【新鲜出炉】海底捞：2022年业绩交流纪要-20230331

时间：2023年3月31日早9点30 嘉宾：CEO杨总、CFO李总、董事周总 一、概要： 截至2022年12月31日，不包括特海国际下属海外业务，海底捞在大中华区总共有1371家餐厅，其中1349家在中国大陆，22家在港澳台地区。若包含来自特海国际分拆企业收入：2022年收入347.4亿元，利润13.7亿元，其中大中华区收入310.4亿元，利润16.4亿元。营收虽因疫情有所下滑，但利润上升明显 ，扭亏为盈。好的业绩离不开各级团队员工积极进取、不断创新的精神。 二、业务回顾：1）审慎开设新店：过去几年门店数量增长快，但实际情况和预判有差距，目前开店策略是审慎、保守拓张。2022年在大中华区精挑细选新开24家门店，大多数在开业3个月内实现盈亏平衡，所有新店在年内都已实现盈亏平衡。此外 ，重新开张已关停门店——硬骨头门店，2023年1-2月，超过96%硬骨头门店已实现现金流盈利。此外，关停50家业绩表现不佳的门店，未来也会继续择优开新店和实施啄木鸟计划。公司继续维持自下而上的开店策略，前线员工、店长最了解当地市场且利益最相关，管理层和职能部门负责做好把关工作。市场环境逐渐改变，公司内部组织架构改革，提升运营效率，并主动寻找新机会。 2）精细化管理：早期海底捞门店数量不多、分布不广，故粗放化管理。随着组织扩大，管理模式做出相应改变。近几年公司管理架构由扁平化转为多层级 ，并逐步精简。已由大区经理、家族长管理模式调整为区域教练模式，各区域教练工作更聚焦、更易被考核。海底捞唯一不变的是一直在变，随着市场变化持续调整和优化组织架构。 3）绩效考核：考核从两个维度出发：顾客满意度和员工努力度。不断增加精细化、数字化指标考核比重。从经营角度考核单店8-9个指标，如翻台率、毛利率、拉新率、复购率、老员工离职率等。 4）加强数字化布局和应用：上线自主开发的嗨嗨系统，帮助内部相关管理人员了解门店各项实施、运营数据，进行横线、纵向对比，有效分析门店。 5）激励机制：各级干部采取低底薪、高分红激励模式，以此将店长、管理层变为公司内部合伙人，高效绑定店长等管理层与集团的利益。 餐厅管理运营向精细化、规范化方向推进，围绕就餐在多个维度上做尝试。强化职能部门，为门店运营赋能： 品牌营销部包括产品管理部去年执行落地共10个年度营销项目，获得播放量和点击量总达37.7亿次。如世界杯热点，2022年推出海底捞宵夜场景第一仗，全网获得播放量和点击量达到16.5亿。（2）和更多品牌强强联手：在生活平台推出多款优惠套餐；生活类平台直播获良好反响；和食品饮料细分龙头企业或知名IP推出联名产品。世界杯和国内著名电器商合作，效果良好。 产品管理部。研发、采购、销售一体化。2022年共组织三次全国性产品上新，包含12款全新研发产品和16款深度优化后的老产品。为配合新菜品的推广和挑选，在多个城市、上百家门店举行品鉴会，邀请超过1万名客户在不同时间、城市、门店参与品鉴会。并由于南北差异大，根据各地口味和饮食习惯推出区 域性上新活动。2022年上架满三个月区域性新品共127款。通过调整原料、改进工艺配方、整合开发供应商等成本效益精进方式，对全国60款老产品、区域45款老产品进行优化，使产品更受欢迎。 社区运营。2022年3、4月及年底疫情反复，社区营运部在原有外卖基础上，通过内外部资源结合形成新的社区运营模式。综合外卖、社群、直播、线上商城等综合元素联合的社区运营模式，探索堂食外的多元化餐饮，形成了一套生态系统。2022年初提供社区运营的外送餐厅不到450家，2022年底已超1400家 ，海底捞门店基本全部拥有社区运营能力，覆盖超过300个城市。 采购、食品安全、稽查等监管职能部门。确保连锁利益、锁住管理。中后台职能部门不断探索市场，下沉门店了解一线门店实际痛点，提出针对性解决方案 ，将职能部门变为赋能部门。 三、财务回顾 营收方面，实现营收347.4亿元（yoy-15.5%）。剔除分拆的海外业务，持续经营业务收入310.4亿元（yoy-20.6%）。大中华地区餐厅层面收入289.4亿元 ，占收入93.3%。外卖业务收入12.8亿元，占收入4.1%。零售业务收入6.6亿元，占收入比2.1%。 利润方面，集团实现整体利润13.7亿元，其中来自持续经营业务的年内净利润16.4亿元，而上一年净亏损为32.5亿元。 翻台率方面，大中华区整体门店翻台率3.0次/天，2021年为3.0次/天。大中华区同店数量为759家，全年同店翻台率3.1次/天，2021年3.4次/天，同店翻台率下降主要受疫情影响，特别是在疫情严重的3-5月和10-12月，同店翻台率较2021年明显下滑，剔除上述月份，2022年同店翻台率较2021年略有上升。 费用方面：1）原材料。2022年原材料及耗材129.1亿元（yoy-2.5%），占收入41.6%。内部管理及营运优化使得餐厅营运效率改善，单桌小料台，等位小吃的消耗下降，员工人效提升和用工结构变化，使得员工餐耗用量下降。2）人工成本。2022年人工成本费用102.4亿元（yoy-2.7%），占收入33%。根据翻台率情况预估安排每天上班人数以提升效率；提升非正式工用工的占比，满足生意波动需求的同时节省部分员工。 物业租金及相关开支。2022年物业租金及相关开支2.3亿元，占收入0.9%，占收入比相对稳定。 资产和现金方面，2022年12月31日公司的总资产214.4亿元，2021年12月31日总资产为280.2亿元，总资产减少65.8亿元。主要由于特海分拆独立上市以及公司提前赎回部分债券。2022年大中华区经营现金流为57.0亿元，2021年同期为37.8亿元，同比增加19.2亿元。截止2022年12月31日，拥有货币资金66.2亿元。资本支出主要用于门店的建设和装修，22年共计支出3亿元，1.7亿元用于新开门店，1.3亿元用于老店翻新和固定资产的增加。 四、Q&AQ：2022年成本费用节省效果显著，23年重心是否转向驱动收入增长？如何提高翻台率和顾客满意度？ A：成本优化会持续进行，目前来看翻台率增长情况乐观，不会针对每家门店设定翻台率目标。22年受疫情影响门店质量有所下滑，未来通过产品、服务、环境、价格四方面调整，自然提高翻台率。1）服务：通过员工努力程度和顾客满意度制定考核，不断优化流程以真正做到服务于顾客之间的连接。2）产品：除线上推广外，还会有线下的顾客品鉴会。希望除全国性产品外还推广区域化产品，精细化完善产品以满足顾客需求。3）装修：重新组建职能部门，从功能、美观、舒适度着力研发，争取2023年做3-4款新的装修，供门店选择 。 Q：稳态下单店模型员工数量，外包员工占比？盈亏平衡的翻台率大概是多少 ？ A：坚持计件工资政策，核心点是多劳多得，与各级员工利益绑定。22年精细化管理，对现有餐厅根据未来一周、一个月、三个月的翻台率预估安排合理用工人数。在此基础上增加一些岗位的非正式工占比，使得人工成本效率最大化 ，有效降低员工成本。疫情前快速扩张，保本翻台率为3左右，通过持续优化成本、人工等，目前保本翻台率降到2-3，还会动态变化。不同门店所处城市层级、地理位置和商圈不同，租金水平、定价水平、成本架构和消费客群不同 。通过精细化管理使得成本更合理：业务控制在合理范围内，在顾客满意、员工努力前提下不断精进和优化，保证单店模型达到合理水平。 Q：2023年开设新店计划？之前提到翻台率不达4就不会大规模开店，以后是否考虑降低门槛？ A：翻台率目标不是根据量化指标一刀切，而是根据市场情况和实际运营效率动态衡量，也不是指的全国都要达到4，而是有区域选择。公司始终坚持自下而上开新店，比如某城市翻台率达到4，3公里之外如果有合适位置也能开店。2022年新开24家门店3个月内达到首次盈亏平衡，选店经验值得借鉴。从整个市场环境来讲还是谨慎乐观的态度，原因是1）经济复苏趋势明显；2）2022年开店成功经验+前车之鉴。 Q：随着疫后需求逐渐恢复，如何评估人员优化、成本精进和顾客满意、员工努力的双向奔赴？ A：2022年成本主要从两个方面优化：1）管理流程优化；2）产品标准优化，不是通过直接减少员工数量，这样不会对服务产生很大的伤害。我们将产品粗加工变为精细化加工，精细化加工放入后端，提高销量节省人工。取消部分管理层级，如大堂经理、后堂经理等，直接参与到业务流程中，基于计件工资和利润分红，未来收入可能再增加。服务方面，区域教练、店经理等同层级两两PK冲关，带来业务能力提升。在品牌年轻化方面，选出对内担当和对外担当。对内担当文化，对外担当顾客满意度。 Q：品牌年轻化的具体措施和取得的效果？ A：三个方面年轻化：1)消费人群年轻化，营销活动配合年轻人。年轻人更注重互动、噱头。在饮食之外追求其他精神回报。公司和受年轻人欢迎的品牌进行跨界合作，包括开学季、世界杯活动及吉祥物周边产品，引起年轻人的共鸣 。2）消费方式年轻化。推出青年套餐，一人份、两人份套餐，进行网络直播销售，更容易触达消费者且产生购买或复购欲望。另外，海底捞除了过生日， 还可以提供庆祝、纪念的场景。3）消费话题年轻化。社交媒体上关于海底捞偶遇明星的话题很多，年轻人到海底捞吃饭除了聚餐，也期待更多惊喜。 Q：2022年下半年毛利率提升，未来对于关联方如颐海等外采有怎样的预期？ A：毛利率稳定在正常合理区间。对于关联方：1）关联方政策一直没有改变，严格按照上市规范，包括定价及披露交易的流程；2）市场化原则，即双向选择。采购关联方、非关联方产品时一视同仁，能最大化保障公司利益，有利于与关联方之间的良性竞争和发展；3）关联方交易占比稳步下降。2022年关联方采购占比较2021年有所下降，原因是①公司本身收入有较大波动；②2022年采购品类、结构有所优化。未来展望：市场化双向原则。不依赖供应商，采取公允定价原则，择优选择。 Q：对于市场需求的反馈，以经验为主还是工具和数据为主？整个公司决策机制如何，如何做消费者洞察？ A：餐饮行业与顾客直接互动，所以经验很重要。规模较小时，经验可以满足大部分管理需求，但达到一定体量后，需要用更精细化、数据化的管理方式、工具实现管理目标。公司内部有数据化考核、跟踪式监督、流程化管理，数据化可以帮助实现KPI指标落地，精细化管理的颗粒度更细。公司研发嗨嗨内部管理系统，便于实时观测数据，门店、区域、总部的内部管理数据化能力提升。菜品点击率在某个城市、某个门店、某个区域、全国范围内如何都能观测，实时了解菜品在消费者心中喜好程度，比直接做调研高效准确。 Q：过去海底捞的计件工资、开店期权、员工福利为服务型企业的员工管理提供好的范式。在改革过程中，员工体验不可避免受到影响，未来内部员工管理模式会做哪些调整？ A：1）企业文化：餐饮行业是劳动密集型行业，海底捞作为连锁制火锅餐饮企业，一直致力于员工激励、员工晋升、连住利益锁住管理，致力于双手改变命运，创造公平公正平台。2）薪酬激励基础计件制：基层员工是计件工资体系 ，多劳多得。同时优化后台智能，包括设计、装修。通过新的标准，降低操作复杂度，减轻员工作业强度。3）骨干员工分红制：核心员工会根据门店盈利情况给予一定分红机制的激励，有效绑定门店骨干员工，绩效挂钩。4）店长以上低底薪高分红。有效绑定店长和单店绩效，类似合伙制。公司做为平台去投资门店，店长以管理、劳动力资本维护发展门店，发挥店长管理才能和潜能 ，因为店长最了解一线客户需求。5）基层员工可以晋升到骨干员工、店长及以上，在过程中不断打磨和优化，减去中间层，降低中间交互成本，提升效率部分回馈一线员工，包括各级管理者，有效保证公司运营效率。 Q：2023Q1截止目前表现如何，对2023H1有怎样的指引和预期？ A：一季度翻台率稳中向好，2023年1月好于2022年同期。2023年2月一线、新一线城市翻台率没有三线及以下表现强劲。因为三线及以下城市受到返乡流的带动，翻台率表现强劲。疫情放开后，前期出现人工紧张情况，