快消行业CRM应用与选型指南

快消行业 罗旭 纷享销客创始人&CEO 黄晓枫 元气森林CIO 陆文金 虎邦辣酱董事长 张宇 荷美尔中国信息化负责人 张睿 &快纷消享行销业客事经业营部副总经裁理 李杰 纷享销客产品副总裁 陈思廷 新经销CEO 本期看点 对话元气森林CIO黄晓枫|零售数字化的终点不是创新，而是数据 对话荷美尔食品信息化负责人张宇|指标体系的建立是数字化能力提升的前提新经销CEO陈思廷|在数字化的道路上继续前进 纷享销客张睿|决胜终端，快消企业如何破局数字化转型？ 纷享销客李杰|纷享销客连接型CRM如何支撑快消品牌企业新增长？ *内部资料免费交流 序言： 增长是企业永恒的挑战 过去多年，快消行业核心品牌商们的主要战场依然在一、二线城市。随着这些市场争夺日益白热化，从核心市场破圈进入下沉市场，将成为快消行业的一个关键增长点。 与此同时，随着用户群体、消费场景的细分以及渠道的进一步多元化，传统营销方式的日渐乏力，快消品企业亟需借助新的手段实时洞察市场和消费者需求，优化企业的运营流程，实现降本增效。 结合对行业的观察，我们发现很多快消品牌企业的数字化进程都是从离营收最近的营销数字化开始的。但营销数字化同样不仅仅是上一套CRM或者营销软件，它首先需要企业把基于数字化时代的营销模式以及营销能力进行通盘的考虑，然后才是根据业务模式的需要选择适配的数字化工具。这里就涉及到企业要从“一软一硬”两个方面兼蓄并进：软的是认知和能力，硬的是工具和技术。 实际上，众多快消品牌企业在面向销售、经销商、终端售点这类目标群体的数字化建设过程中，更多的还是停留在应用价值建设阶段，也就是去解决某些具体问题，从而实现业务更加高效的展开。 在过去一年，纷享销客又往前探索了一步，在帮助企业完成应用价值建设的基础上，更多的去思考如何帮助企业建立面向整个通路流通环节里的某些可量化指标体系，本质上就是如何获取数据，通过建立数字化洞察模型，以此助力企业营销数字化能力的提升。 本期《快消行业CRM应用与选型指南》，我们围绕快消行业新增长趋势，与元气森林、荷美尔食品开展了精彩的对话，并汇总了好丽友、三只松鼠、巴比馒头、保乐力加、智仁食品、陇萃堂、虎邦辣酱、莫小仙等行业标杆企业的优秀实践，旨在从增长方法论到数字化工具再到企业优秀实践，洞悉快消行业增长的关键方法与成功路径，助力企业伙伴构建持续健康增长的引擎。 ⸺纷享销客经营副总裁、快消行业部总经理张睿 出版单位 北京纷扬科技有限责任公司出品人 李全良策划 张睿主编 李志国编辑 乔德地/郭曼卿/杨铭🗎/庄俊南设计 李杰 快消行业 目录 /行业洞察 纷享销客罗旭对话元气森林黄晓枫 零售数字化的终点不是创新，而是数据/01 纷享销客张睿对话荷美尔张宇 指标体系的建立是数字化能力提升的前提/03 新经销CEO陈思廷 在数字化的道路上继续前进/09 纷享销客产品副总裁李杰 纷享销客经营副总裁&快消事业部总经理张睿决胜终端，快消企业如何破局数字化转型？/13 纷享销客连接型CRM 产品力如何支撑快消品牌企业新增长？/19 /连接型CRM产品与方案 快销行业企业经营模式与渠道通路/231+N链接平台架构支撑多组织、多业务渠道经营模式/24组织建立赋能型营销团队/25 数字化驱动经营分析，企业决策提效/25 /优秀实践案例 巴比馒头 CRM系统让面点行业精细化增长充满想象/29 纷享销客｜以客户的成功定义成功 元气森林 如何用CRM建设业务导向、敏捷响应的数字化中台/33 陇萃堂 线上起势，线下动销，数字化营销助力企业新增长/37 智仁食品 从降本增效到挖掘新增长点，CRM还能这样用/41 虎邦辣酱 如何借用CRM让客户管理效率提升54.8%/45 汉口二厂 实现营销再增长，搭建品牌流量池/49 保乐力加 精细化管理显成效，2022全球营收首破100亿欧元/51 莫小仙 消费品没有线下就没有未来/53 冠芳 精准费用投放、掌控渠道数字化/55 好丽友 谈谈我的营销数字化“派”头/57 三只松鼠 拥抱全域时代，初代网红的“智”我修养/59 /赋能数字化 冰峰饮料×纷享销客 让“情怀“更深远/61 陈克明食品x纷享销客 用科技创新助力挂面行业品质升级/62 花中花x纷享销客 为农业产业振兴插上“数字翅膀”/63 纳百生物x纷享销客 用数字化力量，呵护食品安全与人类健康/64 新长山x纷享销客 引领农化企业营销数字化转型升级/65 九联集团×纷享销客 搭建数智化营销服务一体化平台，再创业务新增长/66 秦之泉x纷享销客 加速饮用水产业数字化转型，让水务发展更“智慧”/67 中信国安葡萄酒业x纷享销客 推进酒企数字化转型，助力高质量发展/68 /关于纷享销客 以客户的成功定义成功/69 连接型CRM产品架构/69 营销服务体系辐射全国/70 专业的服务体系/70 七层系统安全保障体系/71顶级资本一路陪伴支持/71 客户口碑和实力认可/72 纷享销客罗旭对话元气森林黄晓枫 零售数字化的终点不是创新，而是数据 纷享销客张睿对话荷美尔张宇 指标体系的建立是数字化能力提升的前提 新经销CEO陈思廷 在数字化的道路上继续前进 纷享销客经营副总裁&快消事业部总经理张睿 决胜终端，快消企业如何破局数字化转型？ 纷享销客产品副总裁李杰 纷享销客连接型CRM 产品力如何支撑快消品牌企业新增长？ INDSIUGSHTTRY 行业洞见 纷享销客罗旭对话元气森林黄晓枫：零售数字化的终点不是创新，而是数据 扫码观看视频 “元气森林更倾向于用市场而不是理论，来判断某个产品的退出或留存，使其对退出的判断和标准，甚至是决策，会比传统公司更快。” 业提供一个值得研究的样本。 作为中国新消费品牌代表，元气森林的成功出圈，离不开自身积累的数字化转型方法论。可以说，元气森林是第一波吃到数字化红利的企业，数据驱动测试、建中台、数字化运营等等，元气森林的数字化方法论及发展路径，可为后来者和整个行 元气森林CIO黄晓枫作客由纷享销客和网易科技联合打造的高端访谈节目《智见》，与纷享销客创始人兼CEO罗旭共话快消行业数字化增长的昨日、今朝与明天。 在罗旭和黄晓枫的这场对话中，最让人印象深刻的或许并不是元气森林对于数字化的理解，而是这家看似很年轻、很稚嫩的公司，对于其业务创新底层逻辑、新老业务的取舍、坚持互联网和回归传统公司的深刻思考。 纷享销客｜行业洞见 在做数字化过程中，元气森林关于进与退之间的权衡，无不体现着这家企业对于数据的认知和敬畏。 01 进入和退出：用数据驱动决策替代脑袋决策 罗旭：如何解读元气森林“互联网创新饮品品牌公司”的定位？ 黄晓枫：创新是元气森林生存和发展的本质。 元气森林之所以能从传统的快消行业中脱颖而出，与产品和运营创新不无关系。比如，我们针对白领把传统3块钱的气泡水做到5块钱这个价位，就是一种创新。 另外，互联网更强调数字驱动、快速迭代，这是元气森林区别于传统公司最大的点，所以我们经常会把“创新+互联网”放在对元气森林本身的特性定位上。 罗旭：创新和互联网，这两个词跟今天的主题也十分相关，你们如何用数据来驱动产品创新？ 黄晓枫：对比传统企业，元气森林最强的点不在于某个技术、某个口味，而在于形成了一整套创新系统和体系。 某种意义上讲，做新产品是最容易的，但识别新产品的成功与失败，快速地退出却是最难的。传统企业会花一年的时间，去研发几十种产品，最终孕育出一个成形产品。决策比传统公司更快，是因为我们更倾向于用市场而不是理论来判断一个产品的退出或留存。 罗旭：我们经常说，只有以客户为中心，了解、感知和连接客户，才能做出客户喜欢的产品。庞大的快消品人群，偏好转移非常快，但元气森林却形成了非常敏捷的反射弧，是如何做到的？ 黄晓枫：第一是触点，也就是测试的工具和场所；第二是机制，我觉得两者都不可或缺。 首先从测试场景来说，传统公司更多用两种方式来做：第一是铺设KA或铺设重客，通过销售报送测试信息。但这种方式，人力成本会很高，所以公司只能依赖于抽样，甚至不惜去尼尔森这类公司，获取新品的动销数据和消费者反馈，这是一大类对线下的。 第二大类对线上的，很多公司分外企跟民企，但无论怎样，他们都会在KPI考核上有很多制约。这些公司在测试时，更多考虑的是对应的KPI。 尤其当产品经理负责某个产品的时候，让他下决心把这个产品退出很难。即便线上或线下数据不好，他都会寄希望于天气、渠道和时间等各种原因。所以，当机制是由一个产品经理在做完整判断的时候，就特别难做出决策。 元气森林有两个特征，第一我们当然也会线上线下，线上可能更多。公司有一批做线上的同事本来就是电商或互联网出身的，他们更多是用互联网思维在做消费者洞察。 线下创新最大的点就是元气森林的智能冰柜，从技术的角度上讲，与传统冰柜最大区别在于，我们的冰柜可以通过识别从冰柜中拿取，还是拿出来以后又放回这些动作，来判断这个产品是否离开了冰柜，进而推断出它的销量。它不仅是卖货的触点，也是测试的触点。 从机制的角度上讲，元气森林并不是由产品单方面来决定去留，而是综合双方销售、供应链以及产品，共同基于数据讨论出来的结果。 罗旭：数据OK不OK的问题，数据不OK就不能投。其实你提了一个非常好的概念，叫数据驱动决策，很多公司还是脑袋驱动决策。 放弃与坚持：敢于放弃，同时也要抱有坚持 02 罗旭：元气在整个数字驱动的过程中，曾经走过最大的坑是什么？ 黄晓枫：整个项目的建设，我们叫RTM（RoutetoMarket，深度分销）数字化建设，一定是业务驱动而非技术驱动。最大的教训就是，我们曾经离业务是如此之远。 因此，我们做了一个最痛苦的决定：把研发了很久的巡店2.0系统完全作废，然后拆成我们自研的跟经销商对接的平台和直接用纷享销客的一部分功能。根据我们的需求做了二开，来解决真实的业务场景和业务问题，真实回归到业务本质之后，就可以超越它。 罗旭：元气森林在做整个业务的数字化建设过程中，整体思路和框架是什么？我认为您是一个业务团队，我不认为您是一个IT团队。 黄晓枫：元气森林推动数字化的底层逻辑是，我们一直叫数字化运营，而不会把自己称为数字化部门，或者数字化团队。所以回到组织架构来说，我们会有销售运营、供应链运营、业财运营，这是整个供应链触碰的三大运营部。 IT以及开发构成了我们的公约数部门，可以理解为整体的数字化运营部门。200多人里，可能60%是产品开发，40%是运营同事，他们都是偏业务的。我们把产品一分为二，一种是技术产品，一种是业务产品。业务产品人员更多考虑BPM（BusinessProcessManagement，业务流程管理），他们背的是运营指标。 所以数字化运营不是背NPS（NetPromoterScore，净推荐值），服务满意度会背一部分，但更多背的是业务结果。我想以终为始，这是元气森林和传统公司最大的区别。 罗旭：这是一个说起来很简单，但其实是一个非常深刻的道理，我们究竟是为结果负责，还是为形式负责，其实很多企业的IT部门是为形式负责，不为结果负责。 黄晓枫：对。所以说做数字化，什么是基础？我一直都说算法不是基础，算法有谁算得过百度？ 想要做好数字化，就要做好基础建设运营，以数据为入口，以指标为骨架，从而结合业务流程形成可迭代的策略。 罗旭：怎么去评估哪些系统应该坚持自研？哪些系统应该引入第三方产品？ 黄晓枫：所有的系统，其实就做了两件事：把数据怎么吃进来，然后怎么吐出去。谁能最准确得帮我吃到数、吐出数，就先考虑用什么样的产品。 我们内部有一个原则，看整个自研的性价比，如果是一个蓝海，那么我就去。如果是一个红海，为什么要去？这种情况下，就更适合再找一个市面上相对改动小、上得快、运维够简单的产品，我们的精力就能永远放在蓝海上面。 纷享销客｜行业洞见 罗旭：所以外采和自研，只是一个渠道选择而已，最终目的还是要保证把数据高效取进来、整合好，从而能指导运营、驱动业务，这是核心。