引言
本报告探讨了高级领导者的选拔和发展对组织的重要性，并基于学术研究和实践经验，回答了以下问题：
- 优秀和糟糕的高级领导力是什么样的？
- 有效的领导力与组织成果之间有什么联系？
- 选拔和发展高级领导者的最佳实践是什么？
- 人力资源如何最好地支持高级领导者的选拔和发展？
- 哪些组织结构最能促进这一过程？
优秀高级领导力的特征
- 理论、榜样和领导者身份的影响：对优秀领导力的看法受个人接触到的理论、榜样和领导者身份的影响。
- 以关系为导向：优秀领导力建立在多个层面的强大关系之上，包括与同事和利益相关者的关系。
- 关键技能：高级领导者需要一系列技能，包括技术专业知识、积极行为、战略重点和对环境的理解。
有效的领导力与组织成果之间的联系
- 组织成果：有效的领导力导致更高的员工敬业度、生产率、留任率和绩效。
- 文化影响：高级领导者通过“设定基调”来塑造组织文化，从而增强心理安全感或减少欺凌和骚扰。
- 证据基础：学术文献表明，不同的领导风格与不同的结果相关，但证据质量普遍较低。
选拔高级领导者的实践
- 明确职位要求：确定职位所需的技能、行为和知识。
- 了解所需行为：明确组织需要的领导风格，并选择合适的方法来评估行为。
- 定义评估标准：根据所需的技能和行为制定评估标准。
- 利用多种工具：使用多种选择工具，如面试、心理测量学、演示和模拟活动。
- 让不同的人参与：让来自不同级别和部门的利益相关者参与选拔过程。
- 评估实际应用：使用模拟和演示来预览候选人在实际工作中的表现。
- 了解个人联系：在选拔过程中与候选人建立更紧密的联系。
- 挑战偏见和采用包容性实践：在整个过程中识别和挑战偏见。
发展高级领导者的实践
- 建立职业目标：确定个人的职业目标，并了解他们是否适合高级领导力。
- 积累经验：提供机会让个人练习所需的技能，如领导项目、短期工作和参与志愿活动。
- 提供指导和辅导：提供个性化的指导和支持，以帮助个人发展其领导力技能。
- 分享反馈：使用反馈工具，如 360 度反馈，以帮助个人了解自己的优势和劣势。
- 发展领导团队：提供团队辅导，以促进合作并提高组织绩效。
- 继任计划：将高级领导力发展作为继任计划的一部分，以建立内部人才库。
人力资源的角色
- 推广最佳实践：鼓励组织采用选拔和发展高级领导者的最佳实践。
- 塑造清晰的职位要求：创建和定义清晰的选拔或发展标准。
- 与外部供应商合作：选择和管理外部供应商，如猎头公司、教练和培训师。
- 培训和发展同事和领导者：确保所有参与选拔和发展过程的人员都了解最佳实践。
- 整合人力资源工作：跨部门合作，确保流程一致并支持领导力发展。
- 监督人员流程：监督人员流程，并确保持续提供支持和指导。
- 提供良好的候选人体验：在整个选拔过程中与候选人保持积极沟通。
- 提出挑战：以敏感和适当的方式提出挑战，以鼓励平衡和包容性方法。
- 促进问责制：如果选拔和发展流程未能实现预期目标，则应提出挑战。
组织结构和特征要求
- 整合人力资源思维：将继任计划、招聘和多样性联系起来。
- 定义更广泛的职业和发展途径：为所有员工提供发展机会，包括非人员领导力角色。
- 创建灵活的结构：为那些不适合或对人员领导力不感兴趣的个人提供替代的职业发展途径。
- 培养积极的领导力文化：建立一种鼓励开放性、协作和学习的文化。
建议
- 创建清晰的职位要求：挑战基于身份、文化价值观和个人经验的假设，以建立包容和开放的心态。
- 采取整体方法：跨部门合作，确保所有员工都有所需的体验。
- 提出挑战：改变文化，建立包容性，并为未来做好准备。
研究方法
- 文献综述：主要关注过去五年发表的研究，包括学术和实践文献。
- 访谈：与来自不同部门的 10 位高级人力资源成员进行访谈。
- 焦点小组：与四位参与者进行焦点小组讨论，涵盖公共、私营和中小企业观点。
