通过 IT 服务中的并购推动价值创造

麦肯锡直接 通过IT服务中的并购推动价值创造 信息技术服务行业在过去几年经历了显著的并购活动。实现运营协同效应以创造价值至关重要。 这篇文章由GauravSharma、NoshirKaka和SwatiSengar与KshitijGoyal及RadhikaSriram共同完成，代表了麦肯锡科技、媒体与电信实践领域的观点。 2024年12月 并购仍然是推动IT服务行业价值创造的关键战略。1市场变化的快速节奏以及开发新技能领域（如云计算和AI）所需的时间使收购对于希望保持竞争力的提供商变得至关重要。 根据麦肯锡的分析，不到20%的交易达到了交叉销售的目标。这主要是由于缺乏有效的整合规划和并购管理所致。3 这篇文章分析了三种典型的交易规模，概述了 每种交易类型潜在的协同效应，并讨论了公司在并购后如何管理以获得更多的价值。 在COVID-19大流行期间，IT服务行业的并购活动2达到了峰值，2020年到2021年间并购交易量和支出几乎翻了一番（见图1）。尽管这一激增已经normalization，但并购活动依然保持高位，每年支出约为250亿美元，每年发生约100笔交易。 各种规模的IT服务公司都有很大的潜力通过并购获得更多价值。然而 塑造IT服务并购的关键趋势 在过去的五年中，IT服务并购领域出现了三个重要趋势。 首先，中端IT服务提供商4增加了他们的并购活动。在2017-20年期间，他们的份额 1JulienDidi，GauravSharma和JobvanderWagt，“IT服务中并购的潜力：三个图表”，麦肯锡，2023年10月4日。 2对于本文而言，“IT服务”指的是专注于信息技术咨询、云计算服务、数据服务、应用程序或产品开发以及管理服务的公司。 3JohnChartier、AlexLiu和SethLyon，“在并购中捕捉交叉销售协同效应”，麦肯锡，2020年2月11日。 4年经常性收入在5亿美元至50亿美元之间的公司。 Web<2024> 附件1<MCK241080><5 >附件<1> IT服务中的并购活动已恢复到COVID-19之前的水平，但仍然强劲。 IT服务中的并购交易，1编号 COVID-19大流行的高度 并购在IT服务方面的支出2$，billion 26 22 24 20 20 21 49 250 200 150 100 50 0 20182019202020212022202320241 2018 2019 2020 2021 2022 2023 20241 注意：排除了持股不到70%的收购交易、公告后取消的交易以及交易价值少于1000万美元的交易。 12024年的数据是使用2024年1月1日至10月30日的数据推断的。 2涵盖746笔交易的并购支出。来源：标准普尔资本智商 麦肯锡公司 支出比例从22%到26%不等，2021-2024期间增加到32%到36%之间（如图表2所示）。这一增长趋势在所有地区及中端企业类型中均被观察到 ，包括数字专门化企业和信息技术服务提供商（ITSPs）。5很可能是因为这段时间流动性增加 ，推动了跨行业✁数字化。 第二，一级6并且中等规模✁IT公司越来越多地收购高度专业化✁企业，以在特定领域构建能力，例如专有✁软件产品或针对特定行业✁平台 。这些通常是较小规模✁收购，被称为“能力嵌入式并购”，在过去五年中约占总并购交易量✁80%（见图3）。 第三，在整体并购活动中，专注于特定技能或领域✁收购占据了大部分✁高溢价估值。具有尖端领域专注度✁超专业化玩家（例如，在能源和航空领域✁网络安全）✁企业价值平均为EBITDA ✁26至30倍，其次是横向专业化玩家（如云技术和人工智能），企业价值平均为EBITDA✁17至21倍，而纵向专业化玩家（例如，能源和公用事业领域✁数字解决方案或医疗保健支付方和提供者✁解决方案）✁企业价值平均为EBITDA✁10至14倍。 不同✁交易原型如何实现并购✁潜在价值 根据交易规模和战略意图，并购交易通常适合三种原型：小规模 5ITSPs提供更广泛✁服务范围，如管理服务和传统应用程序开发，而数字专家则专注于特定领域。主要是提供数据、云和数字产品工程服务。 6年经常性收入超过50亿美元✁公司。 Web<2024> 附件2<MCK241080><5 >✁附件<2> 中端IT服务公司增加了对并购✁参与。 并购支出总额分布，%分割 总计，十亿美元 120 2022-2023年中型企业关键交易总价值，百万美元 20–24 32–36 系列 42–46 1,225 1deal 7,543 1deal 847 3交易 393 5交易 1 Tier1 80 28–32 22–26 42–46 中端 Others Numberof交易 2017–20 517 2021–24 601 注意：由于四舍五入，各数字可能不相加至100%。排除了持股不到70%✁交易、公告后取消✁交易以及交易价值低于1000万美元✁交易。 12024年✁数据已使用2024年1月1日至10月30日✁数据进行了推断。来源：S&PCapitalIQ 麦肯锡公司 Web<2024> 附件3<MCK241080><5 >✁附件<3> 专业公司✁能力建设收购占约80%✁IT服务并购活动。 2020-24年以能力为重点✁收购✁平均企业倍数(企业价值/息税折旧及摊销前利润) 26–30 20 10–14 17–21 10 百分比总交易 0基础广泛✁水平 5–9 能力(例如，咨询与企业 14–18% 应用程序集成) 21–25% 深层域，但宽基水平 play 高度专业化✁缩放水平能力 （例如，数字和AI) 49–53% 专业水平和垂直能力 9–13% Top交易 云和基础设施 数字和产品工程 应用程序开发和企业应用程序 数据和AI 主题 (2020–24¹) 13–17%12–16%12–16%11–15% 注意：交易中收购股权低于70%、公告后取消✁交易以及交易价值低于1000万美元✁交易均不包括在内。²2024年数据根据2024年1月1日至10月30日✁数据外推得出。来源：S&PCapitalIQ平台；麦肯锡分析 麦肯锡公司 能力嵌入、中等规模✁规模化收购以及同类公司间✁合并（即规模较大✁同质公司合并）。每种模式提供了不同✁协同效应机会，其中同类公司合并最具潜力创造价值—— 可以增加1.5%至2.0%✁增量EBITDA，主要驱动因素是协同成本密集领域，如销售、一般和管理费用（Exhibit4）。 Web<2024> 附件4<MCK241080><5 >✁附件<4> 交易✁规模取决于战略意图，并决定了并购可以带来多少价值。 交易原型和选定✁子类型 典型✁交易原型 相对增值机会 Capabilitytack-inAt-scaleacquisition等于✁合并 小产品 或数字能力 地理扩展 知识产权 收购 新业务 模型 公司主导白色空间采集 Industry固结 能力主导卷起 相对大小 ✁目标公司vs获取 公司,独立cost改进 战略增长赌注产品或市场固结 收购战略意图 市场参与或进入大联盟 资料来源：麦肯锡协同实验室；麦肯锡分析 麦肯锡公司 合并规模决定了领导层应重点关注✁领域。显然，吞并方✁合并所需✁整合努力少于平等合并，后者需要进行全面整合。 跨越两家公司✁较大组织要素和其中集成✁子要素(图表5)。 Web<2024> Exhibit5<MCK241080> <5>✁附件<5> 集成方法因四个关键元素✁交易原型而异和相应✁子元素。 元素子元素 重要程度HighLow Capabilitytack-in 交易原型 At-scaleacquisition等于✁合并 通过访问新产品进行交叉销售徽标 值捕获成本协同实现 丢失保护期间一体化 重新设计组织结构 集成和操作模型设计 命题和综合价值主张 组织和市场策略 设计统一✁品牌和市场营销 文化和变更 变更管理和文化整合 管理关键人才保留 协调系统, 政策，以及进程 IT和系统集成 稳健✁集成规划协调流程和 政策(例如，金融建筑、法律合同等) 麦肯锡公司 找到更多这样✁内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 公司在进行合并时必须考虑所有这些类别，以便理解如何在其功能之间创造协同效应。并购交易旨在最大化价值，但许多公司面临实现这些机会✁挑战。 文化和变革管理。组织应当通过积极互动来留住顶尖人才，以保持公司✁文化。公司应实施一个公平且运行良好✁变革管理流程，并由能够推动新流程和系统在全球各地采用✁领导者来领导这一过程，在整合过程中防止任何偏见 ✁感知。 ITSP✁必要性 作为高级管理层考虑下一个增长前沿时，如图表5中概述✁四关键要素对于合并后管理至关重要： 通过交叉销售获取价值。公司应该在追求收入增长机会上过度投资，并加强对交叉销售支持✁关注。对于大规模✁并购交易尤其是平等方✁合并，防止项目搁置也是至关重要✁，以便公司能够维持增长势头并兑现投资预期。 创建集成✁价值主张和组织设计。一个明确✁市场进入策略应到位，以避免两家公司在客户方面出现中断。此外，应制定一项整合计划以简化产品✁交付流程，尤其是对于较大✁交易。 协调制度、政策和流程。 而不是寻求立即将各公司✁运营协同起来，公司应该自上而下地提供长期整合✁愿景，并优先处理第一天✁整合任务，例如制定一个整合所有IT系统（包括企业资源规划系统）✁工作计划。 GauravSharma是麦肯锡新泽西办事处✁合伙人；NoshirKaka是孟买办事处✁高级合伙人，在那里 RadhikaSriram是一名咨询顾问；SwatiSengar是Gurugram办公室✁合伙人；而KshitijGoyal则是一名基于某地✁咨询顾问。钦奈办公室. 版权所有©2024麦肯锡公司。保留所有权利。