首席执行官如何将企业风险建设转变为超大型增长

首席执行官如何将企业风险建设转变为超大型增长 公司通过开发新业务实现了有意义的增长。最具成熟能力的公司发展迅速，并可以为刚开始的公司树立榜样。 这篇文章由BelkisVasquez-McCall、DanielAminetzah、MarkusBerger-deLeón和PaulJenkins与ShaunCollins合作撰写，代表了麦肯锡跃升（LeapbyMcKinsey）和麦肯锡数字部门的观点。 2024年10月 在地缘政治紧张局势加剧、发达经济体通胀缓解以及一些全球经济体预计降息的背景下，1在第五届年度接受调查的CEO中有一半 麦肯锡全球调查关于新企业建设，将新企业的发展视为其三大战略重点之一。 在对过去五年新ventures建设情绪和优先级进行追踪的唯一纵向调查中，本研究发现，在COVID-19疫情带来的前所未有的颠覆以及资本条件迅速收紧的情况下，新ventures建设的优先级显示出令人惊讶的韧性。展望未来，我们预计越来越多的公司将通过ventures建设寻求增长和多元化，无论是新的垂直领域还是由生成式AI（genAI）赋能的业务，尤其是在货币条件宽松时。 最新的对超过1,100位企业领导者的调查显示，重视创业建设的企业正在通过这种方式促进增长（详见侧栏“关于研究”）。虽然创建新企业一直是一种加速收入增长的有效方式，但当今的技术创新进一步提升了这种机会——同时也加大了压力。不同行业的新企业类型各异，60%的受访者表示在未来五年内渴望探索由生成式AI驱动的新兴企业。本文报告了这些发现，并探讨了企业领导者预期构建的各类新型生成式AI驱动的企业类型。 Theprimaryconstraintoncompaniesthathaven’tbeenabletoprioritizeventurebuildingiscapitalavailability,thoughmanycompanieshavefoundsolutionstothischallenge.Thosethathavearereapingthebenefits:调查结果显示，那些能够投资20%以上的公司正在获得这些好处。 1SvenSmit,JeffreyCondon,andKrzysztofKwiatkowski,"全球经济情报执行摘要，2024年7月“，麦肯锡 ，2024年8月23日。 关于研究 在过去五年中，麦肯锡全球调查关于公司创业的结果——也被称为“新业务建设”，这是调查中使用的术语——创造了一个独特的数据集。该研究追踪全球范围内的创业活动及其优先级，并探讨影响新业务成功的因素。 努力和通过收购支持的企业创建。企业创建可以采取多种形式，包括为现有业务（如金融服务公司通过电商平台转向直接面向消费者渠道）引入新的交付模式；为现有客户拓展新产品线（如智能手机生产商推出音频配件）；为新客户开发新产品（如纺织生产商启动服装品牌）；以及收购并扩大具有新颖提案的业务（如汽车公司收购技术或资产以构建电动汽车品牌）。 今年的调查于2024年5月21日至7月2日进行，并获得了来自1,176位高级经理和C级高管的回应，这些受访者代表了不同地区的、不同行业、不同公司规模以及不同职能领域的广泛范围。为了调整响应率的差异，数据根据每个受访者所在国家对全球GDP的贡献进行了加权处理。所有数据均在移除选择“不知道”的受访者比例后进行计算。 “新业务建立”指的是通过新产品、服务或企业创造新的收入，这些都需要新的能力，并且包括从头开始构建全新的业务。 首席执行官如何将企业风险投资建设转变为超大型增长2 将增长资本投入建立全新业务以实现比不投资于新业务构建公司的营收增长高出两个百分点的业绩。 商业领袖们正在见证一种专家级创业建设者的出现，他们拥有成熟的支持结构和能力，能够协助进行多次创业建设。与其它公司相比，他们在融资、设立、领导力、人才和能力构建方面采取不同的方法。这些专家级的创业建设者实现了比被受访者认为是新手公司的有机增长率高出2.8个百分点的增长，并且成功率达到后者两倍（即达到或超过规模和增长预期的比例）。过去十年中，incumbent公司建立的最大新企业所实现的收入是最大初创企业的1.5倍，这一现象可能部分解释了专家级创业建设者的发展趋势。 面对资本约束，企业风险建设继续表现出韧性 超过一半的受访首席执行官认为创业构建是他们的前三项战略优先事项之一，与2023年的发现相符。尽管多年来的利率持续上升，2拥有较少的首席执行官优先考虑创业建设 ，这一比例低于COVID-19疫情初期的水平，但仍然比疫情前更为常见（如图1所示）。 2隔夜回购利率（SOFR）自2021年底伦敦银行间Offered率（LIBOR）全球认可的标准转换后被采用。SOFR符合国际最佳实践标准。 Web<2024> <Newventure> 附件1<10>的附件<1> CEO们对新业务建立的优先级与COVID-19疫情前的时期保持一致，尽管资本成本有所上升。 表示新企业建设是三大战略重点的首席执行官的份额，%1 大流行前 大流行 Current 70 担保隔夜融资利率(SOFR)，%2 大流行前 大流行 Current 7 606 505 404 303 202 101 00 2017–19³202020212022202320242017–1920202021202220232024 1数据是在去除回答“不知道”的受访者后计算得出的。²SOFR在每个时间段内取平均值，2017-2019年的数据从2018年4月开始（这是SOFR首次发布的时间）。³数据来源于2020年的调查，该调查询问了“从2017年至2019年，建立新业务相对于其他战略优先事项的重要性如何？”数据来源：FRED，圣路易斯联邦储备银行，访问日期为2024年9月；麦肯锡全球关于建立新企业的调查，2020年、2021年、2022年、2023年和2024年。 麦肯锡公司 受访者中表示其公司最常提到在新业务建设方面优先级下降的主要原因是资本限制，而那些重视新业务建设的公司则主要受增长愿望的驱动（如图2所示）。鉴于利率预计会逐渐下降，并且新业务建设的兴趣依然强劲，短期内可以想象新企业的创建数量可能会有所增加。 Web<2024> <Newventure> 附件2 <有10限>的的附件资<本2>是某些公司减少风险投资建设的主要原因；而另一些公司 则优先考虑风险投资建设以追求增长。 36 24 21 21 21 受访者组织在过去12个月减少新ventures建设优先级的原因，报告减少优先级的受访者比例（n=128）1 由于融资环境恶化，新企由于核心业务的利润率下缺降乏颠覆性技术进步或支持降低增长的优先次序客户对当前产品或服务的需 业建设的资金供应有限 ，用于新业务建设的资金新商业模式的能力有限 求增加 50 29 25 43 受访者组织在过去12个月增加新业务优先级动机的因素，报告优先级增加的受访者比例（n=616）1 优先次序增加 客户的转变 出现 释放的资本 21 Recoveryfrom 的增长 需求 颠覆性技术 由于新的领域 低迷或挑战 利润率提高 规格c到核心 核心业务 组织的产业 1数据是在去除选择“不知道”的受访者后计算得出的。选择“其他”或“noneoftheabove”的受访者未被纳入统计。受访者被要求选择所有适用的答案 。来源：麦肯锡全球新业务构建调查，1,176名高级经理和C级高管，时间：2024年5月21日至7月2日 麦肯锡公司 展望未来，大多数受访CEO预计将在来年开发新的业务：大约三分之二的受访者预计会建立新业务——这一比例超过了预期进行战略举措（如合资、并购和组织变革）的比例 （见图表3）。与其它商业领导者相比，CEO们预计其组织在未来一年将更有可能开发新的业务，概率高出1.3倍。尽管超过一半的其他商业领导者也认为建立新业务的可能性较大，但他们更经常期望看到组织变革的发生。 那些建议表明，CEO们可能需要做更多的工作来使其他领导者围绕其优先事项达成一致。其他企业领导人，包括CFO在内，通常更加关注组织重组，这可能反映了当前的经济压力。为领导者腾出时间用于创新建设，并将其视为增长优先事项进行沟通，对于CEO来说将非常重要。 Web<2024> <Newventure> 附件3 <新10业>的务附件建<立3>是最常被首席执行官期望的战略举措，尽管其他企业领袖之间 的差异较大。 希望他们的组织能够 在未来12个月内采取战略举措，%1 CEOs其他商业领袖 风险建筑2 组织变革 战略分歧合资或战略联盟 企业范围的数字化转型或核心技术栈改造 迅速加快对绿色技术的投资，可更新-能源，或其他碳减排计划 整个组织或核心业务的品牌重塑Signi在整个组织中重新分配资源 资产剥离或分割企业风险投资活动 M&A 010203040506070 1回答“以上都没有”的受访者没有显示。对于首席执行官，n=177。对于其他商业领袖，n=991。 2调查询问了“业务拓展（即，通过新产品、服务或企业创造新的收入来源，这些都需要新的能力）”。来源：麦肯锡全球新业务构建调研，1176名高级管理人员和C级高管，2024年5月21日至7月2日。 麦肯锡公司 麦肯锡评论 BelkisVasquez-McCall 合作伙伴 即使在资本可用性受限和利率上升的情况下，人们对创业活动的认识和承诺依然增强。这不仅限于传统的科技公司；这种关注已经扩展到许多其他公司。我们知道，公司前三优先事项之一是重新构建其工作方式，而企业创投是这一战略的重要组成部分。 我们注意到，在资本获取困难的情况下，一些公司开始转向外部资本。并非所有首席执行官都愿意采用这种模式，但外部资金来源——无论是风险投资还是私募股权组织 ——可以提供不仅仅是资本，还包括人才接入和创业经验。为了使这种模式成功运作 ，与外部合作伙伴之间必须明确设定期望值，并确保有清晰的资金视野（例如，三年期），以及新企业可能被收购或拆分的方式。 一点投资可以带来大企业 在越来越多的企业重视新业务孵化的情况下，受访者最常提到的原因是希望通过这种方式实现增长——这确实有其合理性。我们的最新研究发现表明，将20%或更多成长资本投入建立全新业务的企业，其收入增长率比不进行任何投资的企业高出两个百分点。3这在更大规模的组织中更为明显：年收入达到10亿美元或以上的venture-building公司如果投资同样规模的资金，其收入增长率比不进行任何投资的公司高2.5个百分点。对于年收入达到10亿美元或以上的公司而言，这一提升可能相当于近50%的增长，其全球平均增长率为5.2 %；若以中位数增长率3.7%来计算，增长幅度将更大。4 调查结果表明，投入20%的增长资本可能是捕捉价值的最佳比例。报告较小投资比例的受访者看到的回报也较小，而将较大资金用于venturebuilding的受访者并没有报告出显著更多的增长（如图表4所示）。然而，只有38%的受访者投入了如此比例的增长资本，这意味着几乎三分之二的受访者可能正在放弃潜在的价值。 3调研受访者被要求评估其组织在新业务上的增长资本分配情况以及过去12个月内的有机收入增长率，与主要竞争对手相比。回答选项包括低于行业平均水平10%以上、低于行业平均水平4%至10%、低于行业平均水平1%至3%、与行业平均水平相同、高于行业平均水平1%至3%、高于行业平均水平4%至10%、高于行业平均水平10%以上。每个收入增长率范围使用中点数值，最低组使用-15%，最高组使用15%。 4平均增长率为2022-23年度数据，基于年收入超过10亿美元的所有私营公司，使用S&PCapitalIQ和S&PGlobal的数据，截至2024年9月。 Web<2024> <Newventure> 附件4 <调10研>的结附件果<表4>明，将至少20%的增长资本投资于新业务的建设能够带来