特海国际(09658)2022年年度业绩发布会纪要-调研纪要

特海国际2022年年度业绩发布会纪要时间:2023年3月31日经营回顾 外部环境2022年国际市场上多个国家都陆续取消因为新冠疫情采取的限制措施，尤其是对餐饮行业的堂食限制令等，使我们的海外餐厅相关运营逐渐恢复正常。 集团内部特海国际于去年12月30日自海底捞国际控股有限公司分拆，并采用介绍上市的方式在香港交易所上市，成功成为一家独立运营公司。 2022年公司在经营方面取得了比较明显的进步。截至2022年12月31日，我们在全球11个国家经营了 111家餐厅，全年接待2170万人次，同比增长121%。全年日均翻台率为3.3，同比日均为2.1。2022年全年营业收入5.58亿美元，同比增长78.7%，全年净亏损4126万美元，同比上年净亏损1.51亿美元已经显著下降。虽然公司还没有整体实现扭亏为盈，但从具体指标来看，第一，公司亏损数额已大幅收窄，第二，2022年公司餐厅层面的经营净利率已达4.1%。从门店网络来看，2022年特海国际共新开17家门店，目前共经营111家门店。分区域来看，2022年东南亚地区新开13家门店，该地区年底门店数达68家，是目前最多也最集中的区域。北美地区新开2家，年底共计18家。东亚地区暂无新开门店，年底共计17家。另外我们还在英国、澳洲等地去年新开2家，年底共计8家。在拓店网络及规划方面，公司不会从上至下的设定开店数量目标，依然坚持自下而上的开店策略，即令区域经理作为开店责任主体。从开店实际情况来看，由于我们在已经进入的市场中会变得更加成熟，其开店难度相对会减少很多，所以目前我们在东南亚开店数目是最多的，密度也是最大的。对其他区域和国家，不管是否是新进市场，我们都会一视同仁。我们有信心进入更多市场，但由于曾经历过高速开店阶段，发现在管理没有跟上时反而会弄巧成拙，我们也会基于较高质量的经营能力和管理水平之上再去开店，会非常积极地寻找机会，看准了再下手。从管理层面来看，2022年公司对内部的管理架构进行了一系列的调整，适应外部环境的能力逐步开始向好。我们就如何提升门店和公司的经营管理质量进行了深入思考并做出以下管理优化。第一，我们优化了区域和门店的管理体系，重新梳理和明确了各层级的工作的内容、考核指标、奖惩荣誉机制及晋升淘汰机制等，由区域经理负责各区域的整体运营和各门店的具体经营，进一步明确了责任归属。目前公司共有12位区域经理和实习区域经理，主要目的是为了在吸纳更多优秀的一线管理人员的同时缩小各个区域的管理半径，提升整体管理质量。第二，我们调整了各层级管理人员的薪资结构，采取低底薪加上高分红的新的激励方式，引导各层级管理人员更加关注门店和公司的经营效率，更好地实现连助利益所助管理的管理理念。第三，我们对职能部门进行重组，包括但不限于产品部门、食品安全部门、财务部门、信息、人事、品牌、营销、工程等。这样一来，一方面，各部门会帮助各区域经理及店经理承担专业工作，另一方面，我们也能建立起系统性的内部标准与规范门店，从而能更好的协调全球资源，更高效的为各区域门店赋能。从2022年的经营结果来看，整体的调整效果较好。 工作开展情况困难和挑战方面，大致可分为三点。第一，海外各国较为分散，不同国家有不同的文化、法律和语言习惯，需要我们逐一熟悉、适应和融入。第二，海外门店版图分散，这令公司要做到实时监督、辅导并及时发现问题都更加困难。第三，海外顾客对火锅的业态及海底捞的品牌认知需要更多时间进行培养，有一些国家目前对筷子的使用都还不太习惯。为了克服以上挑战，从去年开始，我们在持续开展的工作包括，第一，提升顾客的整体就餐体验。顾客体验主要来自产品和体验两个维度。在产品方面，海外市场产品的标准化与本土化结合是非常重要的。去年我们组建了由总部统一管 理的产品管理部，并将其细分为锅底、菜品和小吃三个业务项目组，主要负责全球门店产品的规划和落地。2022年我们共计上新233款产品，并在产品本地化方面取得比较好的效果。例如在马来西亚推出的咖喱虾锅底、澳洲推出的奶油南瓜锅底、印尼推出的滋补鸡汤锅底等，都是针对本地顾客口味的特别研发，受到当地消费者较多好评。 今年我们产品工作的重心包括，第一，继续优化，加强全球供应商的管理。第二，继续推进各国家产品本地化进程。第三，在各国建立并落地定期上新计划，具体包括全球性、区域性及季节性产品。在体验方面，我们设置了12名区域经理，缩小了每个经理的管理半径，使他们能更好地贴近门店、倾听员工心声，辅导提升顾客体验。同时，我们还设置了专职绩效考核团队，该团队主要对全球门店的服务环境、出品、食品安全等方面进行飞行检查，并将检查结果与区域经理、门店经理的绩效直接挂钩。通过这些方式，使我们能更及时、准确的掌握门店的实时问题，从而能更好的调整相应策略。另外，我们也会加大对会员营销和社交互动的重视程度。目前我们拥有400万注册会员，并已进驻了11个国家的社交媒体，使用当地语言和顾客互动。未来我们还将进一步优化会员权益，更好的利用社交媒体平台触达顾客。开店进展方面，在23年第一季度新开已经营业的3家门店分别位于新加坡、澳洲 及阿联酋，其余已经签约门店大约还有10家，另外有一批地址也在积极考察中。内部管理水平方面，从去年到今年，我们持续对各项业务流程进行标准化梳理，并通过培训、监督、考核等方式，从区域到门店，持续提升管理和经营质量。我们强调员工本土化，目前公司共有1万名左右的员工，其中大部分都在当地招聘培训。一方面，我们给员工提供公平、公正、开放的工作环境和晋升通道，另一方 面，我们充分尊重各国员工的文化习惯，尽可能让员工充分融入。我们通过孵化、探索策略性收购的方式也在不断发展其他品牌形态，从而进一步丰富我们的业务和顾客基础。例如，目前我们正在积极探索清真火锅品类，希望可以打开新的市场，第一家试验店预计将于今年在马来西亚开设。 财务表现收入 截止到2022年12月31日，公司全年营收5.58亿美元，同比增长78.7%，其中餐厅经营收入5.46亿美元，同比增长84.3%。从收入构成来看，餐厅经营收入占比97.7%，外卖业务收入占比1.2%，其他业务收入占比1.1%。具体的，餐厅经营收入中分地区来看，东南亚地区贡献收入3.26亿美元，占比59.7%，贡献最大。北美地区贡献餐厅经营收入1.1亿美元，占比20.8%，位居第二。东南亚及其他地区分别实现餐厅经营收入5710百万美元以及4950万美元，占比分别为10.5%、9%。 运营指标 2022年全球多个国家取消了因新冠肺炎疫情而实施的堂食限制令，同时公司持续关注餐厅经营情况，使餐厅的运营指标得到了全面的恢复和提升。截至2022年12月31日，公司共计服务顾客2170万人 次，同比增长121%。全年日均翻台率为3.3，恢复至2019年80.5%的水平。2022年海外火锅业务平均客单价为25.2美元，同期下降5.1美元(2021年为30.3美元)，主要受美元汇率上涨、单桌人数增多及菜品价格调整、门店分布变化的综合影响。目前来看我们在各国的定价较为符合当地市场消费的水 平。 餐厅层面 公司单店日均收入15.4千美元，同比增长54%，经营利润率为4.1%，已经全面实现扭亏为盈。同店及新店表现在22年也得到了显著提升。2022年公司共有可比同店58家，整体日均翻台率为3.4，对比2021年的2.2轮同比提升1.2轮。2022年公司共开设17家新店，新店日均翻台率达3.3轮，与已开业门店相持平，体现了我们开设的新店呈健康且符合预期的状态。 成本 随着公司运营效率的持续提升，我们的成本和费用也到也得到了一定的优化。2022年公司的原材料及相关易耗品的成本为196.7百万美元，占总收入35.2%，对比去年36.4%下降了1.2%。员工成本为188.9百万美元，占总收入33.8%，同比下降超12%，较21年有较大改进。水电燃费用在通胀环境下维持占比3.5%，折旧摊销费用占比恢复至13.1%。 利润 2022年公司整体的经营利润转盈，整体实现35.5万美元的经营利润，考虑630万美元的上市费用，排除减值损失及汇兑损益影响后，公司净亏损为11.5百万美元，调整后经营亏损率为2.1%。伴随着我们显著的减亏，公司的经营性现金流也呈现强有力的增长。2022年公司经营性现金流净流入68.1百万美元，很好的支撑了我们的资本开支。2022年公司的资本开支为63.7百万美元。随着生意的恢复，公司的运营资本周转情况也得到了持续的改善，2022年存货周转天数为39.1天，同期下降6.5天。得益于公司对贸易应收及应付款结算的控制加强，贸易款项周转天数也在稳步下降，2022年公司贸易应收及应付款的周转天数分别为15.1天、53.9天。 Q&A Q:储备门店的概念是怎样的?整体的筹开节奏如何?目前有能力支撑开设多少家门店?海底捞(特海)一直坚持采用自下而上的开店策略，如果开店由总部来规划(自上而下)容易产生扭曲现象，比如总部定下2023年公司将要开多少家门店的目标，那具体在敲定后的划分方面是可能会产生问题的。我们一直认为一线人员是最了解市场情况的，所以拓店都采用自下而上的方式来提报，总部再进行相应的审核的方式。目前公司拓店的方向主要是两类，一是在我们目前的已入驻的11个国家(实际已到12个国家，含阿联酋)继续增加门店密度，具体会根据每个国家的情况采取不同的速度和节奏。二是积极对存在商业机会、商务条件及潜在的市场空间的国家开设门店，具体也会根据各市场的实际情况及公司自身的发展需求和节奏来进行。 Q:如何自上而下的把控开店战略、点位及速度?首先，店经理是拓店的第一责任主体，因为他更清楚大堂经理、后堂经理及管理层是否成熟，有没有独立开展门店的能力。其次，区域经理负责区域拓店的规划和推进，特海国际与海底捞最大的不同点在于其所涉及的国家较多，所以在新国家、新区域进行拓店和做网规是需要CEO来敲定的。 Q:现阶段主要的国家和地区的单店的模型是怎样的?总体来看，我们的单店模型是动态变动的，这一方面是受跨国间的汇率波动影响，另一方面也是因为我们每年开店的地区不同。从门店层面的财务数字来看，我们的原材料成本占比约35%，人工占比约33%，租金约8%。经IFRS16的调整，报表层面的利润占比为2%-3%，对应的折旧摊销占比为13%左右。门店层面综合平均经营利润率总体达到4.1%。地区差异方面，各地区成本费用占比有所不同。整体来看，虽东南亚地区人工和租金占比相对更低， 但北美和发达国家的消费水平也会随成本升高，所以对利润的整体影响是有限的。运营方面，单店员工数量是一般为85-90人，东南亚地区开店桌数是相对更多，导致其单店人数也会相对多一些。Q:如何展望成本端(特别是人力成本)的数据?去年人力成本方面下降幅度较大的原因一方面是翻台率的显著上涨，另一方面是我们内部的调整。我们认为该趋势在23年是会持续的。Q:公司海外的一个组织形式跟国内有什么区别?师徒制在本身是没有太多区别且一定会保留的，但师徒制和整个组织架构并不冲突。师徒制主要指师傅带徒弟，类似于一种“血缘关系”，而整个公司的组织架构是总部、区域经理、门店经理的三个层级，主要为了确保公司能够有效地实现从总部到门店的精细化运营管理。 Q:海外店长和区经理的考核侧重点有哪些? 目前对于店长和经理的KPI的考核指标主要有三点。第一个是现场管理。这主要侧重于消费者在门店的体验，比如客户满意度、门店员工独立程度，同时也包含门店产品的数量、质量、分量、定价等方 面。飞行小组将通过神秘嘉宾的方式对门店食品安全进行不定期突击检查及区域经理、店经理自身的现场感染力也是考核内容之一。第二个是经营管理。我们会对不同门店的翻台率、利润指标、毛利率和进步趋势有同比环比，通过与其自身前期情况或类似门店进行比较。第三是区域经理、店经理自身的工作流程执行情况。激励方面，公司持续关注人才培养和激励情况，坚持连住利益锁住管理，所以我们除了会参考当地市场水平制定出合理的薪资方案以外，还会根据各层级管理人员调整薪资结构，以低底薪加高分红的方式来激励员工，类似于