航空公司 CIO 如何将 IT 从成本中心转变为利润中心

旅游、物流和基础设施 航空公司CIO如何将IT从成本中心转变为利润中心 航空公司可以通过重新思考IT的作用，并将职能从成本中心转变为推动运营和商业绩效的职能，从而产生可观的EBITDA价值。 本文是EvgeniKochman，NinaLind，KevinMajor，LeoMelnikov和JustinMoulden的合作成果，代表了麦肯锡旅游，物流和基础设施实践的观点。 ©GettyImages 2023年12月 想象一下航空公司的IT系统一个简单的编码错误或损坏的数据库文件有可能延误或取消数千次航班-而这个错误需要数小时来修复。很难理解航空公司及其IT人员在试图解决这种情况时会面临的压力。但这是航空公司的现实 industry.ManyairlinesdependsonhighlysensitiveITsystemswhichhavetypicallybeenoperations 至少20年，有些接近50年。现代化这样的系统可能需要大量投资。 更重要的是，多年来，许多系统已经通过构建变通办法和添加图层进行了更新和更改-这种情况加剧了它们的脆弱性，并为任何现代化工作增加了很大一部分。 航空公司与技术有关的事件，包括安全漏洞和系统崩溃，使航班陷入停顿-通常会影响整个地区。尽管这些引起全球关注的极端事件是零星的，但许多航空公司每天都面临着与技术相关的痛点。紧迫的问题：他们可以做些什么来解决这些问题，使运营顺利进行，并防止发生重大事件的可能性？ 为了了解航空公司IT挑战的规模以及可以采取的措施，我们对整个 全球。更明显的是，航空公司的IT转型绝非简单。首席信息官必须处理单一的遗留系统，并需要确保高水平的稳定性。与此同时，他们的任务是寻找新的数字人才，并建立其组织的数字和数据能力。 采访还揭示了一个日益增长的趋势：航空公司IT不再被视为成本中心（以及潜在的故障点）。该功能已成为提高运营和商业绩效的驱动力。 许多航空公司已经将各种人工智能和机器学习应用程序应用于 从运营到客户服务的自动化流程。对于某些人来说，新的IT方法已经获得了回报，从而降低了运营成本，增加了每位乘客的辅助收入，并改善了客户体验。总的来说 ，我们估计到2030年，IT转型可能会使行业EBITDA增加三分之一以上。 本文重点介绍了以下五个要素，这些要素可以帮助航空公司通过IT实现业务改进，并将职能从成本中心转变为利润中心：专注于业务驱动的用例；塑造现代IT架构；重建运营模式；战略性地将内部和 外部能力；以及建立航空公司的数据能力。 这些要素中的每一个都有独特的成功因素和挑战，许多航空公司已经找到了有效实施这些变化的方法。在这里，我们利用首席信息官们分享的见解来探索新兴的成功秘诀 ，并强调所取得的成果。 专注于业务驱动的用例 为了了解航空公司IT转型机会的规模，在行业层面上， 我们评估了IT应用程序的各种用例以及它们可以为航空公司产生的潜在价值。评估指出了五个价值流或用例类别，航空公司可以从中受益。总体而言，到2030年，IT转型可能会产生近450亿美元的行业EBITDA。 与2019年的数字相比，增长了36%（展览）。²主要是通过优化运营效率来实现这一影响。 Sohowcanindividualairlinesturnthisopportunityintoreality?Successfultransformsoftenstartwithdefiningapplicableusecases,assessingthevalueatstaining,andimplementingthemasacollaborationeffortbetweenITandbusiness.Aairalmapcouldin 1面试发生在2022年10月至2023年3月之间。 2这假设2019年的收入和盈利水平，并且技术转型是在5年以上的时间内进行批发。数据杠杆分析来自“云的万亿美元奖金正在争夺”，麦肯锡季刊，2021 年2月26日。 Exhibit 到2030年，航空技术转型将实现近450亿美元的全行业价值，主要是通过优化运营效率。 EBITDA的价值流增加，$十亿增加% 3 优化IT成本2 6 减少停机时间5 3 简化后台流程2 产生收入9 ，假设2019年的收入和盈利水平。技术转型假定为5年以上的批发期。数据来自麦肯锡2021年分析的杠杆分 44 ，并且可能会根据技术成熟度的起始水平而有所不同。 22 10 优化业务和运营成本19 息税折旧及摊销前利润总额影响36 注意：鉴于预测和复苏的不确定性中。 1图表中的数字反映了潜在提升的高端 析云的万亿美元奖金正在争夺 案例，主要航空公司的经验表明，在技术转型的第一年可以推出30到50个用例。 航空零售和运营是需要考虑的重要机会领域。 航空公司有潜力在收入领域的许多用例中创造高达100亿美元的价值。这些主要围绕个性化的力量以及通过其首选渠道与客户互动的能力。 技术支持的收入机会包括降低客户获取成本，改善跨渠道的对话以及通过新渠道吸引客户。航空公司还可以利用分析的力量来增强其动态定价和跨客户群的捆绑，还可以投资于自动化，以通过提高速度和响应能力来帮助改善客户服务。 航空公司运营可以从技术创新驱动的新机遇中受益，例如创建数字孪生。例如，创建 运营控制中心的数字孪生可以允许航空公司根据不同的目标（如运营恢复和机组人员调度）对假设情景进行建模 。这可以帮助减少现实世界的延误并提高人员配备效率。安装在飞机上的每个部件的数字孪生可以根据传感器数据连续跟踪飞机的健康状况，检测模式并预测维护干预的需要。数字孪生甚至可以用于根据历史先例对网络和ATC行为进行建模，从而减少延迟并提高网络弹性。 塑造现代IT体系结构 单片软件架构和传统大型机系统的挑战很常见，但 很少有航空公司确定了解决方案。几乎所有的首席信息官都报告说，他们的组织在供应商提供的单一和过时的系统方面遇到了困难，甚至使用自己的乘客服务系统(PSS)的航空公司也面临着类似的挑战。这些系统通常提供 由一小撮第三方供应商提供，他们经常面临自己的现代化挑战。 一些大型机已经运行了20多年。更新这些遗留系统-跨越乘客服务、劳动力管理、车队维护和其他领域-可以 成本数亿美元，并且存在遇到迁移问题的风险。从本质上讲，该行业对过时技术的依赖降低了其产生价值的能力，并且航空公司IT系统的复杂性导致功能和稳定性问题。 行业的独特动态加剧了这些痛点。“始终在线”的商业模式增加了起步时涉及的风险 改变。而且，尽管该行业受到良好监管，但其技术尚未标准化。因此，过渡到新标准可能需要大量时间和整个行业的现代化。 航空公司可以考虑通过构建支持云的编排平台，微服务和应用程序编程接口（API）来与遗留系统脱钩，而不是坚持现状。可以通过抽象来分离库存等核心服务在PSS提供商允许此访问的情况下，可以将数据拉入抽象层，从而将PSS的技术复杂性留在下面。使用简化的数据，航空公司可以通过微服务和API构建特定的业务功能。这些将允许航空公司独立于PSS的自由 提供商，以开发从退款流程到航班和汽车租赁捆绑包的自定义解决方案。 解耦可以扩展到零售之外，从而使船员管理等运营系统也受益。 为了说明这一点，一家拥有200多架全球机队的全方位服务航空公司发射了一个最终- 以架构为优先事项的到端技术转型。通过使用绿地方法 通过实施新的架构，该航空公司能够封装核心系统并构建定制的业务能力来改善乘客体验。它能够在数字体验网络推广评分（NPS）方面实现50个百分点的增长，同时将每位乘客的辅助服务收入提高了50％以上，并将每位乘客的机场成本降低了近20％。 重建运营模式 在许多航空公司中，技术仍然与业务分开-因此业务战 略仍然与IT战略不同。为了纠正这种情况并促进技术转型，航空公司可以在业务和IT之间建立新的工作方式。具体来说，以跨职能，价值流为中心的敏捷数字运营模型 或者以产品为主导的团队可以在业务价值驱动因素和技术之间建立强有力的联系。开发、安全和操作(DevSecOps)方法可以提高开发速度。注重目标和关键结果的基于结果的管理方法可能会推动问责制。与此同时，航空公司可以努力吸引帮助技术转型成功所需的技术人才。 Thefollowingscenarioillustrateswhatnewwaysofworkingcouldlooklikeinpractice.Squadsthatcombinedbusinessandtechtalentcouldbedeplosedacrosstheorganization.Forinstance,a pricingsquetcouldbeledbyaproductownerwhodeeplyunderstandingthebusinessandisresponsibleforthesquave’soutput.ThissquavewouldbemadeupofstaffwhotractuallyreporttotheCCO, 例如定价专家和业务分析师，并包括技术角色，例如技术负责人，数据分析师， 全栈开发人员和DevSecOps工程师，以确保高质量定价技术的开发和部署。这些跨职能的技术角色可以移动到不同的业务领域，以保持整个组织的一致性。 这种方法已显示出积极的结果。一家混合运营商推出了企业范围的敏捷 在COVID-19大流行的影响后，进行转型以提高性能并重建更强大。在整个业务中部署跨职能团队，包括商业和运营，帮助航空公司实现了几个里程碑：与转型前相比，举措的启动速度是转型前的十倍，员工参与度提高了25分，客户旅程得到了增强。 战略上结合内部和外部能力 许多航空公司都面临着IT人才紧缩。首席信息官指出， 外包IT能力的趋势造成了巨大的技能差距，许多公司的内部数字能力微乎其微。由于难以吸引和留住技术人才 ，这种技能差距很难弥合。 航空公司经常将软件工程师视为执行 一位首席信息官表示：“商业工程师是我们成功的核心，但他们都是外包的。” 在解决人才挑战方面取得进展的航空公司已经采取了规划其人才战略的方法，以雇用全球人才，同时还利用外部供应商的能力。一流的战略实施包括能力的长期规划，评估主要差距，并确定弥补这些差距的方法。正如一位首席信息官解释的那样，该航空公司不仅注重在短期内缩小人才和能力差距，还考虑如何激励员工，吸引新人才，发展现有人才。 首席信息官还指出了一种具有前瞻性的航空公司可以使IT功能在实现业务目标方面发挥更大作用的方式。由于IT现在有望帮助实现节约和创造价值，因此行业中可能会出现一个新角色：产品经理-业务与IT之间的连接器。在许多其他行业中，产品经理了解上下文和业务用例。 并与IT部门合作以确定需要实施哪种解决方案。该角色在航空业中很少见，但可能正在获得牵引力。 构建数据功能 航空公司拥有大量的数据，但它通常保存在各种系统中， 因此很难进行综合分析。公司可以通过创建基于特定用例的数据策略来释放其数据的全部潜力。为此，他们可以构建多层数据架构——使用数据平台或流引擎等现代数据技术的生态系统——并整合来自整个业务的数据。 这意味着来自环境（天气，空中交通管制），资产（飞行时间表，飞机维护），人员配备（机组人员，地面行动）的数据， 和乘客（连接，负载因素）可以结合起来，以建立全面的运营视图。然后，航空公司可以通过利用高级分析，业务分析和数据工程来构建量身定制的解决方案，以改善运营。 例如，运营日预测故障模型可以模拟有助于规划不规则运营的场景，同时还显示每个场景的结果和相关成本。为了使这一战略取得成功，在整个组织和组织的所有层面嵌入数据驱动的文化是很重要的。 一些航空公司已经成功地建立了他们的数据能力。例如 ，一家大型提供全方位服务的国际航空公司推出了一项分析 转换涉及重新思考其货运业务的预订到交付流程，并开发新的容量管理预测应用程序。使用以下方法，几个