2024年致胜人效时代：标杆企业人力资源管理数字化实践

标杆企业人力资源管理数字化实践 推荐序 目录 第一篇章寻找企业的人效引擎 晶科能源刘华：迈入全球投资新阶段，敏捷管理提升人才归属感 东明石化王军：以才兴企，“人才引擎”激活转型动能 菲尼克斯电气郭美峰：全员绩效激活人才，神仙外企的“育人经" 第二篇章数字化转型，！赋能人效提升 资生堂11“美丽”背后的全球人力资源数字化革新 新西兰橄榄球协会14如何打造高效团队，传承辉煌 Endeavour Energy17实现清洁能源转型的关键在于“人” 打造全球统一HR云平台，加速集团扩张步伐 第三篇章AI时代的人效变革 达美航空25商业AI让达美航空的员工体验迈向新高度 达鲁萨兰资产管理公司28企业招聘提效4倍，AI+HR是如何做到的？ 第四篇章AI与创新驱动，至致胜人效时代33 序言66 让AI处理小事，让员工专注大局。嵌入AI之后的SAPSuccessFactorsHcM正在变得更聪明、更好用，也为SAP用户带来更大的效率提升。事实上，在与企业CHO的交流中，我们惊喜地看到数字化人力管理所带来的收益，远远不止于效率与体验的提升。 事实上，人力资源变革正在成为业务转型的引擎。无论是市场的拓展还是业务的转向，人才往往是第一步。我们也看到管理数字化，成为了人效提升的抓手。通过数字化管理工具的应用，减少重复、繁琐的任务，将精力集中在更具战略性和创造性的工作上。而AI则为企业提供了更大的创新空间。在统一的框架下，AI为企业提供高度定制化的人力管理方案，助推业务多元化、高质量增长。创新，变得更轻松，更有迹可循。 《致胜人效时代：标杆企业人力资源管理数字化实践》集合了SAPSuccessFactorsHCM解决方案在全球的最新应用实例、专家见解，亦提供全面的功能套件介绍和前沿技术解析。希望这本案例研究成为您在岁末年初的灵感来源，助力您用数字化和AI进一步发掘人力、提升人效。 何格瑞（GregHealy)SAP大中华区SuccessFactors首席营收官 寻找企业的人效引擎 晶科能源刘华 迈入全球投资新阶段敏捷管理提升人才归属感 “人力资源作为一种生产要素的“可爱之处，恰恰在于结果的不确定性。只要构建敏捷的机制和文化，让人才身入局、释放潜能，这个结果往往是出乎意料的积极。 刘华晶科能源CHO 从制造到投资“走进去”的关键是找到复合人才 SAP：晶科是典型的全球化运营企业。在这样的一个阶段，晶科的人才战略是不是发生了变化？ 刘华：其实晶科的全球核心人才战略是一以贯之的一一全球化数字化、专业化。 在企业发展的初期，我们就比较前瞻地把“全球化”放在了人才战略里。正是以此为锚，在后来快速的全球布局中才跟得上步伐。 晶科能源是我国光伏出海的“领航员”。大多数的光伏生产商，都沿着晶科走过的路径，修炼供应链能力、出海外销寻找机遇。但如今，随着海外工厂越来越多，晶科已经开始探索从“全球制造”到“全球投资”的新模式。投资，意味着与所在地的绑定更深。这种绑定，来自对所在地社会经济的回馈，来自向所在地环境的深度嵌入，亦来自与所在地员工的融合共荣。这毫无疑问，成为了我国企业全球化运营转型案头上的新议题。 对晶科而言，全球化运营其实也可以细分成几个阶段。在光伏行业，普遍的路径是从“全球营销”到“全球制造”。但晶科目前已经开始探索新的经营模式，我们称之为“全球投资”，从“走出去”到“走进去”。 “走进去”是说，在过去全球制造的时代，我们虽然向海外运输产品、在海外建设工厂，但在一定程度上仍然是当地的“外来者”。现在晶科通过资本投入来支持多元化业务的发展，更加关注长期价值和可持续发展，更加关注当地利益相关方的参与。 在这样的新阶段，虽然在整体的人才战略上我们保持一以贯之，但在具体的管理方式上，确实发生了变化。现在，我们更强调让分散在世界各个角落的员工使用同一套管理逻辑。所以我们选择了SAP SuccessFactors HcM作为全球人才的统一管理平台。这么多年使用下来，SAPSuccessFactors内置的流程非常贴合全球化运营企业的业务实际，多语言、跨地区操作也是不在话下，可以说是“开箱即用”。另外，光伏行业往往面临比较强的监管和ESG压力，SAPSuccessFactors的数据隔离和数据保护非常完善，这也是企业迈向全球化运营的必要条件。 致胜人效时代·访谈录首期邀请晶科能源CHO刘华女士，分享晶科的新经营模式对人力资源管理带来的改变。在刘华女士切、坦率的分享中，我们欣喜地看到了“数字化”“敏捷”这些硬技术如何转化成诸如“潜能”“归属感”此类软实力的清晰路径。 SAP：我们一直紧密关注中国企业的全球化运营步伐，也确实感受到“走进去”在成为企业案头的一个新议题。在这个方面，晶科有哪些经验可以分享？ 刘华：在“走出去”的阶段，管理模式往往相对简单：从中国选派管理团队，符合当地的劳动法规和合规要求即可。但随着晶科进入投资模式，我们的角色逐渐向经营者转变。对于管理人才来说，其能力模型的复合程度就要高很多了一一我们特别关注的是，对各利益相关方的处理应对能力以及过往经验的匹配。 那么，这样的复合人才如何识别、如何培养？这可能是大部分 全球化运营企业都面临的问题。其实，归根结底是人才画像与能力模型的搭建。晶科的经验，是不要凭空起高楼。当初选型的时候，我们对这一块是下了非常多功夫的。平心而论，SAP解决方案最大的价值，我觉得其实是头部企业、跨国公司进入现代经营之后的管理理念的积累。在SAPSuccessFactorsHCM，就内置了很多人才画像和能力模型指标。这些能力模型其实沉淀了全球优秀企业一一包括500强企业一一的最佳实践，而且在SAP的逻辑下，形成了一个完整科学的体系。所以你会发现，其实它在识别人才的时候很好用，在后期人才的发展、培养上也是一脉相承。 这才是晶科定义的“职场归属感”。 人力资源作为一种生产要素的“可爱”之处，恰恰在于结果的不确定性。但只要沿着一个体系化的框架，我们尽量让人才释放潜能，其实这个结果往往是出乎意料的积极。 SAP：您刚才用“可爱”来形容人力资源，是因其不确定性。但企业对于人效，又一定会要求某种程度的定量预测。您会看重哪些指标？ 刘华：其实作为一个经济组织我们无法回避投资回报率的问题。传统衡量人效的指标，比如单位时间生产率或者从财务的角度上，人事费用的比率。这样的指标晶科也会持续跟踪。 敏捷的本质是授权结果是敢于向前一步、释放潜能 但是如果从人力资源管理的角度上，我更愿意在经济活动、指标的要求下面，看到我们怎么能够去挖掘人、团队、领导者在组织效率不断提升的过程当中能力边界的扩展：怎么能够让团队的领导力、团队管理水平、每个员工的技能水平带来不一样的变化。通过平台的使用、通过数字化、通过AI，让员工的认知带来更大的变化，让能力有更大的扩展。 SAP：您在之前采访中提到，晶科构建全球员工归属感的重要方式是“保持敏捷”。我很好奇，敏捷这个概念一般用在软件开发或项目管理上。如何理解敏捷与归属感？ 刘华：敏捷的本质是授权。什么样的组织是敏捷的？对于小公司来说，人很少，要干事的时候吼一嗓子，也许就足够敏捷了。但当一个组织拥有几万人，分布在不同的时区，真正的敏捷其实是清晰的、体系化的管理。组织的运营理念与规范，员工有渠道快速掌握，在这个范围以内的决定都被尊重，可以发挥能动性因地制宜地做决策，这就是大型组织的敏捷。 我想，我选择这样一种人效的观察、预测方式，是因为当我们谈论人效时，不应当只关注于员工当下可以贡献的价值，更应该看到企业如何帮助员工构筑未来可持续性的竞争能力。我相信这才是一个组织生生不息的源头。 从CHO的角度来说，我们最希望看到是怎么样的一种人才场景？是一个组织里的人，都感到被尊重、被信任，他们因此而敢于承担责任、向前一步。进而基于业务的新变化，去再造流程。让原本只是清晰、体系的管理，变得更加轻便、更加符合当下实际。 SAP：让每一个人射身入局、向前一步，于是就有了归属感。 刘华：没错。给员工送生日贺卡、周年纪念礼品是实现归属感的一种方式，这些晶科当然都有。但在我看来，给员工充分的授权，帮助员工学会独立解决困难的问题，为员工提供足够的资源和空间来实现他的理想， 东明石化王军 以才兴企“人才引擎激活转型动能 “既保持核心人才队伍的活力，同时又保障员工的发展需求。我们用了一年多的时间，就完成了人才梯队的重建一一这大概涉及近1000余人岗位的调整。 王军东明石化集团人力资源管理中心总监 重构人才画像瞄准大厂返乡青年快速提升本科率 SAP：东明石化发起了“数智未来”计划，其中人力数字化是第一步。为什么将人力作为转型的第一站？ 王军：整个石化行业都在“求变”。无论是入局新能源赛道，还是迈向炼化产业链的下游，东明石化的用人需求在业务转型发生之前就已经发生了变化。 在最新的2024中国民营企业500强系列榜单中，东明石化以1500亿营收位列第56。这家几乎占据山东菏泽东明县90%GDP的企业，此前刚刚喊出“全球500强、营收3000亿”的目标。面对新能源向主流靠拢的行业背景，东明石化的计划是通过传统炼化向下游高端化工转型，来实现营收翻倍的目标。这是个集团型企业的战略转向，也是我国石化行业巨变的一个进行时样本。 东明石化30多年的发展中，人才梯队的变化是相当明显的。过去，以县域本地人员为主干。坦率地说，这样的人才结构并不适配当前的集团发展，转型推进尤为艰难。东明迫切需要更多的人才、更多与此前员工不一样的人才。 因此，在经济新常态下，东明的人力反而在扩编。但绝不是老一套的人情型、关系型招聘和管理。我们选择了SAPSuccessFactorsHcM，用一套透明、高效、标准化的先进解决方案，帮助我们选人、用人、留人。我们第一次将集团各分子公司的人才资源纳入统一平台管控，人才全生命周期管理全部数字化，入转调离都有迹可循。 集团的战略转向究竟如何做？从生产端往下游消费端的转型抓手是什么？本期致胜人效时代，访谈录与东明石化集团人力资源管理中心总监王军从战略转型的视角，复盘观察东明石化的人才管理变革一一在切入下游产业、迈向国际集团梯队的前夜，如何用SAPSuccessFactors革新管理理念，提升管理效率，用人才之变，激活产业布局的共振。 借助SAPSuccessFactors内置的人才画像和能力模型，结合绩效评估、人才盘点模块，让关键岗位的人才甄选、人才储备有据可依。比如说，我们构建了12个专业能力模型和1个领导力模型，明确了三类人才标准，包括核心人才、后备人才、高潜人才及其后续完整的培养计划。用这样一套数字化系统，我们适时抓住了大厂缩招热潮下的返乡青年，大大提升了人才队伍中的本科生比率。也正是依靠数字化，我们将这些人才分布在组织的各个层级，通过系统性培养，为将来的人才储备和置换做好准备。 SAP：近几年，各行各业都在谈转型。但像东明石化这样大刀阔斧地战略性转型，带动多业态、一线员工一起转型，实属罕见。东明有哪些经验可以分享？ 王军：东明面对的转型议题很多，组织层级又比较繁复。很多时候，经过层层汇报、审批，转型往往就“变形”了。我们当然想要往精简、扁平的组织架构上靠拢，让整体的运作更高效。但同时，步子又不能太大。东明的创新做法是打造“混编战队”。 东明石化专门成立了数智中心，由集团总裁牵头，抽调了一批懂业务的一线员工，加上IT人员组成混编团队，来推动转型落地。 一方面，这些团队直接向总裁汇报，缩短了中间层层审批的流程，可以快速提升管理和决策效率。另一方面混编意味着拆除“部门墙”，把各领域的精兵强将整编在一起，大家协同作战，快速提升整个组织的战斗力。现在，在东明石化，我们有一批这样的“混编团队”，比如新能源研发小组、炼化一体化研发小组、节能降耗生产优化小组等等。让他们先“跑起来”，用他们的经验和成果，敏捷化整个组织的变革。 SAP：没有丢掉老兵"，带着全体员工一起转型，令人十分震撼和感动。这是否也是流程组织优化的东明实践？ 王军：是的。