2024年智慧增长2.0-破译价值主张时代的管理密码报告-光辉国际

智慧增长 ---破译价值主张时代的管理密码 序言 12年前，光辉国际发表了“智慧增长”白皮书1。彼时，中国市场刚刚经历了长期的高速增长，进入中高速增长阶段，需求放缓，竞争加剧。白皮书指出，过去有利的市场环境下企业的经营方式和领导风格已不再适应新的经济形势。针对当时的市场情况，光辉国际提出了智慧增长的企业管理指导思路，并在此基础上推出了新型领导力模型，强调从灵活性和成熟性两个角度衡量和培养领导力。 十多年过去，中国的经济环境再次发生了巨大的变化。今天，企业管理者面临着陌生而更复杂的经济和竞争环境。企业应该如何应对这个局面？又需要什么样的领导力去实现呢？ 2024年7月，光辉国际展开了一系列深度访谈，研究对比了在新经济形势下业绩表现截然不同的企业的做法。 我们发现在市场震荡期依然保持良好业绩的企业展现了两个关键能力--韧性与创新。这些企业摆脱了过去一些年赶风口、机会主义式的经营方式。相反，它们围绕企业愿景精心培养企业的核心能力和商业生态，以愿景驱动和合力协作激发企业韧性和创新。 根据这些洞察，光辉国际构建了塑造这些组织能力所需要的领导力和人力资源管理思路，从而形成了智慧增长2.0的主体框架。 中国商业发展的 回顾与趋势 企业在不同的经济环境下面临着不同的挑战，这对领导力提出了不同的需求。回顾与总结有助于企业家和职业经理人了解企业经营环境的演变与趋势，从而制定更有效的领导力和人力资源策略。过去几十年，中国社会经济的发展经历了以下几个阶段。 生产力时代 改革开放的早期，中国各行各业处于摸索阶段，主要通过转变思想、开放国门和吸引外商投资等方式使中国逐步成为世界制造中心。当时的企业领导人主要是生产型领导，其主要职责是提高生产能力，强调执行力和实干精神，按时按量交付结果。 自适应时代 2001年中国加入世界贸易组织后积极融入世界贸易体系，大力发展制造业及出口加工贸易。 2008年，中国推出了“四万亿刺激计划”，大力推动基础设施建设，促进了城市化进程。与此同时，民营经济也迅速发展。“规模化”成为这一时期企业发展的重要目标。企业通过吸引投资来适应规模化竞争的需要，取得成本优势，并站稳脚跟。 2000年时，中国有9家内地企业进入全球500强，至2012年这一数字上升到61家2。这个时代的领导力不仅需要生产型的特质，还需要具备管理规模化企业的能力和视野。 然而，无论是生产力时代还是规模化时代，中国经济都处于相对容易、高速增长阶段。企业经营管理粗放，对领导力的要求相对较低。 创成时代 2012年是改革开放后中国经济发展的一个重要分水岭。在这之前，中国经历了多年的高速增长。 2011年中国GDP增长为9.6%，2012年降为7.8%，出现了转折。此后，中国经济发展势头减缓，但仍然保持着中高速的增长。 2012-2019年，中国经济年平均增长率为7.0%，显著高于世界同期2.9%的平均增长率。除了出口贸易，中国国内消费市场也成为经济发展的驱动力。在此期间，虽然竞争加剧，但机会仍然丰富，各种新行业不断涌现。抓住机会，布局产业，顺势而为成为许多企业的主要战略措施3。经典的“飞猪理论”概括了这个思维模式。 “智慧增长1.0”就是在这个背景下提出的。原先的粗放管理不再适应这个时代，企业需要同时具备成熟性和敏锐性的领导力，带领企业布局产业，把握先机。 价值主张时代 2022年后，中国经济的发展再次进入了一个新阶段。 人们对经济增长的预期进一步下降。人口结构的变化、新技术的快速迭代、贸易保护主义、供应链重构、消费者偏好的转变、自然灾害和突发事件，所有这些都使企业经营面临着更大的不确定性。 这意味着企业不再能仅仅依靠追逐机会来获得成功，而是需要坚持长期主义4。长期主义要求企业不仅关注眼前的利益，更要着眼于未来的发展，注重培养企业经营的可持续性。企业需要发现并应对社会和消费者的痛点，明确价值主张，通过自己特色的产品和服务，创造独特的社会价值。 如果“智慧增长1.0”针对的是产业布局时代，而今，企业需要一个应对高度不确定宏观环境的新思路，即“智慧增长2.0”。 智慧增长 研究 2024年7月起，光辉国际对200家中国本土及外资企业做了调研，就2020年至今大家面临的业务挑战和人力资源工作重心的转变，包括企业在组织、人才、领导力上的趋势判断等问题，深度采访了100多位业务和人力资源负责人。 这次调研揭示了企业在业绩、投资计划、工作重心、人员配置、组织效能等多方面的现状和趋势。受访对象包括52.5%的本土企业（以上市公司为主），以及47.5%的跨国企业在华机构。下图是被调研 企业行业分布情况: 被调研企业的行业分布 30%13% 消费品生命科学 14% 服务业(金融，专业服务等) 11% 科技 32% 工业(汽车，电子，化工) 工业(汽车，电子，化工)32% 服务业(金融，专业服务等)14% 消费品30% 科技11% 生命科学13% 经营状况及工作重点 2024年上半年，108家被访企业（占比54%）获得业务增长，76家企业（占比38%）业绩下滑， 16家企业（占比8%）与去年同期业绩持平。 在业绩增长的企业中，中国本土企业占比56%。两位数增幅的仅占业绩增长企业总数的28.7%，且大部分集中在生活日用消费细分领域和新兴科技领域的企业。尽管业绩增长的企业居多，但值得注意的是，有近15%的企业（16家）提到他们面临“增收不增利“，有的提到利润创历史新低。成本的增加难以覆盖销售额的提升，他们觉得下半年的业绩将不容乐观。 消费品整体来说是起伏最大的企业，有近一半的双位数增长企业来自消费品行业，但下滑最大最多的企业也来自该行业。工业公司相对其他行业更稳定，80%的工业增长企业表示虽然2024年业务仍有增长，但是低到中个位数增长。 90%的受访企业表示担忧2024下半年的业绩表现，80%的业绩增长企业认为2024年的整个财年的业务预测应该是中个位数增长。 工业56.92% 9.23%33.85% 消费品 49.15% 8.47% 42.37% 生命科学科技 51.72% 61.90% 6.90%41.38% 9.52%28.57% 服务业 53.85% 3.85% 42.31% 增长持平下滑 关于工作重点，受访企业提到降本增效、外招转为内培、人才优化、变革管理、数字化、下行期领导力培养等等。其中45%的企业正在采取降本增效措施，这反映了企业正力图改变过去粗放管理的经营模式，向精细化转变。有近1/3的企业（31.6%）强调了人才的内招内培，体现了新型人才在劳动力市场的稀缺，需要企业改变人才供应模式，通过加强培训和内部人才流动来获得适合自身战略的人才供应体系。 业务挑战 这次调查总结的业务挑战涉及到战略、文化、思维、市场、领导力等多个方面。 受访者的反馈中一个共同的反应是企业目前缺乏应对陌生经济环境的经验和领导人才。 •经济下行期，大部分企业家和职业经理人对如何摆脱上行期惯性并迅速做出调整没有经验和准备 •原有的行业领头羊，在市场下行时，“船大难掉头”，很多决策跟不上市场的变化 •跟风而上的企业缺乏战略愿景也没有长期主义，出现“昙花一现”的窘境，企业的各级管理层都缺乏市场下行期的管理经验 •一些企业的管理层因经验和观点的同质化而缺乏活力和竞争力 •不断降低成本的压力下，业务领导更注重短期数字 •“优化”潮下，职业经理人变得更保守，“少犯错”和“等退休”心态使得一些职业经理人的业务决策更从降低风险的角度出发 •优质高管人才、行业领军人物都对“跳槽”持谨慎态度，对岗位稳定性要求更高 •面对不确定性和业务的多变性，HR和业务高管很难梳理清楚新的人才标准，出现“不知道谁是对的人才”和“不知道去哪里找”的困惑 •国内技术层及管理层人力成本攀高，东南亚国际招商引资力度大，企业陆续把生产和供应链以及亚太职能部门移出，造成国内在某些领域的人才过剩 •在外资企业将重点市场放到其他国家时，其产业链上的企业也会跟随转移业务重心 大部分被访者认为虽然经济的不确定性增加，中国市场仍将是“最能盈利的区域市场之一”。但这需要企业领导者摆脱过去的思维模式，积极探索和学习“智慧增长2.0”的经营和管理方式。 “智慧增长” 的两大核心能力 根据业绩情况，被调研企业可以分为两类：销售和利润同时显著增长的绩优企业(占比9%)，销售和利润都下降的绩差企业(占比15%)。光辉国际研究团队访谈了这些企业的资深管理者，深入了解这些企业的具体做法以及他们对目前企业业务状况的看法。 毋庸置疑，经济和行业趋势对企业的业绩有重要的影响。许多绩差的企业谈到战略性选择错误，比如对行业趋势认识不足，导致错误预估产能和销量。但更重要是它们缺乏应对经济周期的策略。绩优的企业则充分展示了预见性，形成了自己对抗周期的思路和策略。比如，一些企业在业绩好的时候就注重效率，从管理中要效益；一些企业精心规划业务组合，合理配置资产，避免把鸡蛋放在同一个篮子里；还有一些企业建立了良好的品牌形象，凭借口碑保持了顾客忠诚度。 这些措施帮助企业降低了不利市场环境的影响。但这些措施仅能维持现状，不足以形成稳定增长趋势。绩优的企业在不利的市场环境中不只是一味地采取“守势”，它们还积极寻找机会采取“攻势”。一些企业及时把握客户动态，加大研发力度，迅速反应，推陈出新。另一些企业积极开拓新的市场，比如紧跟上下游企业出海，获得新的增长机会。 核心能力 企业韧性 对采访内容的定性分析揭示了智慧增长2.0的两大企业核心能力---企业韧性与创新。韧性与创新相辅相成。在高度不确定的宏观环境下，企业创新更加需要韧性的支持5。 企业韧性是指企业在面对持续压力时，能够生存、适应并恢复发展的能力。这种能力包括灵活适应环境或及时调整策略的能力。韧性越强，企业就越具有弹性。通过采取不同的措施，比如资金储备、资产利用、业务组合、无形资产、风险管理、关键客户、伙伴关系、降本增效等，让企业能够在危机中重构资源、流程和关系，迅速复原并利用危机实现逆势增长。 在“智慧增长2.0”时代，企业要改变过去粗放经营和管理所带来的资源浪费和精力分散。明确自己的社会价值与长期战略目标，做出取舍，回归本源。集中精力围绕企业的社会价值开展业务，合理配置资源。构建健康的运营体系，驱动营收增长的正循环，使得整体业务结构更稳健。 案例:有一家企业提到，他们在不确定时期能依然稳定发展是因为秉承“天晴修屋顶”的经营和管理理念。在不利周期来临前即提前做好部署，比如上下游整合，新业务部署、商业战略完善、出海策略等。 核心能力 企业创新 韧性帮助企业度过暂时的困难，但企业要实现持续发展，就最终需要新的增长点。特别是在市场下行期通常伴随着需求的萎缩和竞争的加剧。通过创新，企业可以开发新的产品和服务，满足市场变化的需求，从而保持竞争力。 创新不仅限于产品和服务，还包括流程和管理的创新。通过优化内部流程和引入新技术，企业可以提高运营效率、降低成本，以此来保持盈利能力。此外，创新可以帮助企业发现并进入新的市场、领域和客户群体。 在经济下行期，消费者更倾向于选择具有高附加值和可靠性的品牌。通过持续的创新，企业可以提升品牌形象和客户忠诚度，从而在市场中占据有利位置。总之，创新是企业在高度不确定的经济环境中实现持续增长和长期成功的关键。 案例:一家大型美资消费品企业负责人说，他们在过去五年对中国市场战略的坚持和高效执行，其中包括强调中国创新（包括技术、品牌、渠道），形成了可以快速迭代，快速规模化的组织能力。 “智慧增长” 的两个思维模式 思维模式深刻影响了人们的分析与决策过程。但过去曾经帮助企业做出有效决策的思维模式并不一定适用于当下，它们可能会限制企业的灵活性和创新能力。因此，企业在经营和管理中需要识别并突破这些局限性的思维模式，以适应新的挑战和机遇。 通过对访谈内容的定性分析，光辉国际的研究团队发现支持“智慧增长2.0”的两个思维模式–愿景驱动和合力协作。 愿景驱动