重新审视流动人才薪酬的四个步骤

重新审视移动人才薪酬的四个步骤 全球移动性的范围正在迅速从外派人员管理转变为更加全面的才智流动性愿景。同时，业务优先级和战略也可能发生变化。外派薪酬管理需随之演变。 Contents Step1 商业案例：为什么要重新审视薪酬模式？3 Step2 定义核心逻辑和原则6 朝着重新审视移动派遣人员的薪酬方法 、整合新趋势并重新调整政策以符合业 Step3 重新审视流动性补偿工具箱9 务优先事项的方向前进，这里有四个简 单的步骤。 Step4 补充你的方法12 Step1 商业案例：为什么要重新审视薪酬模式？ 我们需要探索引领公司重新审视薪酬模型并评估其能否合理变更的趋势。 人们的趋势(以及他们如何影响薪酬) •自由球员的崛起：mobility越来越多地由愿意在全球范围内展示自己的个人推动，而非由公司推动。这一趋势为挖掘人才库、本地聘用人才以及利用新一代更大的搬迁意愿提供了新的机会，但期望mismatch可能会导致在不太有吸引力的目的地难以填补某些职位。 •即时识别：缩短业绩认可的时间周期、缩短项目周期以及加快职业晋升速度在新的工作环境中至关重要。这可能导致离岗周期和半年度绩效评估的增加。 •人才稀缺和人才错配：人才争夺战及workforce的持续培训需求。由于劳动力老龄化、女性参与率和移民政策变化等问题，人才短缺继续成为高层管理人员的主要担忧。这些挑战促使组织在人才资源方面寻求创新解决方案。企业也在探索按技能支付薪酬的概念，而不仅仅是基于职位或资历。这影响了某些关键技能员工在流动性和薪酬方面的评估方式。 •灵活的产品：新一代员工期望更多灵活性和个性化的好处方案，这些方案根据个人需求定制。全球薪酬趋势正朝着针对员工独特需求和愿望提供奖励的方向发展。通过使用人物角色的概念，即独特的员工细分群体，可以提供多种动态视角来评估计划。这使公司能够更有效地针对每个细分群体定制奖励计划，并为更加个性化的体验奠定基础。 4 人才管理趋势及其如何改变薪酬 •从搬迁到人才流动：移动性不仅关乎家庭-东道国组合。它还涉及当地雇佣的外籍人士、第三国任务以及虚拟调动。组织不仅在培养（培训）和购买（招聘）人才 ，还越来越多地通过借用（gig工人/自由职业者/合同工）来获取人才。专注于传统调动的移动性补偿需要扩展以涵盖这些新的移动形式。 •集中化，但地方差异化： 组织正在尝试从僵化的集中决策过程转向全球治理 ，即它们试图定义全球原则，但在区域或国家层面允许灵活性。 •简单和透明：开发易于理解和实施的薪酬包是组织的优先事项。这一要求源自于新世代员工的偏好以及从管理视角和流程角度的实际需求。 •分段2.0：按任务类型划分可能不够充分，越来越多的关注点在于满足员工群体的需求和偏好，而不仅仅是任务类型、数据和个人化理念驱动的个性化。这并不一定意味着要创建新的类别，而是确保现有或计划的政策能够满足每个群体的需求。 •多样性的必要性：组织需要为女性和少数群体提供出差的激励措施——女性仅占外派workforce的14% 。此外，大多数公司尚未实现真正的薪酬平等。 核对表 在构建业务案例之后，让我们考虑一些困境 •灵活性vs.保障责任•为所有人发挥作用（多元化）•消除流动性障碍vs.成本效益•在跟随新趋势与坚持原有路径之间寻找平衡 全球薪资趋势及其对薪酬的意义 薪酬格局正在快速变化。 •谨慎对待高薪和低薪国家之间的表面区别：新兴国家的薪资曲线非常陡峭。低级别员工的薪酬按国际标准来看非常低，而高级别合格的管理人员的薪酬可以高于同等发达地区的位置。将国家归类为低薪国家并不能全面反映实际情况，最终会误导人。 •全球薪酬演变，特别是新兴市场的薪酬水平上升，为依赖东道国导向的方法开辟了新的机遇，但也可能带来新的挑战和成本上升。 全球与本地 •地方职位与全球职位：越来越多的工作基于全球市场水平而非地方市场水平。我们讨论的是地方职位，因此在定位某个职位时需要基于当地市场。然而，对于一些高技能员工而言，薪酬可能会受到国际竞争力考虑的影响。对于具有稀缺技能的国际员工，其本地和东道国的薪酬结构可能在设定基本薪酬时变得不太相关。这些员工虽然按本地薪酬计算，但其薪酬水平实际上可能更符合国际标准。 更有区别的薪资方法 •使用更广泛的薪酬区间，侧重于技能导向的方法，更加关注个人的表现和能力而非职位。 总奖励沟通 •优化针对每个目标群体的沟通。不同员工群体重视不同类型的商品和服务。此外，还需满足员工对更强透明度的需求。 Step2 定义核心逻辑和原则 它很容易草率地得出结论并迅速选择一种补偿方法。我们听到多少次公司表示他们需要本地加法政策？本地加法只是一个支持明确政策方向的工具。在讨论这个工具本身之前，重要的是要设定清晰的逻辑。 一个值得讨论但超出薪酬政策范围的话题，而是诚实地评估组织在人才战略方面所处的位置。 在移动领域的世界中，并不存在完美的答案，也没有适用于所有情况的万能解决方案或灵丹妙药。新的场景和不可预见的问题不时会出现。清晰的逻辑和原则对于导航移动人才补偿的曲折和灰色地带至关重要。政策的逻辑指导公司在政策未明确规定某个问题时，或者当政策受到挑战并请求例外时公司的决策过程。这是政策中最重要的一部分。 •成本视角：移动计划是否经济且可持续？可能需要重新界定讨论范围。我们是在谈论总成本吗？还是成本与感知价值之间的权衡？换句话说，管理者并未理解移动的价值。这个问题必须在重新审议之前得到解决，否则将影响薪酬选择。 •行政管理:我们将如何管理项目并确保合规性？目标不是制定完美的政策，而是制定足够好且可持续的政策 。 您可以在60秒内解释您的方法逻辑吗？如果您的ElevatorPitch仍有困难，可能需要回顾并调整您的方法。 了解公司的约束： •简单和透明：为了让所有利益相关者参与进来，逻辑必须简单。 •与奖励哲学联系：移动政策不能与当地补偿原则孤立制定。将当地员工和外籍员工的薪酬视为人工隔离可能是误导性的。当地补偿政策应指导外籍员工的政策。 为了制定原则，组织需要回答与以下相关的一系列问题： •市场和人才库采购：主要的成本驱动因素是选择的缺乏，即候选人的数量很少甚至只有一个。组织内的移动人才管道状况如何？该组织面临哪些竞争压力和留存问题？重点不在于启动与人才管理团队建立联系的讨论。 记住，并非所有企业的选择都是完全理性的。薪酬方案的采用也可能反映前任人力资源管理人员之前实验的成功或失败——这些实验可能是有意进行的，也可能是无意识的，并且可能倾向于特定解决方案。了解公司的历史以及所做出的主观选择与客观事实同样重要。 制定公司的薪酬理念和主要原则： 一旦回答了这些基本问题，下一步就是建立核心理念： •核心逻辑：例如，对于资产负债表，逻辑是没有收益/没有损失的哲学。你的方法是什么？ •最低要求:什么是所有国家适用的最低储备要求？这个问题适用于流动性包中的福利，但也可以在基本薪资方面部分适用。 •内部权益:如何处理当地员工与外籍员工之间的股权问题？外籍员工与当地员工之间是否存在明确的区别，还是说提供的资源与当地员工保持一致？ •按年级和资历区分:如果你的职位较高，在薪酬和其他福利方面是否有更多的权利或不同的包？相反，在扁平化的组织中，基本工资可能不同，但其他方面保持一致。这取决于公司文化。 连接人们独特的需求和欲望 •按目的区分：您是否需要根据任务类型的发展动作或战略动作采用细分？ •按家庭/主机组合区分如果认识到某些目的地可能会挑战现有的补偿方式，是否需要按国家进行区分？进行区分可能会导向一种混合补偿模式。 •控制与灵活性需要避免极端的放任自流或paternalistic（家长主义）方法。在多大程度上可以体现灵活性？从尽职责任和声誉的角度来看，需要控制哪些方面？ 大多数组织将面临的问题将直接或间接地与这些问题相关。因此，正确解答这些问题至关重要。 最好的原则只有在与员工的需求和期望相一致时才能适用。使用人物角色可以帮助解决每个员工群体的特定需求。目标不是为每个群体设计一项政策或进行临时交易，而是要理解每个外派员工群体的具体要求和期望将如何对移动政策施加压力。 移动personas可以包括例如：战略性派驻的高级管理人员（可获得例外情况），单亲母亲（需要灵活性以支持她们），本地雇佣的外籍人士，老年派驻人员 （关注健康和退休问题），以及千禧一代的全球旅行者（受生活方式和学习驱动）。针对每个群体，沟通的重点应放在哪些具体方面？评估是否需要额外的灵活性。 你的故事是什么？ 政策理念应在60秒内用电梯演讲的形式总结。该计划关于财务收益、职业加速和生活方式便利方面的情况是什么？您能否用一两个词清晰地阐述其背后的承诺？ 以下是移动计划如何定位的一些示例： 金矿： 这种流动性的愿景并不适合所有人，并且在过去几年中一直有很好的理由。 看守人： 部分能源和快速消费品行业最大的公司吸引并保留外派人员不仅是因为薪酬待遇 ，还因为它们为外派人员及其家庭提供了广泛的支持。 快速跟踪器： 重点在于职业发展。一些大型品牌通过提供清晰的职业路径、快速晋升的承诺以及学习机会来吸引外派员工。员工们知道他们将接受一系列的任务，并且如果他们在工作中取得成功，他们将迅速晋升到管理层。这种定位需要整合人才管理。 生活方式促进者： 这些公司经常在国外发布就业机会并开发交流项目。员工知道在可能的情况下，公司会尽力满足调动请求。这种模式在运营于国际金融中心的服务业中非常流行。虽然这些包可能不如其他行业有吸引力，但关键在于灵活性。这种定位与新一代员工的期望相契合——对于需要在更具挑战性地点运营且业务要求不允许如此多灵活性的公司来说，这可能并不适用。 通往冒险的大门： 不同于在生活方式定位上的做法，公司在推动这些举措的同时，员工的激励也包括生活方式和体验。 在实践中，公司可能会从这些故事中汲取多个方面的元素。重要的是要提出一个清晰的定位，该定位能够被分配人员和管理层理解。 基于家庭的方法- 68% 基于主机的方法- 11.7% 家庭“加”方法- 7.3% 混合方法- 5% 主要方法用于长期 assignments 国际薪酬方法/规模-2% 总部为基础的方法- 1.7% 更高的基于家庭或主机的方法- 1% 其他-3.3% Step3 重新审视流动性补偿工具箱 来源：Mercer的2023年全球国际转让政策和实践调查 正如之前的调查所示，参与调研的三分之二的人员通常采用基于本地（东道国）的补偿（资产负债表）方法作为长期任务的典型薪酬方式。本地/东道国导向的方法是第二种最常用的手段，并且正在变得越来越流行。然而，对于确实需要保持与母国薪酬联系的长期任务（如社会保险连续性或更便捷的回国），本地/东道国导向的方法很少成为典型的薪酬方式。 理解多种薪酬选择 小心定义：将苹果与苹果进行比较 •标签可能存在误导性。资产负债表方法或本地加总方法可以代表多种不同的含义，并可能导致不同的成本水平。 资产负债表上的焦点 尽管存在谣言，资产负债表仍未完全失效。在全球范围内，资产负债表仍然是最常用的方法，并且是最一致的补偿概念，用于消除流动性障碍。然而，其应用可能是选择性的——主要用于传统和/或战略性的长期任务或与母国具有明确联系的临时任务。 什么是“本地”？ •每个国家市场存在多个细分市场，“当地”一词可以指不同的薪酬水平：当地员工、具有国际经验的当地员工、归国人员、本地招聘的外籍员工和外派员工。这些区分在国际专家相对稀缺的新兴市场中尤为重要。 当心那些可能需要调整资产负债表的新兴国家(低收入与高收入)。 强项在于其基于平等原则的清晰逻辑，但有可能对打包项目进行一些调整。 主要方法和次要方法 •调研结果可能会让人认为公司依赖单一策略。实际上 ，段落化政策的增加意味着公司正在使用多种策略。没有万能解决方案，问题往往在于确定策略的正确组合而非寻找唯一的正确策略。 有多种可能的选择来设定