特海国际（H01834.HK）投资人交流会-调研纪要

特海国际（H01834.HK）投资人交流会20221216□基本情况：按收入计算，特海是全球国际市场第三大中式餐饮品牌（除中国大陆和港澳台市场），是中国第一大中式餐饮品牌。 2012年于新加坡开设首家门店，经过10年经营，现有110家直营餐厅，覆盖11个国家。 1H22客流930万人次，+106.7%yoy；收入2.46亿美元，+82%yoy；翻台率平均3次/天，去年同期为2次/天，1-10月是3.2次/天；单店收入 1.42万美元/天，同比+56.0%，恢复较好，这是叠加新店开业和疫后恢复情况。 □分拆上市情况及原因：1、以实物分派方式，给原6862.HK股东分派股票，股份不会被稀释； 2、上市后特海经营情况会定期披露； 3、有国际上市地位，加强品牌地位和国际声望； 4、海底捞和特海可以有更好的资源配置； 5、可为公司择机注入资金； 6、各层级管理人员专注于自己服务的市场和业务，管理上更加高效和聚焦。 □特海竞争优势：1、市场地位：全球第三大中式餐饮品牌，特海在海外使用海底捞品牌，海底捞是中式饮食文化品牌的符号，会将品牌发扬光大； 2、在海外市场经营10年，有本地化支持和当地连锁运营模式的经验； 3、连住利益、锁住管理的理念同样支持国际化扩张； 4、拥有经验丰富的管理团队、与人为善的企业文化。 □品牌战略：海外使用大区到店经理的组织架构，划小管理半径，致力于打造为国际领先的中式餐饮品牌。战略：1、发展海底捞品牌；2、提升业绩；3战略优化和扩张网络；4、识别潜在增长机会，如收并购目标。 □经营业绩及展望：收入：20年海外管控严格，公司和餐厅层面收入下降，21年收入回升，22H1总收入和餐厅层面收入对比去年同期+80%。 人均消费：22H1相对低于过去几年，原因1、过去两年门店做外卖业务，内部算账只能识别为一个客人，但可能打包带走后是多个客人一起食用，对客单价有扰动；2、东南亚持续开新店，印尼、马来、泰国等定价比发达国家低，放在每个国家看，和当地消费水平和物价匹配。 翻台率：19-21年下降，主要受疫情及新店爬坡影响，内部会把翻台和2019年对比，翻台率现恢复到80%以上。但是19年门店不到40家，现在有110，结合新店爬坡和疫情恢复还有持续提升的空间。 利润：19-21年是亏损的，因为疫情扰动、新店爬坡、在新市场的前置性投资等影响。 22H1门店层面OPM为1.5%，餐厅层面达到可持续盈利的状态。 主要成本和费用方面，原材料成本19-21年持续走高，22H1回落到35.3%，从内部管理看22H2还在持续优化，过去原材料成本高因为有疫情扰动收入基数低，门店规模化效益没有出来且新店还在爬坡，今年在疫情恢复和成本管控成效下有回落。 员工成本19-21年处于高位，22H1缩减到36.8%，接近10%的下降，得益于疫情后生意恢复，优化门店员工编制、灵活用工等。用电3.5-3.6%。 在集团层面的净利润目前还是亏损的，因为规模效应在爬坡、疫情扰动、汇兑损益、资产减值等损失。22年预期餐厅层面会达到盈亏平衡，但因为有汇兑亏损全年还会是亏的，预期明年会是中个位数利润率。OCF前两年有压力，现已强劲恢复。 分拆上市预计30日挂牌，老海底捞股东会持90%股权，剩下10%预留给员工持股平台。问答：Q：长期扩张空间？ 在国外不太偏好重度服务，如何巩固海底捞自有优势？供应链如何考虑？ 长期盈利水平和以前的海底捞有多少差别？分拆后和国内市场还有协同吗？ A：根据行业报告，国际中餐市场规模2700亿美元，其中10%是中式火锅市场，即270亿美元左右，当中具备跨国和连锁经营能力的连锁餐饮品牌较少，具备在2个及以上国家运营的品牌不到5%，市场集中度低。 我们在11个国家有110家门店，对特海来说在海外经营有巨大的成长空间。 2012年特海在新加坡开设第一家分店，10年间我们希望海底捞在海外市场的定位是为海外顾客提供以海底捞火锅为载体的中式餐饮的体验。 我们在海外门店加入本土化考核指标，能够做到很好的本土化落地，看当地海底捞门店聘请多少本地员工、服务多少本地顾客是看本地化的重要指标。 当地最初的核心消费人群是华人社区和移民群体，他们是市场培育的基础，但如果要想更加深入拓店就要走本土化道路，重要的是本地化客群，要扩大到非华人群体，华族和非华族才能并驾齐驱建立更大的市场，是我们本土化的目标。 我们做了规划、供应链建立、人员聘请和培养、本土化管理团队的建立都是实现本地化的基础。 1、产品层面，有一些品类是一致的，但除此之外，会根据不同国家消费者的口味推出有当地特色的产品，做到产品的本地化，产品背后有当地优质的供应商为海外门店提供供应能力。 2、对本土人才的培养，海外一开始店经理是国内派去的，经过10年的培养，现已拥有更多本土培养起来的店经理，马来西亚一半以上是马来西亚籍华人，对本地人的管理和沟通更有效率。 3、顾客群体，海外看到对于中餐来说更多是在唐人街，而海底捞的转折性变化在于通过海底捞品牌的树立，海外中式餐饮从移民餐饮转化成品牌餐饮，之前做餐饮是移民为了生存的需要，海外中餐馆都开在老移民社区里面，我们过去10年已经在先进国家及东南亚国家把海底捞变成品牌餐饮，在海底捞除了体验中式餐饮，也是一种愉悦的消费体验，海外顾客人群从早期的以华人为主，现在有很多国家本土顾客占比很高，新加坡6-70%都是本地顾客和非华族消费者，美国也有很大比例，韩国因为疫情原因到韩国的游客和商务客人减少，但今年韩国翻台率比疫情前还好，也是得益于本土化落地的成功。 目前110家门店分布在11个国家，其中东南亚67家，新加坡、马来西亚、越南、美国、日本均超过10家门店，未来发展首要选择地区在东南亚及有一定市场规模和门店数量的国家去深耕，该地区品牌影响力、消费者认知度、品牌熟悉度都很了解，有利于我们进一步拓店。 这11个国家中的另外6个国家目前是有个位数门店，会选择适合的市场去拓展。 除了这11个国家，还有新兴国家，比如菲律宾、西班牙、中东会开设新的门店，新的项目已经在落地，明年会开花结果。 除了这些之外，因为品牌影响力已经建立，也有海外商业合作伙伴通过各种途径联系我们去新兴市场开店，我们也会做评估；海底捞通过多年的积累，海外社交媒体/自媒体的传播，品牌覆盖面和影响力都在扩大，我们很多周边的产品，比如火锅底料、自热火锅都会以零售产品形式进入到还没有海底捞门店的国家，去提升品牌的认知度和熟悉度，以减少商务谈判过程中的沟通成本。 Q：特海上市后估值会在什么水平？特海稳态的单店模型？ A：特海分拆不像IPO项目有询价、预路演、定价过程，上市价格是第一天拿到股票后就可以交易，交易是什么价格就是什么价格。 估值方面：1、对标可比公司，PS或者PE，可比公司是6862.HK、百胜餐饮除去国内业务部分、星巴克、麦当劳、或者是专注于东南亚市场的餐饮公司都可以作为可比公司。 但是因为特海比较小，属于刚站稳要全球扩张的阶段，而他们在全球市场已经比较稳定，收入和利润结构也有不同，直接可比就是6862.HK；2、特海刚好是处于扭亏为盈的阶段，明年预期有中个位数利润率将来预期还会提升，如何算估值也考验技巧；3、目前特海占6862.HK收入规模的10%，可以按照这个比例去卡位6862.HK的市值，和我们自己算出来的公允市值还是比较接近，真正是什么价格还要看开盘后投资人交易的价格。 稳态单店模型：我们也会看保本翻台率，每个店都有继续精进的空间。 今年原材料成本比过去有回落，人工成本下降接近10%，保本翻台率可以进一步优化。通过下半年数据看，全公司的保本翻台率在3轮以下。 除了原材料成本的规划，也在梳理海外供应商，现在很分散，希望大宗品类可以更加集中，在各个国家寻求规模大、响应及时和价格合理的供应商，有很多可以精进的地方，已经在管控力度和重心等方面一一识别定立目标，保本翻台率是可以不断下探，成本结构也有很多精进空间会去努力。 稳态下的餐厅经营利润率很难给数字，肯定比现在好。Q：国内员工管理有家族模式，国外是什么模式以及考核情况？国外选址策略？ 租金点位的议价能力和国内的区别？ A：组织架构上，管理理念和海底捞连住利益、锁住管理一脉相承，组织架构是总部——大区——门店的架构，国内是总部——大区——家族长 ——门店，海外没有设家族长，因为门店规模没有很大，管理半径不需要增加这一层。 考核和海底捞一脉相承，注重顾客满意度和员工努力度，不完全和利润挂钩，分ABC级。 海外员工的适应程度方面，他们文化背景和教育背景、价值观等和中国文化有差异，我们管理上1、会充分建立差异性、多元性的情感和尊重；2、以为员工建立公平公正的平台为核心，能按劳所得有满意的薪酬和上升通道路径，不管什么国家、种族、宗教追求美好生活的愿望是一致的，这些都具有普适性；3、注重海底捞原本的做法在当地的调整。 国内注重亲情化，门店店经理注重对员工家庭的关心和帮助，亲情化方向和理念没有问题，只是做法要符合当地人的文化，管理理念在落地方面会符合当地的文化习惯和相处方式。 从员工离职率来看，海外所有门店低于10%，处于行业较低的水平。 选址策略方面：海外市场空间很大，火锅270亿美元左右，市场集中度很低，具备跨国和连锁能力的品牌很少，特海有优势。 拓店时候，海外扩张策略第一步以华人社区为主，并在经营过程中设立本土化目标，中国市场面对中国消费者不需要市场教育，移民的海外华人也不需要做教育，非华族需要有更多的市场教育，需要自身定位和普适化安排。 我们定位是不只服务于华人的火锅品牌，通过在产品、供应链、人才聘用等方面本地化策略的落地，现在会选当地人潮最多的商圈去开店，我们不是和唐人街的中式餐饮去PK，而是当地人愿意去的、有各种餐饮消费的商圈。 目前110家门店，东南亚有67家门店，新加坡、马来西亚、越南、美国、日本均在10家及以上。 具有规模的东南亚市场是重点拓展的区域，门店已经有规模，会持续提升供应链能力，当地市场认可度和消费者熟悉度已经建立起较强的基础，继续拓展有优势。 东南亚市场很大，有6亿人口，消费处于升级阶段，中式餐饮品牌在东南亚有优势。其他区域会根据实际情况和节奏，包括新兴市场都在部署相关点位。Q：扭亏转盈的过程哪个因素占到更大的作用？ 海外消费者的消费频次，菜品上新速度、会员体系？不同城市和疫情前相比，恢复会有比较大差异吗？ A：今年餐厅层面扭亏为盈，明年是公司层面扭亏为盈。 今年餐厅层面扭亏为盈主要是得益于疫情放开后生意本身的恢复，今年1-4月翻台率是3次/天以下，4月后各国放开，翻台率肉眼可见的恢复。对于存量门店至少明年没有疫情管控的影响，1-4月份会有基数效应红利。 成本方面，所有门店统一提出用人编制精进、日常费用管控、以及原材料的管控，日常管控会带来很大的精进。 明年已经在建的门店有10多个，也在看新的项目，新店也会陆续贡献部分，新店贡献是纯增量，明年公司层面会转盈。 海外会员体系和国内体系的设计一致，权益是可以打通的，即待遇一样，但是有些会员积分兑换很难打通，因为货币不同。 我们非常看中海外会员运营，我们全球会员人数超过1亿，到店超过3亿，是我们的私域流量，把我们私域流量的运营经验带到海外，也是我们的优势。 消费者来看，他们对海底捞的获得感很丰富，包括产品、服务、中国文化的兴趣，我们海外运营的团队会思考如何去发挥这些优势。上新方面，本质都是想如何更好的服务顾客，成立了海外产品管理部，针对不同区域国家市场进行针对性的产品研发。 海外中餐市场竞争风格和方式和国内有差别，他们的竞争在营销层面更多，在产品方面的打法不激烈，我们具备供应链、产品、服务、品牌的综合优势，是可以采取多元打法的，会根据当地市场的需求，定制因地制宜的策略。 从翻台率来看，整个公司对比2019年恢复80%以上，但2019年我们只有30多家店，现在有110家，分布也不一样。 各个国