信达：铮鸣·隼见第九讲：雀巢食品帝国管窥-从银鹭和雀巢的分分合合说起20230208

雀巢帝国的独有管理运作思维 今天的专题是从银鹭和雀巢合资的经历管窥雀巢的经营情况，因为食品公司到一定规模后就开始做并购，而我们在研究一些小食品时，认为小食品做大的几种路径，一个是在一个大的行业里能做成一个大单品。第二个是做了很多的sku、做组合。第三种是到一定规模后开始进行并购。但是持续的产品创新和品类迭代非常难，所以并购的意义显得特别重要，但由于企业家需要有持续学习能力，对资本和产业都要理解，其实是不太容易的，我们可以通过海外的一些食品综合巨头来大概了解，像雀巢、银鹭这样的企业在进行并购的时候遇到了什么问题，作为我们国家食品发展的借鉴。 在前几期的分享当中，我们谈的个体公司基本都是中国公司，比如元气、东鹏这样的单品项，或是近期刚刚发育成熟、上市的公司。我们也谈到了可口可乐这样一个跨国、大型的食品公司。但是与可口可乐相比，雀巢运作模式不同。我个人参加雀巢工作是在2012年，时间长达近8年，本门横跨了北京总部、雀巢合资公司、上海的雀巢水。我有很多对跨国公司的理解不是在这段时间掌握的，甚至一开始我认为跨国公司在跟中国企业竞争时没有竞争力，发展能力有限。但当我离开雀巢后，我逐渐发现之前我个人的一些观点是较低维度的，而雀巢的管理者在更高维的视角看问题、做生意。所以我们能看到雀巢有几百亿美元的营收，抛除酒类产品，中国规模最大的快消品企业应该是几个乳品企业 ，雀巢的营收规模是这些大乳品企业的5倍以上。 令我印象比较深的是雀巢的人员组成。当年我在银鹭工作时，观察到公司食堂中有来自北京、香港、台湾、瑞士、南美洲的技术工人，地理跨度非常大，雀巢全球的业务人员总数高达27万人，除了南极洲外，大部分大陆地区都有雀巢的业务，而且它的品类跨度也很大，有糖果、宠物食品、冰淇淋、大家可能熟知的巴黎水、我们国家的徐福记、太太乐等也是旗下产业，雀巢作为这样一个如此庞大的公司，是怎么运作的，又是怎么经营的？今天如果只是按照他的组织架构来分享会很乏味，大家可以从各种资料上了解这些内容，今天的内容是结合我在雀巢工作的经历讲述一些雀巢的运营方法与雀巢银鹭合资的故事。 现在中国的上市公司大多还处于较低级发展阶段，但是我们总有一些国内的大型公司在向跨国企业发展，未来会有跨国的原料生产、供应链，将来他们的部分业务走向也会与雀巢趋同。在某些层面看，这种行为有点“傻”，似乎是难以跟国内同行企业竞争，可是从全球维度看这些企业的整体发展时，我们又不得不佩服其睿智以及前瞻能力。我初到雀巢时，一个领导问我雀巢公司什么做的最强。我想了很长时间，回答了marketing，因为当时在市场上，雀巢品牌做活动时，不管是即饮咖啡还是奶粉，在超市里面摆的陈列堆位、消费者的消费档次都很高，尤其是雀巢咖啡的促销小姐。在2012年、2013年，整个快消品行业对雀巢的营销都非常佩服，是大家学习的对象，所以我觉得应该是marketing最强。答案是否定的。后来我觉得应该是销售，因为雀巢把银鹭、徐福记 、太太乐收购后，当时大陆地区有将近四五百亿的应收。但雀巢当时在传统通路其实是很弱的，只是在MP渠道、现代渠道很强，所以我把这个答案也否定了。后来我到北京，看到雀巢的R&D中心——属于涉前development研发中心，我感觉到雀巢的研发很厉害，因为有很多产品提供给中国乃至全球消费者 ，曾经有这样一句话评价雀巢——从小孩刚刚落地到白发苍苍的老人，在人一生的各个阶段，雀巢都有一款产品能够符合你的需求。所以我觉得他的研发是 最强的。到后来他在中国收购了银鹭、徐福记、太太乐，我们感觉它是不是强在M&A(合资和并购）方面，因为我们经常听到雀巢的外国同事说，在某一领域跟某企业难以竞争，考虑把它收购，其实这些答案都是否定的。 从我个人的感受，雀巢做的最强的一点是finance。所有的经营运作都是围绕财务在运作，雀巢的财务跟其他快消品公司不一样，在传统快消品公司，财务只承担记账工作，就是会计。雀巢的财务除了具备一般快消品公司的功能，还有一个角色叫financecontrol，财务管控，其对于整个运营的管控不仅仅停留在结果，而且渗透到过程，甚至说在方案开始之前，财务管控已参与进来，所以finance是雀巢的核心能力。我是2012年在北京加入雀巢，2013年7月份派到银鹭，因为我是银鹭员工出身，对雀巢的财务人员参与银鹭合资公司的销售非常不理解，但是后来我发现这里面有非常大的学问，这是第一点。 第二点，雀巢的愿景。每个企业都有企业远景，但是其与实际运作具体有什么关联？开始人们觉得雀巢的愿景就是一句口号：营养健康，幸福生活。初进雀巢第一天员工就学习企业愿景，这也是它的核心能力，但是这个核心能力又怎么能体现到我们日常的运营中？在中国快消品企业能否奏效？今天我跟大家分享银鹭的案例，而不是从雀巢本身。因为银鹭作为一个合资企业，跟雀巢在2006年、2007年就开始有过代工的合作，双方磨合不是从2011年合资时开始，在这之前，企业领导人、业务之间其实有过几年的碰撞，彼此比较了解。但是银鹭跟雀巢的合作，能够体现雀巢和银鹭不同的价值观、业务原则、思维方式的碰撞。虽然这是一个“两败俱伤”的过程，但通过这种碰撞，我们能够快速的了解传统企业运作方式，跨国企业的运作思维，是非常有意思的一件事情。 雀巢和银鹭的合作，其实从雀巢RTD（即饮）咖啡2006年在银鹭无菌冷灌装线开始正式代工的时已经开始，二者到2011年11月份签署协议正式合资，这是充满希望的合资收购过程，因为双方的股东、员工都很高兴。特别是银鹭员工，从民营企业到被跨国公司主导，雀巢在五险一金等员工待遇方面做的更好，所以员工是充满希望的，大家信心非常高涨。2020年左右，雀巢把银鹭出售时，雀巢没有多么难过，银鹭的股东也因为重新掌控银鹭而满意，所以这也是一个非常愉快、充满希望的出售。很有趣，一买一卖之间好像没有人有损失，大家都说雀巢很傻，买进来再卖出去，中间至少亏了一半资金，是一笔几十亿的大亏本买卖。但是雀巢的管理层并不沮丧，反而有轻装上阵的心态。雀巢把银鹭合资的过程其实是一个非常混沌的过程。在合资公司走过的10年路中，在顶级跨国企业的经营、研发、投资和价值观和传统的民营企业的碰撞过程中，我们能够学到跨国公司很多有价值、有意义的操作方式，只是可能在错误的时间应用在了银鹭身上。银鹭和雀巢的合作，高光时刻在2013年，之后就在走下坡路 ，这不包含雀巢咖啡挪到银鹭平台上销售产生的营收。为什么2013年能够有那么好的业绩？第一，2012年在磨合，有很多地方还不完善，2013年开足马力 ，正式踏上正轨。第二，2013年奶粉全面涨价，银鹭花生牛奶用的是奶粉，银鹭采购做的比较不错，在实际过程中并没有因为奶粉涨价而提高出厂价，在这方面的竞争力大大加强。第三是双方的合资在业务层面的交流非常多，比如品牌方面建设，雀巢咖啡从2013开始在银鹭进行试点销售和消费者促销，在银鹭平台上有很多雀巢的人员进行指导，更重要的银鹭借助雀巢的通路，在城市市场打响第一枪。原来银鹭在大型的城市销售的并不是非常好，通过雀巢，银鹭在大城市有了非常好的基础。 图片 雀巢和银鹭的失败合资2013年是一个分水岭，在2013年之前，银鹭的净利润基本上都是两位数。201 4年第一次年度净利润迅速下滑，2015-2019年一直处于盈亏刚刚平衡的状态 。为什么是一个分水岭？在2013年之前算“蜜月期”，大家都把最好的一面奉献出来，而且银鹭携花生牛奶快速增长之势，攻城掠地，获得了非常大的市场份额和渠道占有率。雀巢跟银鹭在2013年之后，各种各样的矛盾爆发，很多步骤对于雀巢是理所当然的事情，银鹭在执行过程中就感觉步履艰难。 第一部分，也是最重要的，就是民营企业在那个阶段攻城掠地，以营销、市场占有为导向，合资公司是以财务目标管理为导向。看上去没问题，但实际上在运作过程中，有很多碰撞开始发生，我举几个例子来说明这一点。 首先，净利润率跟净利润额。银鹭是雀巢大中华区财务目标中重要部分，占大中华区1/4，所以银鹭“打个喷嚏”，大中华区可能就会“感冒”。所以在净利润率和净利润额方面，大家有一个矛盾。雀巢强调净利润率，要求营收达成多少亿的目标。银鹭老板作为民营企业老板，强调薄利多销，扩大市场份额，假设今年原本做了100亿，净利润有10亿，净利润率10%，但是到了12月份的时候，多投一点钱做到110亿，虽然利润额不一定能达到11亿，但能先在春节之前把人、渠道布局，市场占有，这样销售额增加，利润额也会增加，利润率虽然达不到10%，但对明年很有好处，可以把竞争对手先挤出去，尤其是在春节期间进行布局会让明年收获更多，但是大中华区总裁否定了这种思路，认为必须要有10%的净利润率，如要把钱用进去，做110亿的销售额，就一定要做11亿的利润，用财务的杠杆来调整，但银鹭的老板不认可，以前在跟竞争对手竞争时，银鹭用这种方法挤掉了很多竞争对手，所以大中华区财务目标跟银鹭的传统经营是有非常大矛盾。 其次，雀巢将亚太区的财务指标转嫁给银鹭。2013年的分水岭，其实当时雀巢只有银鹭在大中华区生意最好，2013年本来已经完成了当年目标。但是因为亚太区营收情况整体不达预期，所以北京银鹭的CEO就被要求必须在年底多做5亿来满足大中华区、亚太区的年度财务指标，这就是以财务目标为导向。但是银鹭作为重要贡献者，多做了5亿元的销售，2013年到年底消化不出去，就带到2014年。因为2014年的春节不太景气，所以做5亿销售，花了大概两三亿来消化这些库存，这也是财务目标导向下的营销动作。 第三，控价的问题，在雀巢是一个禁忌。这个问题我印象非常深，这是以财务为主导的雀巢旗下公司的合规问题，并不完全是坏事，但是让雀巢对于业务的管理陷入非常被动的局面。雀巢体系下有很多资源因为投入不恰当，导致经销商进货时政策不一样，或者政策一样但钱多的经销商在力度大时吃了很多货，当别人货都卖完的时候，这些多出来的货就到处散播，导致整个价格体系的混乱。我当时在研究这个情况时，我提出要按中国的国情来办，采用控价的方法 ，要给经销商发文件要求不能够随意乱价卖货，甚至要经销商签字。我虽然那个时候签的是雀巢合同，但是我被雀巢大中华区的法务严厉地批评，说这样做破坏了反垄断竞争原则，破坏了雀巢的合规体系。我认为这种操作在中国快消品行业是习以为常的，中国企业甚至会开经销商会强调死守价格，一定要保证价格不能卖的太低，但是这在雀巢是个禁忌，这也是雀巢这种财务制度跟合规 制度下产生的规则。所以，一个土生土长的民营企业在还没有上升到国内的本土一流企业时，突然接触这么多新的概念，甚至一度银鹭很多员工要学英语才能理解这些概念。对于这些新概念，大家其实都是囫囵吞枣，没能完全理解，真正到运作的时候才知道和现实情况冲突很大，企业效率也在那段时间发生了非常大的问题，导致很多事情没办法决策，再加上市场变化非常快，银鹭本来作为民营企业轻装上阵、快速转换的机制没办法发挥，其实对于雀巢来说是损失，对银鹭来说也是个损失。 第二部分，我们看财务制度引导的毛利导向营销策略在银鹭的实施，其实也让银鹭非常被动。因为大型的快消品公司强调毛利率。一个产品毛利率好就大力发展，毛利率差就不发展。银鹭起家的产品——银鹭八宝粥，历来毛利率就比较差，这不是银鹭独有的状况，娃哈哈的毛利率也不好，但是娃哈哈零售价格比银鹭高了5毛钱一瓶，所以银鹭八宝粥的毛利率比饮料的毛利率要差十几个点。雀巢合资公司对此耿耿于怀，然后做出改善毛利率的决策，就要提升价格 ，把零售价格涨5毛，同时让市场价格和给经销商的价格体系都上涨，这样第一是毛利率有改善，第二是能带来品牌提升，第三还能有资源跟娃哈哈叫板。其实这是一个彻头彻尾失败的营销策略，因为银鹭八宝粥在消费者心目当中是二流品牌，这种观念根深蒂固，是十几年积累下来的定位。也正因为它是二流品牌当中的佼佼者，他才有今天的市场。银鹭八宝粥目标是城乡结合部和比较富裕的农村市场，娃哈哈八宝粥可能更多集中在城市，比银鹭的消费档次要高一些。其实大家本来是相安无事，各做各自市场，但是当银鹭八宝粥提价之后 ，直接和哇哈哈竞争，在终端输的