互联网行业专题报告：近观美团到店关于发展史、行业空间与新竞争者抖音

美团到店业务发展史：美团的胜出是综合竞争力的体现。美团于 2010 年创立，在成立初期坚持服务类团购，注重用户体验；在千团大战时期，美团采取“边算账边开城”的科学决策方式，同时注重利用科技提升效率；“美大合并”后美团成为行业绝对龙头，与互联网巨头支持的竞争对手糯米网和口碑网逐渐拉开差距。美团到店发展史的启示在于：（1）团购的本质是一种低门槛的线上 CPS 广告；（2）美团的竞争优势体现在价值链的各个环节，是综合能力的体现;(3）资本和流量是重要的，但不是万能的。 美团到店酒旅市场业务空间：多数下游行业对线上广告需求旺盛，市场广阔，线上化率低。中国餐饮行业规模 4.69 万亿元。激烈竞争使商户产生更多营销需求，估计美团到餐业务交易额占餐饮行业收入比例在 3%左右，提升空间巨大。粗略估计到综品类行业规模总和在 13 万亿以上，美团收入占比最高的休闲娱乐、美业、医美等行业同样具备竞争激烈，线上化率低的特征。美团的商户评价体系使其在到综业务具备更高壁垒。2019 年中国酒店行业市场规模为 6770 亿元，酒店连锁率仍然较低，大量单体酒店依赖线上渠道获客，美团在获客成本上的优势决定了在拓展市场时更强的竞争力。 美团到店业务运营方式：依靠公正的商户评价排名体系及商户端服务平台。 商户在美团及大众点评上的排序主要考虑与 App 使用者的距离、用户行为偏好、商户整体评价等多种因素。美团不断更新迭代评价规则，打击刷单及虚假评价，维持评价的真实与公正。美团到店业务商户软件主要包括开店宝、商户通、推广通。开店宝为美团到店商户线上经营平台。推广通为线上营销平台。商户通包括上线团购以及为线上门店进行装饰的功能。 抖音本地生活与美团到店业务的竞争：短视频在部分品类传播效果好，目前综合能力弱于美团。根据《晚点 LatePost》，2022 年抖音本地生活 GMV 目标为 500 亿元，运营上涉及商户、达人、平台、服务商多方协作。抖音优势在于短视频较好的传播效果，使其在餐饮及旅游等品类增长迅速，但在精细化运营上仍落后于美团。地推能力是将业务规模化的关键，抖音目前的服务商体系管理难度更大。抖音流量中心化的特征更可能对新店营销或广告预算充足的商家起到辅助引流作用，商家更有可能将美团作为线上营销的必选项。在战略上，抖音在本地生活业务是否专注持续、是否有意愿在 B 端和 C端服务能力上和美团全面较量，是其能否成功的重要因素，目前有待观察。 投资建议：继续推荐美团。到店市场空间广阔，美团的综合竞争力明显。 我们认为美团在到店业务上经营壁垒仍然较高，其行业领导者地位仍无法撼动。继续推荐美团-W（3690.HK），维持“买入”评级。 风险提示：宏观经济情况影响本地商户团购投放意愿；实体店铺受极端天气、自然灾害、疫情等影响可能无法履约；团购优惠不实、商户虚假宣传可能对平台造成法律及声誉风险；用户数据安全问题。 美团到店业务发展史 中国互联网本地生活综合服务行业自 2000 年开始，至今已经历 20 多年的发展，大致可分为三个阶段。 第一阶段是萌芽期，在 2000 年到 2008 年期间，多个本地生活服务平台上线，主要形式为点评类的网站，如 2003 年大众点评上线、2004 年口碑网创立。网站整合本地商户的资料，用户在搜索后可以获得商户的地址、评价、优惠券等等信息。 网站鼓励用户在消费后对商户进行点评，进而形成本地商户更加完整的信息链条。 大多数平台都以餐饮业为突破口，向用户提供信息的同时，聚合商户信息，并为商户提供广告营销服务。 第二阶段是发展期，在 2009 年到 2017 年间，随着移动互联网、第三方支付的快速普及，中国本地生活服务的市场快速扩大，团购平台上线量迅速增加，美团、糯米、丁丁优惠、拉手、窝窝团、24 券、满座团等网站相继上线，高峰时期达到5000 多家。在这一时期，团购网站通过大量提供团购优惠券、消费补贴来吸引用户，加之涉及的行业不再仅限于餐饮，本地生活综合服务平台影响力逐渐扩大，用户数量、交易额激增。 第三阶段是转型期，从 2018 年至今，经过千团大战，许多团购平台在恶性竞争中出局，行业也在此过程中形成了壁垒。本地生活综合服务平台也开始延展 B 端业务为商家赋能。美团、大众点评实现合并，在行业中处于龙头地位，阿里整合饿了么和口碑网、百度糯米借助百度平台也都在市场中占据了一席之地。根据极光大数据，2018 年 8 月到店餐饮/服务主要 App 中，美团月活跃用户 2.4 亿人，稳居行业第一，大众点评为 6372.4 万，位居第二，口碑为 567.7 万，百度糯米为563.4 万，分列第三、第四。在这一阶段，本地生活综合服务行业形成了有序的竞争格局。 在 10 多年的发展中，美团是如何成为行业翘楚的？我们将从美团发展的不同阶段进行分析。 美团成立初期（2008-2011 年） 从 2008 年开始，Groupon 初创“团购”模式，并在世界范围内流行起来。在团购概念进入中国的初期，国内团购网站都模仿 Groupon 的商业模式。美团在 2010年创立时也是如此，但最终 Groupon 从消费者视野中消失，而美团则不断发展壮大。 Groupon 面对的美国市场 ， 头部品牌连锁率高 ， 例如麦当劳 、 Chipotle 、Chick-fil-A、星巴克等均具备自行规划线上推广渠道的能力，并不依赖于本地生活第三方线上平台。因此 Groupon 的商业模式在美国存在着诸多挑战。相对而言，在美团所面对的中国市场，餐饮、娱乐等行业商户许多都是独立运营，店铺连锁率低，小型商户能够选择的广告途径较少，自己创建线上营销渠道的成本过高，对线上广告的需求更强。在经济增长的过程中，居民对餐饮、娱乐服务的需求不断提升。商户和用户的双边需求使得团购这种商业模式在中国能够成立。 Groupon 一枝独秀占领美国市场，能够从商户手上拿到 30%-40%的销售佣金，是高毛利、高运营成本的模式，每天只上一个团购单。国内团购从业者在开始时便有许多竞争对手，平均毛利在 5%-10%，也采取“一日一单”的模式，随后美团等网站顺应消费者需求推出每日多团。为了实现规模效应并建立经营壁垒，美团提出低毛利、低成本、高效率的商业模式，始终将用户满意度放在第一位。在 2011年曾出现“DQ 冰雪皇后团购券无效事件”，美团与 DQ 合作在平台上线了 DQ 冰激凌的团购券，在消费者进行兑换时，DQ 不承认消费者买到的团购券是有效的，最终美团决定自行对已经购买 29 抵 50 优惠券的消费者每单返还 50 元，在此次事件中总计损失约 25 万元。团购行业一向默认的过期优惠券不退的规则也被美团打破，美团率先推出了“7 天内未消费无条件退款”、“美团券过期未消费，无条件退款”等消费者保障措施。王兴在《经济半小时》采访中曾提到，2010 年美团交易额 2.3 亿元，其中 5%是过期未消费的沉淀资金，这一比例在其他团购网站中可能更高。退还沉淀资金可能会对企业现金流不利，但此举帮助美团赢得了消费者的认可。 2011 年，随着服务团购的竞争加剧，许多团购网站将精力转向实物团购。根据亿邦动力报道，2011 年 9 月，拉手网商品类团购占到总团购数目的 80%左右，2011 年实物团购交易额占行业总交易额比例达到 20%以上。然而聚划算借助阿里巴巴电商平台已经成为实物团购的龙头，其实物团购交易额占全国实物团购交易额的60%以上。同时实物团购涉及的线下配送等业务与电商巨头有所重合，而新建立的团购网站在物流仓储、资金实力等方面并没有优势。在此时期，美团一直坚持服务类团购，集中精力在服务团购领域深挖机遇，避开与电商巨头的正面竞争，其服务团购收入一直占到总业务量的 90%以上。王兴曾表示：“我相信本地服务跟商品团购，从根本上是两种不同的电子商务。在商品的团购方面，淘宝聚划算在可预见的未来都是第一名。而我们一开始就非常明确，哪怕现在小，但是要做快速增长的 NO.1，而不是一个非常成熟市场的第三、第四名。” 可以看出，美团自创立以来就明确自己的定位，服务消费者，以用户体验建立自身壁垒，并且坚持服务类团购，注重战略规划。 千团大战（2011-2014 年） 到 2011 年 8 月，我国团购网站的数量已经超过了 5000 家。为争夺市场，各家团购网站激烈竞争。据虎嗅网报道，团购网站大规模的在线下投放广告，例如团宝网全年投放 5.5 亿元，糯米网投放 2 亿元，大众点评投放 3-4 亿元。此外，团购平台通过对商户预付包销来争取商户，占据了大量资金。然而，从 2011 年 6 月开始团购网站融资越来越难，大批团购网站出现现金流问题，窝窝团开始裁员，10月，拉手网开始收缩，又因被举报财务造假等问题使上市计划搁浅，其他团购网站也开始大规模裁员、拖欠商家欠款，最终这些团购网站逐渐退出市场，而美团始终保持着对战略的审慎思考，并没有跟进广告投放，最后得以生存壮大。 美团的科学决策使其在这一阶段迅速占据了市场。从开城方案来看，美团是“边算账边开城”，明智地进行了取舍。在北上广等大城市，美团需要和大众点评、糯米竞争，投入产出不高，因此美团聚焦于城市体量排名在 100 名以前的城市。 其他开城数量领先的团购网站在更为低线的城市消耗了大量的管理成本和资金成本。因此，美团的市场战略使其在稳固大城市的地位同时能够顺利拓展二三线城市的业务，为其后续的成功奠定了基础。在研究市场潜力时，美团有一套自己的方法，称为“三层四面分析法”，“四面”指的是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。利用这个方法可以较为全面的分析市场潜在规模。 在 2011 年 11 月加入的干嘉伟为美团经营战略带来了行之有效的落地方式。据其描述，当时美团的市场份额是第三。他发现上单数量与业绩高低的关联性最高。 于是提出“聚焦供给，先有再好”的战略，改为“一日多团”，放开商户供给。 战术上执行“狂拜访、狂上单”的策略，迅速提高销售人员的地推能力，为美团打造了一批地推“铁军”。在这些决策的推进下，2012 年六七月份，美团的市场份额已稳居第一。 表1：TOP5 团购网站销售数据（亿元） 美团注重利用科技进行资源整合，降低成本、提升效率。美团的 CRM 系统、自动付款系统、沟通软件等全是自主开发。美团自主研发的员工沟通软件“大象”，实现了内部信息的即时分享。美团在 2013 年开发的 MOMA（Mobile Meituan APP），是团购行业的第一个客户关系管理客户端，它能够为地推人员快速提供商家、联系人信息、历史拜访情况、历史合作情况、对手竞争情况、在线用户数、在线团单数等等的详细信息，为地推人员决定和哪些商家进行谈判、利用哪样的谈判方式提供完善的信息。在科技的加持下，美团实现了在线下团队人员和成本没有增加的情况下销售额的巨大增长。 美团进行科学决策，采用谨慎合理的策略制定计划，同时加大技术投入实现效率的巨大提升，降低了成本消耗。这使得美团在千团大战中脱颖而出，奠定了龙头地位。 美大合并（2015 年-至今） 2015 年 10 月 9 日，大众点评网与美团网宣布合并。其后，美团创始人王兴发出公开信介绍新公司的组织架构。 表 2：美团点评合并后组织架构 美团与点评二者各有优势。美团拥有强大的地推团队、领先的技术产品能力，占据了三四线城市较大比例的市场；而大众点评积累了海量的用户信息，UGC 内容丰富、质量高，但是，大众点评在二三线城市的覆盖率低。强强联合之下，新美大成为占据市场 80%以上份额的 O2O 巨头。合并后的新美大宣称其在餐饮服务、外卖、电影、KTV、婚庆服务、酒店服务领域占据的市场份额分别为 85%、40%、45%、85%、81%、30%，拥有近 6 亿用户和 2 亿活跃买家。 图 1：2015 年 3 月团购市场份额占比分布（百分比） 图2：2015 年第一季度团购市场城市交易份额（百分比） 据中国日报网消息，在合并之后，美团点评对布局的重要行业如