海底捞海外餐厅分拆上市交流-调研纪要

海底捞海外餐厅分拆上市交流20221217会议嘉宾：周兆呈，特海国际董事长兼CEO李璐，财务总监瞿聪，特海国际的董事会秘书简要介绍：我们这一次分拆上市的保荐人有两位，分别是摩根斯坦利和华泰国际。 首先请允许我给各位分析师介绍一下我们特海国际的基本情况。 目前按照收入计算，特海国际已经是国际市场的第三大中式餐饮品牌，又是源自中国的第一大中式餐饮品牌。这里的国际市场是指除掉大中华区，也就是除大陆和港澳台地区的国际的市场。 我们在海外已经经营了10年，自2012年在新加坡开设第一家门店，目前已经拥有了110家直营餐厅，分布在11个不同的国家。从今年上半年的数字来看，海外业务在疫情之后的恢复还是非常强劲的。 首先上半年的客流是930万人次，对比去年同期增长了106.7%，相当于翻了一倍。 另外，上半年的收入总共是2.46亿美元，相比今年同期增长了82.3%。 从翻台率来看，今年上半年1-6月份平均是3轮，1-10月份是3.2轮，并且翻台率在今年剩下的月份也在持续走高。对比去年同期上半年只有2轮来说，翻台率也在不断的恢复。 单店的单天收入目前是1.422万美元，这个水平相比去年同期已经是增长了56%，是一个比如不错的恢复，这是包括了新店开业以后的爬坡以及疫情之后的恢复的情况。 关于特海为什么现在要分拆上市，我们总结下来主要是有6个方面。 1）这一次分拆会以实物分派的方式，原6862的老股东直接获得特海国际的股票。 我们不会再进行额外的发股融资，股东不会被稀释，同时也将继续受益于特海将来持续的发展。 2）特海独立以后，将来会进行具体和定期的信息披露。 3）将会获得一个国际的上市地位来加强我们的品牌形象和国际的声望。 4）和6862分开以后，两边都会更好的进行一个资源的配置。 5）特海自己独立上市以后，将来公司也多了一个可能性，会择机的选择募资来为特海注入发展的资金。 6）和6862分开以后，各层级的管理人员都会更加的专注于自己服务的市场或者服务的相应业务，在管理上能够更好的高效和聚焦。对于特海国际主要的竞争优势，我们总结下来有五点。 其实其中一些相当的要素和海底捞，即6862是相对比较类似的。 1）我们有自己的市场地位，首先已经是全球第三大的中式餐饮品牌。 2）特海在海外也使用海底捞品牌，这个品牌已经成为了一个代表中式饮食文化的国际性的品牌或者符号，我们将继续受益于这个品牌，但同时也将在海外把这个品牌发扬光大。 3）我们已经通过10年验证了自己具备强大的本地化知识和国际连锁运营的能力。 4）我们过去一直沿用“连住利益，锁住管理”的管理理念，验证了这套管理念在海外市场同样可以支撑我们进行国际化的扩张。 5）我们拥有经验丰富的管理团队和与人为善的企业文化。今天到会的是有周总、李总和我三位。 此外，我们还有一批从一线一路成长提拔起来的业务精英。 同时我们在海外也使用了和国内类似的从大区到店经理这样的结构，化小管理的半径。通过从大区经理到店经理这样的组织架构，更好的响应一线的业务。 我们未来的使命，总结成一句话就是：打造一个领先的国际性中式餐饮品牌，并在全球传播中式影视文化。 我们的战略是四方面，1）继续发展我们的海底捞品牌，2）提升餐厅的业绩，3）战略性的优化和扩展我们的餐厅网络，4）识别有机增长的机会，寻求潜在的收购目标。 关于我们的财务数据，其实在招股书上有比较详细的披露，这里我主要向大家介绍一些要点。 第一个，从收入层面来看，20年海外的疫情管控也是非常严格的，所以在20年无论是公司的总收入还是餐厅层面的收入都是有一定的下降，但 是在21年我们的收入已经开始回升。 在22年上半年，无论是总收入层面，还是餐厅层面的收入，对比去年同期都达到了80%以上的增长率。放在全球，包括主要经营地在海外的可比上市餐饮公司来说，这个增长率都是非常靠前的。 关于我们的人均消费，在22年的上半年，人均消费比过去三年要低一点。 我们上半年的人均消费是25.8美金，过去像20年是29.42美金，21年是30.3美金。为什么会出现一个下降，主要是有两方面的原因。1）过去两年因为疫情的原因，门店做了很多外卖业务。 对于一单外卖，我们在内部算账的时候只能识别为一个客人，但实际上可能打包带走以后是多个客人享用。在这个因素的影响下对计算客单价会带来一定的扰动。 2）过去我们在东南亚持续开新店，在像印尼、马来、泰国，还有包括越南这样的东南亚国家，我们的定价会比发达国家相对偏低一点，总的计算客单价的时候就会低一点。 但是放在每一个国家来看，我们的定价和当地的消费水平，包括物价指数都是可以匹配的。 翻台率方面刚才也提到，从19年到21年我们的翻台率是下降的，这主要是受疫情影响的因素，当然这当中也有新店在爬坡。 19年是4.1，20年是2.4，21年是2.1，像到今年上半年是3轮，今年1到10月份已经3.2轮。 我们内部也会把翻台率和2019年，即完全没有疫情的这一年来做一个对比。 目前来看，持续的翻台率的恢复率已经到了80%以上。 而且19年的时候我们总共的门店数量不到40家，到现在有110家。 所以结合到新店的爬坡和疫情的恢复，我们认为还是恢复到了一个相对健康的水平，并且还有持续提升的空间。 餐厅层面经营利润在过去的三年，包括2019年都是亏损的，但是到今年上半年已经达到了1.5%的经营利润率，即已经扭亏为盈，达到了盈亏平衡，而且我们认为餐厅层面已经可以达到可持续盈利。 过去的亏损主要是因为1）疫情的扰动，2）新开的餐厅爬坡，再加上前期公司为了在海外各地发展，还是做了很多前置性的投资。关于我们主要的成本和费用项，第一个最重要的成本就是原材料成本。 在过去三年，从19–21年原材料成本持续在走高，像19年是34.9%，21年已经到了36.4%，但是今年上半年已经回落到了35.3%。并且从我们内部的管理来看，下半年以后还在持续的优化。 其中在过去出现了一个上升，现在进行一个回落，主要是因为：1）疫情的扰动，收入基数少了。 2）规模效益还在爬坡当中。 所以成本项在过去三年还是处在一个高位，但是今年通过生意的恢复，加上公司管控措施的见效，已经在回落。 员工成本方面，从19-21年基本上都处在高位，19年是48.1%，21年是45.9%，今年上半年已经是缩减到了36.8%，基本上有超过9% 的下降。 这当中主要还是：1）疫情让生意恢复了；2）公司也做了大量的主动措施，优化人员的结构，优化门店用工的编制和员工的薪酬结构。在水电开支方面，基本上是稳定在3.5、3.6左右的水平。 虽然现在全球能源价格比较高，但是水电开支占我们收入的比例总体还是可控的。 过去3年加今年的上半年，公司在经营层面和净利润层面，即全公司口径下的净利润层面还是亏损的。 一个是有刚才提到的规模效应爬坡，第二个是疫情的扰动，第三公司除了经营之外，还有汇兑损益，包括资产减值等等不可控的因素，所以3年加今年上半年都是亏损的。 但是今年已经达到了餐厅层面盈亏平衡，但也有不可控的汇兑损益等因素，所以今年还是预亏。但是到了明年来看，我们认为可持续性的盈利是可以预见的，预计明年会是中个位数的利润率。 经营现金流方面，前两年有比较大的压力，像20年最低的时候，全年经营现金流只有280万美元，但今年上半年就已经到了3000万美元。所以是一个比较强劲的恢复。 关于这一次分拆上市，我们预计是在12月30日完成挂牌，现有6862的股东将等比例的获得特海国际90%的股权，另外10%的股权是预留给员工持股平台。 以上是关于这一次分拆还有特海的一些基本信息，接下来就欢迎大家提问，我们做更深入的交流。 Q&AQ：您好，大家还是比较关注长期来看它的扩张空间怎么去预判？ 因为我们觉得在国外来看，国外对服务比较重度的特色的偏好好像没有那么强。我们会不会提供一些当地比较喜欢的特色来增强我们的优势？ 以及如果要扩张，在供应链层面是什么样的考虑？ 还有扩张空间怎么去看，哪些是重点，或者哪些地方在疫情之后表现的比较超预期。这第一个小问题。 第二个小问题，刚才也提到盈利现在是有一个向上的空间，明年可能会比较好，我们对于长期它能做到的一个盈利的水平，跟以前海底捞国内来看会是有多大的差别？ 第三个小问题，分拆之后它跟国内市场还会有一定的协同吗？ A：首先对于国际的中餐市场，我们根据行业的研究报告，整个的国际中餐市场的市场体量和规模大概是在2700亿美元左右，其中10%左右是中式的火锅市场，市场体量和规模大概是270亿美元左右。 所以在中式的国际市场里面，餐饮的市场里面，目前具备跨国经营能力，也具备连锁经营能力的中式餐饮品牌实际上是比较少的。现在特海国际在11个国家有110家门店。 在整个国际的中式餐饮品牌里面，具备两个国家及以上的经营能力的品牌其实不到5%，所以市场的集中度是非常低的。 从整体的宏观的角度来看，基于现有的市场集中度低的情况及市场规模体量的数据，对特海国际来讲，在海外的经营有着一个非常巨大的成长空间。 第二个是对于特海国际在国际市场上的经营和定位。 我们在2012年在新加坡开设了第一家海外的分店，经过多年的努力，现在发展到了覆盖11个国家，有110家门店。我们管理层对海底捞在海外的经营和市场的定位是为海外的顾客提供以海底捞火锅为载体的中式餐饮美食的体验。 所以这几年我们对海外的门店一直有一个评估的一个指标，那就是本土化的程度。我们希望海外的海底捞的门店能够尽快和尽好的做到本土化的落地。 我们其中的一个重要的评估的指标就是当地的海底捞的门店聘请了多少的本地的员工，服务了多少本地的顾客，这才是我们看到本土化真正落地的一个重要的指标，所以在我们在进军海外市场的时候，第一步核心的消费人群当然都是中国移民或者是华人，这是我们进军海外市场培育的重要基础，由于海底捞在国内这么多年的影响力，在华人群体也是非常有知名度的。 进入海外市场的时候，通过华人群体或者是中国移民群体来进入市场，获得市场的初步的认可，这是有效率、很有效果的一个方式。但是从长远来看，如果要在更多的国家覆盖，在更多的国家深入推广我们的拓店策略，一定是要走本土化的道路的。 所以华人或者是中国移民是重要的核心，是第一步的客群，但是更大的客群其实是在本地的顾客，很多是非华族的，或者虽然也是华人，但是不是中国移民背景，是土生土长的华人，他的接受程度，他对市场或者对中餐的理解其实和当地的人是没什么差别的，这也是我们重要的一个群体。 只有扩大到非华族或者非华人的群体，才能够建立起一个更大的市场，这是我们海外市场本土化的目标。 围绕市场的目标和定位，我们在很多方面做了一些规划，比如供应链的建立、人员的聘请和培养、本土化管理层团队的建立，这些都是实现本土化的非常重要的基础。 比如从产品层面，我们在海外门店的产品，跟国内海底捞相比，当然有一些品类是一致的，一些比较基础、受大家喜欢的品类。 但除此之外，我们在每一个国家都有当地的特色产品，比如我们在新加坡推出了当地消费者比较喜欢的Laksa锅底，在泰国生产出了当地的大骨汤的锅底，在美国、日本、韩国都有类似的当地化的产品。 这样对消费者来讲，一方面能够体会到体验到海底捞的优势产品的美味，另一方面也有本土化的过程。当然这些产品背后都有当地的供应链，或者是当地优质的供应商在为我们海外的门店提供供应。 从人才培养和人才管理上看，另外一个本土化的努力就在于本土的人才的培养。 餐饮是一个服务行业，其实就是人与人之间的沟通，餐饮做得好，服务肯定做得好，体验肯定好。在服务这种沟通和互动的过程中，本土化就变成一个非常重要的目标。 我们在海外开店的时候，一开始基于人才库的有限性，海外第一批的店经理都是从国内选派的一些优秀的店经理派到海外去开店的。 但是经过这10年的培养，我们现在已经拥有