2022年全球零售银行报告

2022年世界零售银行报告1 世界报告系列 零售银行业务 客户------ 订婚 必要的 什么银行可以从FINTECH剧本 合作 22022年世界零售银行业务报告 内容 行政指导委员会4 拥抱生态策略:17 学习世界上竞争的平台 市场总监客户战略家和21合作总监 与凯捷合作25 2022年世界零售银行报告3 前言 银行的竞争环境正在迅速发展，引入敏捷的新竞争对手并挑战传统的成功公式。客户，而不是产品或业务线，是当今战略和商业模式的中心点。利用大量数据和新技术来了解客户的旅程并提供个性化优惠和体验的能力现在被认为对于提高忠诚度、参与度并最终实现增长至关重要。 《2022年世界零售银行业报告》以对客户和银行C级高管的全球调查为后盾，阐述了这些挑战，并为行业战略家提供了前进的道路。主要要点包括： •如今，客户希望银行能够提供个性化体验在所有渠道（物理和数字渠道）中都有趣、引人入胜且保持一致。银行拥有可以提供的数据，但与金融科技和大型科技竞争对手相比，往往达不到要求。他们需要在系统、治理和AI/ML技术方面投入更多资金，以获得有助于他们建立更牢固联系并最大化客户价值的见解。 •将金融嵌入客户的生态系统旅程已成为增长的关键途径，但也带来了独特的挑战。基于平台的商业模式要求银行考虑他们以前从未考虑过的问题，例如如何保持排他性并避免品牌稀释，或者如何以对客户和机构都有利的方式捆绑金融和非金融产品。平台提供了新收入的潜力，但也需要新的指标来衡量成功。 •首席营销官（CMO）在这一演变中发挥着关键作用。许多人曾经是大众市场活动的经理，现在许多人是首席客户战略家，负责协调超个性化、自动化的客户体验。这是一个数据和技术驱动的问题，要求CMO与其他C-Suite高管协调，以打破数据孤岛并获得可用的见解。 我们的报告充满了来自行业领导者的真实例子和见解，以及在这个瞬息万变的环境中推动成功的策略。我们希望您发现它是构建以客户为导向的旅程和更高水平的参与度的有用指南。 Anirban玻色, 凯捷金融服务战略业务部首席执行官兼集团执行董事会 成员 约翰•贝瑞 首席执行官Efma 42022年世界零售银行业务报告 执行 指导委员会 银行 弗雷德里克Chanfrau 商业银行、支付和销售人员服务公民银 行执行副总裁兼首席信息官 迈克尔Anseeuw执行董事,零售银行业务 法国巴黎银行(BNPParibas)富通银行 FINTECHS和技术合作伙伴 奥利弗Guillaumond创新实验室和Fintechs全球主管 荷兰国际集团 (ING ) 亚历山大•韦伯首席发展官N26 特拉弗斯Clarke-Walker首席商务官认为机器 克里斯托弗年轻主任,金融服务业的策略 Adobe 威尔逊D’索萨 首席技术官海水养 主题专家 Sylwia林登 副总裁、营销叮叮铃 扎克Maufe全球金融服务解决方案董事总经理 谷歌云 海琳Panzarino中心主任,数字银行业和金融业 伦敦银行和金融协会 大卫Reibstein威廉·s·伍德赛德教授和教授 沃顿商学院的市场营 销, 宾夕法尼亚大学 RaghuramIyengar教授的销售;教学主任 沃顿商学院客户分析(WCA) 2022年世界零售银行报告5 执行概要 利用数据推动全渠道参与并无缝嵌入客户数字旅程的银行可以提高忠诚度并推动增长 快速的数字化和平台商业模式的兴起正在改变客户需求，挑战银行采用新的方法来赢得更大的钱包份额并实现增长。如今，客户希望他们的物理旅程（连接数字世界和物理世界的物理旅程）具有相关性、吸引力和跨渠道的无摩擦。通过数据驱动的洞察力、用户友好的技术和以客户为中心的业务模式来协调这些体验已成为客户获取、保留和忠诚度的关键。 这是一个竞争,银行可能会失去 但不必。灵活的金融科技公司和其他数字原生代通过利用数据来超个性化价值主张并增加客户心智份额和钱包份额 ，从而响应不断变化的客户期望。他们明白，随着客户与平台经济交织在一起，采用一对一的个性化和体验式银行业务是提高忠诚度并最终实现增长的途径。 现有银行拥有客户信任、数据和交付渠道，可以在这种高度个性化的环境中竞争;增长潜力应提供激励。例如，加拿大银行CIBC的三个主要业务线的客户获取率增长了65%，这主要归功于个性化工作。 新时代的参与者正在建立一个现代金融服务行业-可访问，顺畅，无摩擦，并在设计时考虑到客户旅程-改善数百万人与财务互动的方式。 即便如此，大多数银行仍被组织和数据孤岛以及老化的遗留系统所困扰。许多公司缺乏金融科技公司的承诺，无法构建推动客户理解和大规模个性化所需的分析和数字功能。在客户只需点击屏幕即可切换银行的时代 ，客户期望与银行可以提供的之间的差距对长期相关性和增长构成了重大威胁。 在我们的《2021年世界零售银行报告》中，我们强调了银行业4.X时代的到来，在这个时代，银行以包容、隐形和可持续的方式融入客户的数字化旅程2。为了提供客户所需的个性化全渠道体验和生态系统旅程，银行必须转向利用数据和新技术的平台业务模式。如今的增长公式听起来很简单——在客户的数字旅程中随时随地为他们提供合适的产品——但执行起来却具有挑战性。 今天的首席营销官（CMO）处于这一转型的第一线。在他们作为首席客户战略家的角色不断演变的过程中，他们正在利用技术来协调个人客户体验，并与首席数据、技术和合规官协调，以打破数据孤岛，并确保他们具备实时提供数据驱动体验所需的能力。正如GoogleCloudUS全球金融服务解决方案董事总经理ZacMaufe所描述的那样，“最重要的业务变化是从人与人到人的关系转向技术关系。CMO或首席客户官是推动这一转型的核心。一如既往，目标是提高忠诚度和增长;是手段和工具发生了变化。 Sylwia林登,副总裁,市场营销,叮叮铃,瑞典 从我们的报告 52% 客户说银行 不好玩 凯捷和Efma发布的《世界零售银行报告》强调了不断变化的消费者品味、竞争激烈的环境以及围绕数据使用的日益严格的监管审查如何影响银行战略并挑战其增长能力 。它还为现有机构在这种新环境中竞争指明了前进的方向 。我们的全球客户之声调查询问了全球8，051名客户，重点介绍了客户对银行的期望以及他们对行业的看法。另一项针对来自亚洲、中东、欧洲和美洲的142名银行业高管的民意调查显示，面对客户行为和期望的快速变化，该行业正在加班加点地利用数据、新业务模式和技术来实现增长。 我们的主要结论包括: 客户想要的连接体验 客户对商业互动的期望正在上升，而银行却没有跟上步伐。在我们的客户之声调查中，近一半的受访者表示，他们的银行关系既没有情感联系，也没有很好地融入他们的生活方式;52%的人表示银行业并不“有趣”。许多受访者表示，他们的银行没有提供他们想要的无缝体验、个性化和创新。 图1.客户说他们没有从银行得到什么 52% 49% 48% 45% 45% 44% 43% 41% 30% 27% 有趣有益的情感联系 集成了 生活方式 个性化的创新价值 社会无缝的按需负责任的 资料来源：凯捷金融服务分析研究院，2022年;凯捷客户之声调查，N=8051。 客户问题：您是否同意以下关于您的主要银行的陈述？（客户评分3及以下，其中1：客户强烈不同意;5：强烈同意）例如：52%的客户不同意“银行业务很有趣”。 技术对于提升数字能力至关重要。然而，在客户旅程中采用和整合分析工具，通过与客户保持一致来组织持续改进，以及将所有必需的技能和能力整合到一个屋檐下，都存在挑战。 FinbarHage,荷兰合作银行数字客户流程主管 图2.现有企业在客户生命周期中面临结构性挑战 识别 转换 参与 很难确定新的客户群体 努力减少客户流失 82% 努力提供无缝的入职体验 55% 61% 面对更高的客户采购 成本 38% 在通过适当的渠道以 适当的价格提供个性化内容方面滞后 49% 无法识别交叉销售机会和向上 销售机会 55% 落后在提供多样化的产品组合 44% 落后在推动客户有机增长 51% 发现提高产品使用和频率具有挑 战性 44% 努力维持客户忠诚度 49% 资料来源：凯捷金融服务分析研究院，2022年;凯捷高管调查，N=142。 问题：确定组织当前客户生命周期流程中的痛点（高管评分为5或更高，其中1：最小痛点和7：最高痛点） 实现基础架构现代化，优化数据驱动型增长 结构性挑战使大多数银行无法充分利用数据驱动的分析来吸引客户和发展关系。在我们的高管调查中，95%的受访者表示，遗留系统和过时的核心银行模块阻碍了优化以数据和客户为中心的增长战略的努力，而80%的受访者认为，不发达的数据功能阻碍了客户生命周期流程的改进 。例如，82%的受访者表示他们难以识别新的客户群;55%的企业难以提供无缝的入职体验。 投资技术以更像金融科技公司一样使用数据 银行拥有大量各种各样的客户数据——地理空间、金融 、社交媒体、生活方式、行为、健康——但在我们的调查中 ，73%的高管表示，他们很难将其转化为有用的见解。在我们的调查中，80%的高管认为数据可靠性是一个问题，而70%的高管表示他们缺乏处理和分析数据的资源。43%的受访者表示，孤立的数据是一个问题。 95% 的银行高管表示，遗留系统和过时的核心银行模块阻碍了优化以数据和客户为中心的增长战略的努力 图3。银行面临的一系列数据的挑战 数据的可靠性 80% 不能产生的见解 73% 缺乏资源来处理和分析数据 70% 不充分的数据管理工具 68% 不能管理非结构化数据 67% 不可靠的和不完整的数据 64% 数据仓库 43% 资料来源：凯捷金融服务分析研究院，2022年;凯捷营销高管调查，N=142。 向高管提出的问题：营销职能最关心的数据相关问题是什么？（在七个因素列表中选择前五名） 图4.客户和银行高管大多对渠道组合持一致看法 传统的 75% 分支机构 . 58% 手机应用 程序 77% 91% 网站 80% 79% 新兴 社交媒体 52% 54% 50% 语音助手 36% 52% 穿戴 客户管理 资料来源：凯捷金融服务分析研究院，2022年;凯捷客户之声调查，N=8，051;凯捷营销高管调查，N=142。客户问题：在与银行互动时评估不同渠道的重要性（5分或以上，其中1=不重要，7=非常重要） 向高管提问：以下哪些渠道对客户互动至关重要？（前三名） 07% 对齐通道组合满足客户的偏好 银行高管和客户希望从分销渠道组合中获得许多相同的东西。在我们的调查中，大约80%的人继续将网站视为关键的互动点。77%的消费者引用了移动应用程序，而高管的这一比例为91%，而客户（75%）实际上比高管（58%）更重视分支机构。 加速平台学习和集成以参与竞争 生态系统平台正在成为填补能力漏洞或扩大收入的一种有前途的方式，但银行仍在学习平台创新的来龙去脉。在我们的高管调查中，78%的人担心通过生态系统合作伙伴蚕食产品，而72%的人则努力防止品牌稀释。53%的受访者认为，为合作伙伴维护生态系统排他性是一项挑战。 图5.要在平台经济中蓬勃发展，面临创新障碍 如何抑制产品自相残杀 通过生态系统合作伙伴? 78% 如何避免削弱通过 生态系统合作伙伴吗? 73% 如何防止品牌稀释? 72% 如何有效推广金融和非金融服务？ 66% 如何为合作伙伴维护生态系统的排他性 ？ 53% 资料来源：凯捷金融服务分析研究院，2022年;凯捷高管调查，N=142。问题：生态系统银行（市场模式运作）的主要问题/威胁或障碍是什么？ （高管评级为5及以上，其中1=最轻微的威胁，7=最高威胁） 一个破坏性的竞争格局 新兴技术已经颠覆了现有的商业模式 在许多不同的行业中。拼车改变了人们的出行方式，而流媒体则改变了内容的创建和分发方式 。 在线平台改变了从旅行到茶叶的所有买卖方式。 在这些领域中，现有公司都面临着一个选择：调整其商业模式和实践以适应市场的变化，否则就会灭亡。许多人未能在中断中幸存下来。 银行业现在