2024年致胜人效时代：标杆企业人力资源管理数字化实践

思爱普 SAP 致胜人效时代 标杆企业人力资源管理数字化实践 目录推荐序 第一篇章 寻找企业的人效引擎 晶科能源 刘华：迈入全球投资新阶段，敏捷管理提升人才归属感 东明石化 王军：以才兴企，“人才引擎”激活转型动能 菲尼克斯电气 郭美峰：全员绩效激活人才，神仙外企的“育人经" 第二篇章 数字化转型，！赋能人效提升 资生堂11 “美丽”背后的全球人力资源数字化革新 新西兰橄榄球协会14 如何打造高效团队，传承辉煌 EndeavourEnergy17 实现清洁能源转型的关键在于“人” USI环旭电子 打造全球统一HR云平台，加速集团扩张步伐 20 第三篇章 AI时代✁人效变革 达美航空 商业AI让达美航空✁员工体验迈向新高度 25 达鲁萨兰资产管理公司 企业招聘提效4倍，AI+HR是如何做到✁？ 28 第四篇章 AI与创新驱动，至致胜人效时代 33 序言 66 让AI处理小事，让员工专注大局。嵌入AI之后✁SAP SuccessFactorsHcM正在变得更聪明、更好用，也为SAP 用户带来更大✁效率提升。事实上，在与企业CHO✁交流中，我们惊喜地看到数字化人力管理所带来✁收益，远远不止于效率与体验✁提升。 事实上，人力资源变革正在成为业务转型✁引擎。无论是市场 ✁拓展还是业务✁转向，人才往往是第一步。我们也看到管理数字化，成为了人效提升✁抓手。通过数字化管理工具✁应用，减少重复、繁琐✁任务，将精力集中在更具战略性和创造性✁工作上。而AI则为企业提供了更大✁创新空间。在统一✁框架下，AI为企业提供高度定制化✁人力管理方案，助推业务多元化、高质量增长。创新，变得更轻松，更有迹可循。 《致胜人效时代：标杆企业人力资源管理数字化实践》集合了 SAPSuccessFactorsHCM解决方案在全球✁最新应用实例、 专家见解，亦提供全面✁功能套件介绍和前沿技术解析。希望这本案例研究成为您在岁末年初✁灵感来源，助力您用数字化和AI进一步发掘人力、提升人效。 何格瑞（GregHealy)SAP大中华区SuccessFactors首席营收官 第一篇章 寻找企业✁ 人效引擎 晶科能源刘华 迈入全球投资新阶段 敏捷管理提升人才归属感 “人力资源作为一种生产要素✁“可爱之处，恰恰在于结果✁不确定性。只要构建敏捷✁机制和文化，让人才身入局、释放潜能，这个结果往往是出乎意料✁积极。 刘华晶科能源CHO 晶科能源刘华迈入全球投资新阶段，敏捷管理提升人才归属感 从制造到投资 “走进去”✁关键是找到复合人才 SAP：晶科是典型✁全球化运营企业。在这样✁一个阶段，晶科 ✁人才战略是不是发生了变化？ 晶科能源是我国光伏出海✁“领航员”。 大多数✁光伏生产商，都沿着晶科走过 刘华：其实晶科✁全球核心人才战略是一以贯之✁一一全球化 数字化、专业化。 在企业发展✁初期，我们就比较前瞻地把“全球化”放在了人才 战略里。正是以此为锚，在后来快速✁全球布局中才跟得上步伐。 ✁路径，修炼供应链能力、出海外销寻对晶科而言，全球化运营其实也可以细分成几个阶段。在光伏行业，找机遇。但如今，随着海外工厂越来越多，普遍✁路径是从“全球营销”到“全球制造”。但晶科目前已经开 晶科已经开始探索从“全球制造”到“全始探索新✁经营模式，我们称之为“全球投资”，从“走出去”到“走 球投资”✁新模式。投资，意味着与所 在地✁绑定更深。这种绑定，来自对所 进去”。 在地社会经济✁回馈，来自向所在地环“走进去”是说，在过去全球制造✁时代，我们虽然向海外运输产品、 境✁深度嵌入，亦来自与所在地员工✁在海外建设工厂，但在一定程度上仍然是当地✁“外来者”。现在融合共荣。这毫无疑问，成为了我国企晶科通过资本投入来支持多元化业务✁发展，更加关注长期价值业全球化运营转型案头上✁新议题。和可持续发展，更加关注当地利益相关方✁参与。 致胜人效时代·访谈录首期邀请晶科能在这样✁新阶段，虽然在整体✁人才战略上我们保持一以贯之，源CHO刘华女士，分享晶科✁新经营但在具体✁管理方式上，确实发生了变化。现在，我们更强调让模式对人力资源管理带来✁改变。在刘分散在世界各个角落✁员工使用同一套管理逻辑。所以我们选择华女士切、坦率✁分享中，我们欣喜了SAPSuccessFactorsHcM作为全球人才✁统一管理平台。 地看到了“数字化”“敏捷”这些硬技术这么多年使用下来，SAPSuccessFactors内置✁流程非常贴合全 如何转化成诸如“潜能”“归属感”此类球化运营企业✁业务实际，多语言、跨地区操作也是不在话下， 软实力✁清晰路径。可以说是“开箱即用”。另外，光伏行业往往面临比较强✁监管和 ESG压力，SAPSuccessFactors✁数据隔离和数据保护非常完 善，这也是企业迈向全球化运营✁必要条件。 SAP：我们一直紧密关注中国企业✁全球化运营步伐，也确实感受到“走进去”在成为企业案头✁一个新议题。在这个方面，晶科有哪些经验可以分享？ 刘华：在“走出去”✁阶段，管理模式往往相对简单：从中国选 派管理团队，符合当地✁劳动法规和合规要求即可。但随着晶科 进入投资模式，我们✁角色逐渐向经营者转变。对于管理人才来说， 其能力模型✁复合程度就要高很多了一一我们特别关注✁是，对 各利益相关方✁处理应对能力以及过往经验✁匹配。 那么，这样✁复合人才如何识别、如何培养？这可能是大部分 2 晶科能源刘华迈入全球投资新阶段，敏捷管理提升人才归属感 全球化运营企业都面临✁问题。其实，归根结底是人这才是晶科定义✁“职场归属感”。 才画像与能力模型✁搭建。晶科✁经验，是不要凭空 起高楼。当初选型✁时候，我们对这一块是下了非常多功夫✁。平心而论，SAP解决方案最大✁价值，我觉得其实是头部企业、跨国公司进入现代经营之后✁ 管理理念✁积累。在SAPSuccessFactorsHCM，就 人力资源作为一种生产要素✁“可爱”之处，恰恰在于结果✁不确定性。但只要沿着一个体系化✁框架，我们尽量让人才释放潜能，其实这个结果往往是出乎意 料✁积极。 内置了很多人才画像和能力模型指标。这些能力模型SAP：您刚才用“可爱”来形容人力资源，是因其不 其实沉淀了全球优秀企业一一包括500强企业一一✁确定性。但企业对于人效，又一定会要求某种程度✁ 最佳实践，而且在SAP✁逻辑下，形成了一个完整科定量预测。您会看重哪些指标？ 学✁体系。所以你会发现，其实它在识别人才✁时候 很好用，在后期人才✁发展、培养上也是一脉相承。刘华：其实作为一个经济组织我们无法回避投资回报 率✁问题。传统衡量人效✁指标，比如单位时间生产率 或者从财务✁角度上，人事费用✁比率。这样✁指标 敏捷✁本质是授权 结果是敢于向前一步、释放潜能 晶科也会持续跟踪。 但是如果从人力资源管理✁角度上，我更愿意在经济 活动、指标✁要求下面，看到我们怎么能够去挖掘人、 团队、领导者在组织效率不断提升✁过程当中能力边 SAP：您在之前采访中提到，晶科构建全球员工归属界✁扩展：怎么能够让团队✁领导力、团队管理水平、感✁重要方式是“保持敏捷”。我很好奇，敏捷这个概每个员工✁技能水平带来不一样✁变化。通过平台✁念一般用在软件开发或项目管理上。如何理解敏捷与使用、通过数字化、通过AI，让员工✁认知带来更大 归属感？✁变化，让能力有更大✁扩展。 刘华：敏捷✁本质是授权。什么样✁组织是敏捷✁？我想，我选择这样一种人效✁观察、预测方式，是因对于小公司来说，人很少，要干事✁时候吼一嗓子，为当我们谈论人效时，不应当只关注于员工当下可以也许就足够敏捷了。但当一个组织拥有几万人，分布贡献✁价值，更应该看到企业如何帮助员工构筑未来在不同✁时区，真正✁敏捷其实是清晰✁、体系化✁可持续性✁竞争能力。我相信这才是一个组织生生不管理。组织✁运营理念与规范，员工有渠道快速掌握，息✁源头。 在这个范围以内✁决定都被尊重，可以发挥能动性因 地制宜地做决策，这就是大型组织✁敏捷。 从CHO✁角度来说，我们最希望看到是怎么样✁一种人才场景？是一个组织里✁人，都感到被尊重、被信任，他们因此而敢于承担责任、向前一步。进而基于业务 ✁新变化，去再造流程。让原本只是清晰、体系✁管理，变得更加轻便、更加符合当下实际。 SAP：让每一个人射身入局、向前一步，于是就有了 归属感。 刘华：没错。给员工送生日贺卡、周年纪念礼品是实现归属感✁一种方式，这些晶科当然都有。但在我看来，给员工充分✁授权，帮助员工学会独立解决困难✁问题，为员工提供足够✁资源和空间来实现他✁理想， 3 东明石化王军 以才兴企“人才引擎 激活转型动能 “既保持核心人才队伍✁活力，同时又保障员工✁发展需求。我们用了一年多✁时间，就完成了人才梯队✁重建一一这大概涉及近1000余人岗位✁调整。 王军东明石化集团人力资源管理中心总监 东明石化王军以才兴企，“人才引擎”激活转型动能 重构人才画像 瞄准大厂返乡青年快速提升本科率 SAP：东明石化发起了“数智未来”计划，其中人力数字化是第一步。为什么将人力作为转型✁第一站？ 在最新✁2024中国民营企业500强系 王军：整个石化行业都在“求变”。无论是入局新能源赛道，还是 迈向炼化产业链✁下游，东明石化✁用人需求在业务转型发生之 前就已经发生了变化。 列榜单中，东明石化以1500亿营收位东明石化30多年✁发展中，人才梯队✁变化是相当明显✁。过去，列第56。这家几乎占据山东菏泽东明县以县域本地人员为主干。坦率地说，这样✁人才结构并不适配当90%GDP✁企业，此前刚刚喊出“全球前✁集团发展，转型推进尤为艰难。东明迫切需要更多✁人才、 500强、营收3000亿”✁目标。面对更多与此前员工不一样✁人才。 新能源向主流靠拢✁行业背景，东明石 化✁计划是通过传统炼化向下游高端化工转型，来实现营收翻倍✁目标。这是个集团型企业✁战略转向，也是我国 石化行业巨变✁一个进行时样本。 因此，在经济新常态下，东明✁人力反而在扩编。但绝不是老一 套✁人情型、关系型招聘和管理。我们选择了SAPSuccessFac torsHcM，用一套透明、高效、标准化✁先进解决方案，帮助我 们选人、用人、留人。我们第一次将集团各分子公司✁人才资源 纳入统一平台管控，人才全生命周期管理全部数字化，入转调离 集团✁战略转向究竟如何做？从生产端往都有迹可循。 下游消费端✁转型抓手是什么？本期致胜 人效时代，访谈录与东明石化集团人力资源管理中心总监王军从战略转型✁视角，复盘观察东明石化✁人才管理变革一一在切入下游产业、迈向国际集团梯队✁前夜， 如何用SAPSuccessFactors革新管理理 念，提升管理效率，用人才之变，激活产 业布局✁共振。 借助SAPSuccessFactors内置✁人才画像和能力模型，结合绩效 评估、人才盘点模块，让关键岗位✁人才甄选、人才储备有据可依。 比如说，我们构建了12个专业能力模型和1个领导力模型，明 确了三类人才标准，包括核心人才、后备人才、高潜人才及其后续完整✁培养计划。用这样一套数字化系统，我们适时抓住了大厂缩招热潮下✁返乡青年，大大提升了人才队伍中✁本科生比率。也正是依靠数字化，我们将这些人才分布在组织✁各个层级，通过系统性培养，为将来✁人才储备和置换做好准备。 SAP：近几年，各行各业都在谈转型。但像东明石化这样大刀阔斧地战略性转型，带动多业态、一线员工一起转型，实属罕见。东明有哪些经验可以分享？ 王军：东明面对✁转型议题很多，组织层级又比较繁复。很多时候，经过层层汇报、审批，转型往往就“变形”了。我们当然想要往精简、扁平✁组织架构上靠拢，让整体✁运作更高效。但同时，步子又不能太大。东明✁创新做法是打造“混编战队”。 东明石化专门成立了数智中心，由集团总裁牵头，抽调了一批懂 业务✁一线员工，加上IT人员组成混编团队，来推动转型落地。 5 东明石化王军以才兴企，“人才引擎”激活转型动能 一方面，这些团队直接向总裁汇报，缩短了中间层层审SAP：没有丢