海底捞交流纪要 -调研纪要

嘉宾：杨利娟（执行董事、首席执行官）、周兆呈（执行董事、首席战略官兼联席公司秘书）、李朋（执行董事、财务总监）一、经营情况1.门店情况：2022年进入新冠疫情第三年，疫情对餐饮行业影响显著，3月份开始疫情在大陆多个城市爆发，并且各地采取严格防疫措施，对于海底捞来说今年3月-5月平均每天200家门店暂停营业，6月降为90家以内，也因为客户在外就餐意愿减弱，整体同店有所下降。 尽管上半年遇到困难，公司仍在持续推进“啄木鸟计划”，希望海底捞门店能为消费者带去美好的就餐体验，上半年门店数量整体保持稳定，未来将持续提高在运营门店的经验能力，随着外部疫情的好转以及内部啄木鸟计划有所成效，目前集团在重新考虑重启开业门店的可能，后续将重新评估关闭门店的选址、经营表现。 2.新品情况：为了提升门店的经营能力，公司持续进行调整，比如推出新品。 中国大陆门店2022H1统一推出2批新品，新品推广主要是以全国性的产品，在这次工作当中还是取得了一些成绩，比如说推的真香锅、草原羊肉、精品肥牛、新一代的番茄锅、真有鱼籽颗粒鳕鱼虾滑、8秒海带苗，推出首月点击率就超过15%。 经过多年的发展，海底捞具有强大的中台、产品研发和供应保障体系，具备打造爆款的能力。 3.组织架构：2022H1，公司在架构上做了新的调整，整理了新的社区运营部，形成了“外卖+社群+直播+线上商品”的社区经营模式，这种模式能让我们提供堂食之外的多元化餐饮服务，目前推出火锅套餐、小龙虾等外送服务，包括自营品牌app、第三方外部品牌，这样的组织架构的调整和安排带来的效果比较明显，2022年1-6月份外卖收入实现大幅提升，达到4.7亿人民币的收入，占比从去年同期的1.7%增加到2.8%。 这样的项目也帮助公司避免了门店停业大规模影响收入，同时也避免影响员工的士气。另外一个对顾客来讲，我们也增加了顾客的黏性。 4.海外情况：之前7月份提交上市申请之后，大家知道我们是要把海底捞中国大陆业务以外的海外业务进行分拆，特海国际控股已经在7月18号进行上市申请，海底捞的海外业务覆盖了11个国家，海外门店数量达到103家，业务发展相对比较成熟，在海外疫情逐步改善的情况下，海底捞在海外业绩的发展也在逐渐提升。 今年上半年海外业务收入和利润明细提升，因此公司判断海外业务是达到了分拆出来独立运营的阶段，这个分拆的业务同时存在以下3个方面的好处（1）资源分配：海外消费者和市场和大中华地区在文化消费习惯有所差异，餐厅的管理模式也有所差别，此次的分拆也是为了让海底捞和特海的经营更具针对性（2）资本运作：分拆可以保证独立的上市地位和募资平台，分拆以后可以重新进入股权和债务市场，资本运营可以得到更好的运营和拓展基础，另外对投资人和消费者来说，两家集团作为独立的上市主体，也需要对资本市场进行更全面的信息披露。 （3）营运管理：分拆将加强公司营运管理团队，各自团队可以更高效地专注自身的业务。 二、财务情况1.营业收入情况：2022H1，公司新开门店18家，大陆7家，海外11家，上半年因推行啄木鸟计划关闭26家门店，全位于中国大陆地区，1435家海底捞门店，大陆1310家，港澳台22家，其他海外103家。 2022H1营收167.6亿元/-16.6%，海底捞餐厅收入158.6亿元，占公司整体收入比94.6%.其中的大陆地区餐厅收入139亿元，占87.4%，大陆外地区餐厅收入未20.1亿元，占比12.6%；外卖业务收入4.8亿元，占比2.8%；零售业务收入3.5亿元，占比2.1%。 公司上半年净亏损2.7亿元，主要来自于餐厅关停以及疫情影响等产生的长期资产减值损失等，以及管理层采取审慎态度计提的减值损失，合计金额约人民币3.1亿元。 2.翻台率：截止至2022.6.30，1）整体翻台率：公司整体门店翻台率2.9次/天，2021年同期为3.0次/天。 2）同店翻台率：同店数量为759家，其中中国大陆676家，中国大陆以外83家。 同店翻台率3.0次/天，2021年同期3.2次/天。 3.费用方面：公司主要有3大类费用，2022年上半年原材料70.4亿元，占比70.2%/-0.3%；人工成本费用59亿元，占比35.2%/-0.4%，主要由于啄木鸟计划餐厅数量减少导致员工数量减少；物业租金及相关部分为2.1亿元，占比1.2%/+0.2%，主要因为2020年新开餐厅的物业管理费优惠逐步到期，以及同比收入减少影响。 4.资产：截至到2022.6.30，公司总资产262.8亿元。 2021年12月31日总资产为280.2亿元，减少17.4亿元，主要是由正常折旧摊销造成。 资本支出主要为门店建设和装修总金额5.3亿元，2021年同期为30.8亿元，减少25.5亿元。 资本开支中1.9亿元用于2022年公司新开门店。 其中1.6亿元用于新店装修，0.3亿元用于新店资产购置，2.5亿元用于老店翻新和固定资产的增加。 0.9亿元用于2022年在建门店的预付工程款。 5.经营性现金流：2022H1公司经营性现金流为25.9亿元。 2021年同期为20.9亿元，同比增加5亿元。截至2022.6.30，拥有货币资金63.9亿元。 三、Q&AQ：啄木鸟计划出现成效，后续工作重点在哪些方面，哪些渠道会取得一些成效，哪些时间节点会有突破？ A：未来啄木鸟计划会分两个方面，顾客满意率和员工的满意程度，要有客户的满意才能养得起员工，因此后续我们加大了员工的薪酬，加大员工薪酬以后没有影响整个集团的利润，还提升了集团的效率，产品这一块我们会更多考虑国内情况，很多在经济和收入降低，我们会在产品结构上更多的进行开发，公司会尽量想办法让客户消费体验更加实惠，另外我们也会增加产品的分量，让消费者觉得更具实惠。 Q：社区业务的发展如何？ 食品端业务发展如何，后续是否会延伸线下渠道。 A：社区运营在疫情期间，其实是非常重要的板块，在堂食不能正常进行的情况下，能够起到一个非常有效回复门店现金流的作用，因为顾客对食材和产品有刚需存在，也有助于保持员工士气和顾客粘性，在疫情进入常态化后，社区运营会继续在线上和线下进行发力，因为线下这一块主要在外卖产品方面，我们也看到有新的需求出现，海底捞许多产品都可以通过外卖途径进行拓展，社区运营这一块是持续性的，而且有着长远潜力的市场。 社区运营和以往直接的外卖不同，为什么要有新的社区运营部门，是因为我们看到了社区这个范围里面，以海底捞门店的核心和连接点，把餐饮和饮食的需求，社区的需求和供应我们都觉得是有相当大的潜力去挖掘，所以我们安排了专门的部门把社区运营，把线上、外卖、电商等等综合的进行沟通，所以以后从业务的连接的方式来看，海底捞最核心业务还是在门店的堂食，门店以外都是可以去社区运营和争取的范围，目前我们已经看到社区取得了比较明显的成果，当然一部分是归因于疫情期间的风控带来的大量需求的增长，我们目前找准了渠道、产品、方式之后，我们会持续的进行发力，这也是我们下半年和明年的重点工作之一。 我们社区运营这一块，外卖主要是以火锅为主，火锅对场景要求比较局限，比如2个人来点比较麻烦，所以现在我们加了火锅的套餐，套餐会更加多样化，方便的套餐不需要过多的服务，也可以简化原来的。 火锅我们分为几块，一类是原来的大火锅，用于中高端的家庭宴请，现在加了一些平民套餐。在外卖上加了冒菜，之后还会加入酸菜鱼、泡菜鸡类似，一人或两人吃的早中晚餐也会加入。社区运营分了两大块，一是外卖，二是预制菜。 预制菜利用供应链优势开发产品，以简单快捷为主，目前产品已经在研发试点中，部分城市小规模尝试。Q：上半年行业是否发生了市场的整合，像我们这类优质的公司，新店的翻台率提升行业的因素、啄木鸟计划的因素感觉上占比多少？还有没有第三个原因造成新店翻台率提升。 为了避免以前这种开店过于激进的情况，我们在重开门店的选择上面有什么要求嘛，有什么对应措施？A：之前我们选门店的时候，不一定要选最好的店，靠着品牌选个重点等的店也能开的很好，现在我们开店是少而精去开，要选比较好的店去开。最近因为疫情重新爆发，比如郑州，疫情爆发好几次了，每次爆发以后政策都会收紧一点，疫情会有一些不稳定因素在里面。 另外就是人员减少，人员减少我们都有档案和联系方式，末位的店我们会暂停，员工会回去等待工作机会，所以我们在3-5月观察到，短期之内想翻台率提升，疫情完全结束，那不太可能，短期之内我们人员有些精简，但是6-8月我们看到生意非常不错，一个是关店少了，关店的时间也比较短，大约3天-一周的时间，之前3-5月份的时候，关店甚至不知道该怎么管控，不可控的因素比较多，甚至可能关3个月，这样人员并不怎么安排，6月-8月就比较稳定，通知的时间和实际关店的时间比较吻合。 啄木鸟行动关的店，之前是下线城市的店，比如某个城市只有1-2家的，我们也通过经济和优化，我们现在也在进行人员精简，打算调整到可以盈利才会开店。 另外对于加密的点，一个地区的点有2-3家的店，我们会进行非常谨慎的测算，来测量是否会影响另外一家门店，如果商圈和客户情景完全重叠，那我们不会选择加密，我们会先开一家再开另外一家。 Q：今年上半年和去年上半年期初门店数差不多，但员工成本减少10亿多，想问一下单店员工数的优化，和单员工工资的下降占多大比例，多少是我们业务恢复更好的时候是可以延续的，我们如何平衡员工成本减少和服务质量之间的关系？ 啄木鸟计划对同店优化的作用如何？ 还有哪些因素，比如创新、门店服务的改善？有没有哪些可以评估的指标？ A：关于员工流失这一块，我们后期需要调查数据才能提供。 数字层面上，首先我们通过啄木鸟计划，人效相较于疫情之前提升了20%以上，其次员工的收入这块，整个人均工资相较于疫情之前有所上升，普通员工工资上浮1000-1500元以上的水平，第三个是我们刚才也提到在疫情反复的时期，我们会做到每个单店长模型的测算，比如门店周一到周四翻台率低一些，周五到周天翻台率高一些，之前店长在配给员工的时候要考虑每天来配比，如果按照周末人数配比就会员工冗余，所以我们会积极推进单店模型和店长的测算，用周一到周四的需求情况去配置员工来保证经营，周五到周日如果人数不够，我们会关闭一些桌子，来保证不影响客户的体验，用最大化的人效来保证员工成本的经济性，对于员工来说，人效的提升也有利于他们拿到更具吸引力的需求。 关于服务质量的保证，我们从内部的评估，3月-6月我们也去看了很多店铺，从目前的情况来看，第一个是加大员工的薪酬，我们明显的能感觉到对效率的提升，员工工作也是为了挣钱，比如我们原来是10个人，现在只有7-8个人，那工资就会有些优化；第2个是我们进行团建、培训，让员工的热情获得比较好的释放，还有员工培训；第3个就是我们的考核，如果是C级门店，我们的淘汰、追责都会严格，在这3个方面保证我们的服务 质量。 员工成本方面，第一，我们降低员工成本不一定要从降低单个员工收入，而是对员工人员进行优化。 第二，今年上半年我们进行了员工用工的优化，今年上半年我们让门店根据实际门店的翻台率来配备人手，比如翻台率比较低的门店完全没必要配备和翻台率高的门店一样的人手的，之前我们是按照有备无患的情况准备着，比如高峰期的时候，但是这样会带来成本端增加，现在我们给予店长充分的自主权，根据翻台率情况来配备人手，另外我们在门店的岗位设置也更加灵活，我们有店长、经理等岗位设置，在门店翻台率没那么高的情况下，以前我们的人员配备除了门店现场管理的需求之外，也有管理人才储备的功能，现在规模化的扩张放缓，门店管理人员配备在翻台率低的情况下，可以把岗位直接变成下沉的岗位，比如可以不设大堂经理，也实际上带来了岗位的变化和成本的降低。 第三，所有的调整都是要以回报顾客和员工作为原则，不能因为降低了员工的成本而影响员工的积极性，不会影响到顾客的满意度。 Q：当前门店盈亏平衡点和翻台率大概是在什么水平，以及“啄木鸟计划”的细节，重启门店的预