IT 服务中并购的潜力 ： 三个图表

私募股权实践 IT服务中并购的潜力：三个图表 IT服务行业为通过并购创造价值提供了有吸引力的机会。 朱利安·迪迪、高拉夫·夏尔马和约伯·范·德·瓦格特 ©YuichiroChino/盖蒂图片社 2023年10月 服务提供商是成为投资者，特别是企业投资者和私募股权(PE)的重要资产类别。以IT服务为例：其吸引力的很大一部分是缺乏周期性。对IT服务的需求是一致的，因为对于使用日益复杂的新技术的客户来说，服务通常是关键任务，尤其是在客户缺乏自己的IT人才的情况下。 在许多方面，全球IT服务行业的故事是一个弹性和碎片化的故事。这种组合创造了通过并购创造价值的机会。在私人市场，PE公司可以使用汇总策略-收购一个行业的多家公司以巩固市场份额-实现规模经济和议价能力，并能够追求更大的客户。在交易的另一边，一些IT服务提供商利用并购来 退出传统业务，并改善其投资组合中传统业务和增长之间的平衡。 为了在利益相关者通过并购寻找价值创造机会的同时为他们提供支持，我们对IT服务并购的重要趋势进行了简要概述 ，并概述了投资者如何利用并购创造重要价值。 分散的市场 IT服务市场是分散和多样化的(图表1)。 截至2023年4月，前15家供应商仅占有约40%的市场份额。1我们的分析表明，该行业可能会看到一些整合，因为利基参与者可能很难 1麦肯锡基于提供商数据的全球IT服务市场份额分析，Gartner，2023年4月27日访问。 附件1 全球IT服务市场是分散的，其中40％的市场属于前15家提供商。 IT服务提供商的收入，亿欧元 前15家公司累计市场份额 40100% 90% 35 80% 35 70% 2560% 2050% 40% 15 30% 10 20% 5 10% 00% 资料来源：麦肯锡按提供商数据对全球IT服务市场份额的分析，Gartner，2023年4月27日访问 麦肯锡公司 规模和大型供应商可能会寻求扩大和加强其能力的方法。 数字IT将推动下一阶段的增长 在接下来的五年中，我们预计该行业增长的不成比例的部 分将由使用数字技术的数字IT驱动 以及云、机器学习和DevOps（软件开发和IT运营）等实践（图表2）。2 我们的分析发现数字IT中有100多个快速增长的子区域 。我们称它们为“数字热点”。每个热点预计每年至少吸引10亿美元的支出，都有自己的商业和技术动态， 2麦肯锡基于IT服务支出数据的分析，Gartner和NASSCOM，2020-22。 附件2 数字IT可能会推动该行业约80％的增量增长。 全球外包IT服务支出，$十亿复合年增长率 ，2022-27 年，% 16–18 业务流程管理 工程服务IT传统IT数字IT 900–1000 400–450 300–350 950–1000 850–900 750–800 125–150 50–75 75–100 150–175 175–200 200–225 1–3 10–12 3–4 202020222027年（估计） 资料来源：麦肯锡对IT服务支出数据的分析，Gartner和NASSCOM，2020-22 麦肯锡公司 包括增长率。由于热点的数量和种类众多，许多IT服务提供商发现建立自己的能力具有挑战性。这为新进入者提供了在不断增长的市场中占据份额的机会。 并购是创造价值的制胜战略 并购是在新兴的数字热点中创造价值和建立能力的一 种行之有效的方法（图表3）。3但是并购的类型很重要。作为 以TSR衡量，从2013年到2022年，选择程序化并购的公司表现优于强调大型交易或不进行并购的同行。4 由于程序化并购有助于公司管理整体风险，并创造显著的收入和成本协同效应，因此通过并购快速建立或扩展能力的IT服务提供商可以摆脱困境，并提供最高四分位数的股东回报。5麦肯锡的分析表明 如果做得好，并购不仅可以帮助无机增长增加一到三个百分点，还可以将有机增长和股东回报提高五到十个百分点 。 程序化并购的三种方法 当我们检查IT服务中最成功的程序化并购计划时，我们 会看到三个原型。 数字专家是数字原住民，他们在多个数字热点中建立了差异化的功能。这些收购者利用并购获得难以有机构建的专业数字能力，他们利用并购来加强前端咨询和设计能力，这些能力通常存在于较小的利基公司中。 垂直专家是技术服务提供商，在一个或两个垂直领域拥有深厚的专业知识。他们并购的动机是加强 3麦肯锡基于麦肯锡和标准普尔全球公司的企业绩效分析数据进行分析。该数据集涵盖了2012年12月31日市值最大的2000家公司之一，并在2022年12月 31日仍在榜单上。 4同上。有关并购的更多信息，请参阅RobertUhlaner和LizWol，“程序化并购：在新常态中获胜”，麦肯锡，2022年3月21日；和“一种并购方法如何比其他方法更有可能创造价值”，麦肯锡季刊，2021年10月13日。 5“程序化并购”，2022年3月21日；“并购的一种方法”，2021年10月13日。 附件3 程序化并购已被证明可以最大限度地创造价值。 按计划类型划分的全球2000年平均超额TSR，2013年1月-2022年12月 Programmatic 2.3 大额交易 0 8.5 Organic –1.6 8.2 程序类型年超额TSR中位数，%TSR标准差超标，% 9.9 资料来源：麦肯锡分析基于麦肯锡和标准普尔全球的企业绩效分析数据。该数据集涵盖了2012年12月31日市值最大的2000家公司之一，并在2022年12月31日仍在榜单上 麦肯锡公司 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 在现有和相邻细分领域的垂直领域专业知识，并在这些垂直领域建立端到端价值主张。 协同并购寻求者可能是具有强劲业绩和快速增长的数字投资组合的中型IT服务公司。他们可以利用并购来扩大他们的产品范围，以展示自己作为面向中型客户的IT服务的一站式商店，并访问新的客户和地区。 创造价值的五大要素 由经验丰富的团队执行的并购剧本对于完成交易和创造重 要价值至关重要。五个要素尤其重要。 专有交易发起。根据我们的经验，表现最好的公司来自他们自己的交易流程的大约三分之二。他们可能有一个内部研究团队来产生线索，这需要严格的筛选和预先调查。然后，一个简短的名单——大约占原始线索完整名单的5%——被传递以进行详细的尽职调查。 严谨、规范的勤勉尽责和投资治理。战略投资者可以借鉴私募股权公司的做法。有效治理结构的要素包括内部投资委员会（IC），该委员会分两个或三个阶段审查投资机会 ；标准化的IC备忘录，其结构有助于委员会评估交易的吸引力；以及严格的批准标准，例如内部回报率的门槛 。 广泛关注文化勤奋。Theassessmentofculturefitwouldideallybethrough,somuchthatitmightfeelexcessivetoparticipantswhoarenotusedtoit.Clearchoices 和与后并购整合设计相关的期望，特别是在合并文化方面，可以确保使目标公司和收购公司单独成功的要素得到保留。6 专门的集成团队和严格的集成进度跟踪。跨职能团队应该专注于整合两家公司。严格的跟踪是该团队工作的重要组成部分-即跟踪整合进度，财务绩效（例如收入增长和利润率）和运营指标（例如减员和全职成本）。 经验丰富的领导团队。相关级别的专门的企业发展团队可以在并购的每个阶段更有可能取得成功。特定的个人也可以被分配为全职联系点以支持整合。 正确的策略可以帮助投资者从IT服务中产生巨大的价值。关键是学习最有效的并购方法和采取行动的春天。 6有关并购后文化整合的更多信息，请参阅“对话：并购中的文化”，麦肯锡，2020年11月11日。 JulienDidi是麦肯锡巴黎办事处的合伙人,GauravSharma是新泽西办公室的合伙人JobvanderWagt是阿姆斯特丹办事处的合伙人. 麦肯锡全球出版公司设计 版权所有©2023麦肯锡公司。保留所有权利。