3 召开成本评审及商务策划会，分析评标办法，竞标单位情况，确定投标价，进行投标决策。 √ √ √ 4 严格按照招标文件的要求编制投标文件，针对废标条件进行重点审核。 审核 √ √ 5 确定投标收益，签订目标收益率确定书。 √ √ √ 6 参加开标、议标过程，及时完成投标总结。 审核 √ √ 7 中标交底，向公司提供完整投标文件，完成投标资料备案。 审核 √ √ 2.2审批权限 序号 管理决策事项 公司总部 大项目部 1 投标价格决策 - 大项目总监 2 签订项目目标收益率 主管领导 - 3管理要求 3.1工作任务划分原则 项目部组织完成投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益率进行签字确认。 公司商务管理中心对大项目部编制成本测算、商务策划、现金流量测算及商务标投标文件进行指导和审核。 3.2管理流程 第7页共160页 3.3工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 评审招标文件 发布启动令后，研读招标文件，重点关注合同形式、计价原则、付款方式等合同条件，是否有触及公司管理底线的方面。 发布启动令后1-2天 市场营销中心 投标大项目部、商务管理中心 启动令、招标文件、招标文件部门评审表（详见市场与客户管理手册） 大项目部召开投标准备会，介绍工程的情况。明 招标文件、投 2 投标准备 确各项工作的责任部门和责任人，并编制投标工作计划，大项目商务总监或 发布启动令后1-2天 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心 标工程统计（台账）、工程量清单、投 商务经理必须是经济标投 标策划书。 标工作的主要负责人。在项目所在地进行调研。全面了解施工现场情况，包括是否存在扰民、民扰、 3 调研项目当地情况 现场保护及外租场地的情况。了解当地的工程发承包模式。联系分包分供等资源。了解当地投标报价 按投标工作计划要求 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心、科技质量中心 地方定额、造价信息、造价文件等。 习惯。收集定额、造价信息、造价文件等相关的报价资料。所有招标文件、清单、图纸、答疑文件等相关资料， 4 招标资料收集保管 均应有收文记录并有专人管理，投标结束后依据开标结果决定是保留存档还是返还招标机构，如因资料丢失造成投标保证金或 及时 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心、科技质量中心 招标文件、清单、图纸、答疑文件。 押金的损失，由项目部自行承担。 5 分析招标资料提出投标疑问 准确理解招标文件，详细阅读图纸、工程量清单，提出投标疑问，并整理出投标资料中需重点关注的事项。提问要术语准确，语句通顺，便于回复人能准确的了解问题。 招标文件规定答疑截止前 投标大项目部 商务管理中心 招标文件、清单、图纸、投标疑问。 6 分包分供询价 在成本测算之前必须进行分包询价和材料询价。需注意询价时必须满足招标文件中对于材料品牌的要求。要选择多家询价单位进行询价，经过价格对比分析后获得标前成本价。 按投标工作计划要求时间 投标大项目部 商务管理中心 工程量清单、图纸、招标文件、投标策划书。 7 标前成本测算 在工程投标之前必须根据招标文件、图纸、工程量清单、施工方案进行准确的成本测算，对于总价包干的工程，必须核算招标范围内的工程量。 按投标工作计划要求时间 投标大项目部 商务管理中心 招标文件、投标策划书 8 现金流测算 根据拟投标价格和标前成本情况，及招标文件中有关付款条件，结合工程进度计划，按本公司关于工程资金的使用管理要求对项目整个施工周期的现金流进行测算。垫资工程必须通过风控会评审后才可进行投标。 按投标工作计划要求时间 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心、资金部 招标文件、施工进度计划、现金流量测算表 9 审核标前成本和现金流 在项目部测算标前成本和现金流时提供帮助和指导，并对项目测算的数据进行审核。 按投标工作计划要求时间 商务管理中心 投标大项目部、科技质量中心 招标文件、投标策划书 10 盈亏分析 对标前成本和拟投标报价分项进行比较，分析出亏损点和盈利点。 按投标工作计划要求时间 投标大项目部 商务管理中心 投标策划书 11 投标策划 要研究项目会发生变化的情况、招标人的企业文化及管控模式，各阶段工程造价的组成情况，招标范围、施工图的错误及不合理的情况，清单工程量的偏差和清单描述不完善处等情况，从多方面的进行投标策划，优化施工方案，确定投标策略。尽可能使投标收益最大化。 按投标工作计划要求时间 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心、科技质量中心 招标文件、图纸、技术方案、投标策划书 12 投标成本评审及商务策划会 商务管理中心组织相关总部部门及领导召开投标成本评审及商务策划会，大项目部汇报项目的施工方案、成本测算和投标策划情况。 按投标工作计划要求时间 商务管理中心 投标大项目部、生产组织中心、科技质量中心、资金部、财务管理部 投标策划书、标前/计划成本评审表（详见商务管理手册成本分册） 13 投标决策 结合成本、控制价、评标办法、竞标单位情况确定投标价格。大项目总监同项目责任担当体共同确定投标价格。 按投标工作计划要求时间 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心 投标策划书 14 投标文件编制 按招标文件要求编制投标文件，按投标商务策划，对投标价格进行调整。投标人员对投标数据要保密，不外传。 按投标工作计划要求时间 投标大项目部 商务管理中心 投标文件 15 标书符合性检查 标书复印前，经济标编制人要针对招标文件要点、废标条件、策划要点、投标文件格式等进行自查。确认无误后交由项目商务负责人终审，确认无误后进行复印、装订。 标书装订前 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心 投标文件、商务标经济标投标文件审核表 16 审核投标文件 经济标文件形成后，商务管理中心对经济标进行相关废标和投标价格的审核。审核确认无误后方可进行封标。 投标文件形成后 商务管理中心 投标项目部、市场营销中心 投标文件、商务标经济标投标文件审核表 17 签订目标收益率确定书 在项目投标出标前，大项目总监需对投标价格和与收益率进行书面确认。 确定投标价格后 投标大项目部 商务管理中心 目标收益率确定书 18 复印、装订、盖章、密封 标书装订应提前与印务单位联系，预约装订时间，标书编制主要人员必须跟踪服务至标书装订完毕。提前预约签章。密封前还应逐页检查签字、盖章是否有遗漏。 开标前 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心 投标文件 19 经济标投标总结 在工程开标时要记录其他投标单位的报价、工期等信息。开标结束后对投标过程中的经验、失误进行总结，填写《工程投标总结表》。 开标结束后2天。 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心 投标策划书 20 投标交底 在中标公示或收到中标通知后，要及时填写《投标交底》，完成全部《投标策划书》的编制。中标交底会后移交全部投标资料及成本测算资料。移交责任主体为投标大项目部。移交对象是公司商务管理中心。 中标公示或收到中标通知后3天。 投标大项目部 商务管理中心、市场营销中心、生产组织中心、科技质量中心 招标文件、招标答疑、图纸、清单等招标资料