汽车行业适应法——帮助初创企业为进入汽车行业做好准备

汽车行业 汽适车应行法业 帮汽助车初行创业企做业好为准进备入 洞察 //01 的关注焦点。 汽日车益行成业为中整的车初厂创和企投业资正者 //03 //02 在的保同持时，灵初活创性企和业创还新需性 准备。 要展（为标适准应和汽法车规行）业做的好发 参与者来扩展其价值链， 整车厂必须通过新的创新从而实现可持续的成功。 01|初创企业的助推器 初创企业如何成为汽车供应商，以及投资者和整车厂为什么要投资初创企业并与之合作。 目前，汽车行业整车厂在开发或采购有关智能化、网联化和电气化的创新解决方案时面临着越来越多的挑战。这种创新差距可以通过探索新的方案来弥补，比如增加与初创企业和正在进入汽车领域的新技术参与者之间的合作。 然而，如何将这些解决方案整合到复杂的汽车生态系统和高度复杂的供应链中，这个问题对初创企业、整车厂和投资者等所有利益相关者来说仍然是一个重大挑战。 要求的流程和组织 满足行业法规/ 始终如一且可持续的企业战略以 及有的放矢的市场进入战略 始终如一且可持续的商业 案例和模式 利益相关者面临的主要问题是什么？ 初创企业 整车厂 投资者 我怎样才能成为一个值得信赖 且通过认证的汽车合作伙伴？ 我可以在哪些地方实现创新以 及如何与新技术参与者合作？ 挑战 这家公司有什么样的商业 潜力，我是否应该投资？ START-UPVALUE 图1：对不同利益相关者的初始疑问的概述©保时捷管理咨询有限公司 虽然汽车行业似乎正疲于应对智能网联化、自动驾驶、共享服务和电气化等大趋势1，但许多初创企业和新的技术参与者正处于汽车领域创新的最前沿。成熟且具备盈利能力的汽车供应商不断为整车厂提供高质量的产品，但持续增长的初创企业才是颠覆性和长远创新能力的真正关键驱动2。诸如大疆、Velocopter和Waymo这样的快速成长型公司拥有空前的创新性和颠覆性思维。汽车经理人已经意识到这些创新者带来的潜在竞争优势，也认识到了这些公司所开发的前沿产品和服务的扩展潜力3。与此同时，风险投资的繁荣促使投资者对前景良好的初创企业的兴趣大大增加。所 初创企业面临来自投资者和汽车行业的高要求 航空航天业 监管力度 食品行业 监管力度高 有这些因素都导致了越来越多的初创企业想要成为汽车供应商。 虽然与新行业参与者的合作似乎很有希望，但当初创企业和新技术参与者面临汽车行业更为严格的监管要求、复杂的软硬件开发以及严格的汽车供应链要求时，他们不得不面对现实（见图2）4。为了应对这些挑战，保时捷管理咨询开发了一套灵活的方法，可帮助初创企业在战略、认证和流程标准化方面“适应汽车行业”，同时也帮助快速发展的初创企业保留竞争优势。 投资者的要求投资吸引力： 服务行业 •立法：认证、隐私、安全、网络安全等等。 •标准/规范：ISO、SAE、VDA、IATF、DIN、GB等等。 复杂程度高： 汽车行业 & 复杂程度 •未来方向和战略目标 •盈利能力和投资回报 •可持续性 •价值创造链和流程 •整车厂/一级质量标准 •复杂的客户期望： 功能、特性、设计、服务等等。 图2：汽车行业的监管和复杂性©保时捷管理咨询有限公司 1Statista调查问卷,“准备工作可以做得更好”,《商报》,2019年7月8日(第4页) 2“商业模式”,《德国创业观察》，2018年10月24日(第47页) 3“商业模式”,《德国创业观察》，2018年10月24日(第26页) 4“商业模式”,《德国创业观察》，2018年10月24日(第53页) 02|识别挑战 初创企业在成为各级供应商的道路上所面临的挑战。 虽然前景良好的初创企业处于产品和服务创新的最前沿，但涉及到通过业务专业化并建立组织结构和流程以在汽车领域实现可持续发展时，他们往往缺乏经验。监管、法律和质量要求以及对产品稳健性和可靠性的严格要求是初创企业需要克服的重大障碍。 //战略挑战 因此，重点是要在以下几个关键节点确定初创企业所面临的主要挑战：初创企业作为n级供应商进入汽车行业市场时、整车厂决定是否愿意将一个有前景的新技术参与者纳入其供应链时，以及投资者决定是否投入资金时。以下是对这些主要挑战的总结。 尽管初创企业有着富有远见的产品线和雄心勃勃的市场目标， 但却缺乏对核心产品/服务和产业化能力的明确关注。 初创企业的挑战|初创企业的一个主要特点是对其开发的产品和服务有远见和创新，并计划在未来将其变现。但是前景良好的产品特征和广泛的产品线与复杂的产品开发流程、高度的复杂性和产业化要求密不可分。 //研发挑战 整车厂/投资者的挑战|这一点经常与整车厂和投资者的要求相冲突。他们需要的不仅仅是各种缺乏质量和成熟度的最小可行产品，而且可能难以大规模地实现工业化。因此，潜在的客户和投资者需要一个明确的产品和客户焦点――无论是奢侈品、高端产品还是大众市场，并需要最终确定后续的产品特征，如质量、价格或生产工艺。 快速的原型制作能力和高度的灵活性导致其无法与 漫长的汽车产品开发过程同步。 初创企业的挑战|初创企业的灵活性和“屡败屡战”的心态使他们能够不断地开发创意，并通过原型设计和实验将其变为现实。然而，整车厂却要求各级供应商与他们的产品开发和生产流程完全同步。与整车厂的流程同步且一致是非常重要的，因此，这对在汽车流程环境中结构和经验都不足的初创企业来说是个挑战。此外，产品的生命周期通常会持续五年或更长时间。这一点也适用于研发周期，通常光是产品开发就要花费40至50个月。因此，初创企业必须投资于高质量的原型和实验性生产工具，同时却不能产生利润，这有可能会导致其对未来没有安全感。 整车厂/投资者的挑战|整车厂客户依靠供应商的能力来撑过这些非常长的产品生命周期，因此无法承受在开始车辆批量生产之前或期间失去供应商的后果。此外，需要付出大量努力才能将新供应商整合到已有数亿条代码行的软件开发或是硬件测试等能力领域。 //生产挑战 实验性生产可能无法充分支持 汽车供应链的稳定性。 初创企业的挑战|在大多数初创企业和新企业中，产品开发和生产设施都是以实验的方式进行规划、建设和运营的。当进入汽车供应链时，这些公司会突然面临严格的整车厂交付条件和合同义务。在一个对质量、数量和成本竞争力提出高要求的稳定流程环境中生产和交付货物，是初创企业面临的最严峻挑战之一。 //质量和认证挑战 整车厂/投资者的挑战|对于整车厂来说，物流系统的稳定性至关重要，因为JIT模式下的即时生产供应链需要可靠的交付。此外，投资者将仔细审查初创企业的交付能力，因为当供应需求得不到满足时，整车厂的合约要求可能会导致初创企业需要履行代价高昂的义务。 对质量缺乏深入理解的初创企业 难以达到严格的工序要求和高质量的认证标准。 初创企业的挑战|初创企业大多缺乏稳定的产品开发流程和质量管理体系，而整车厂只有在满足认证要求的情况下才肯接受供应商。相关合作协议通常会要求供应商符合ISO9001、VDA6.3或IATF16949的要求。考虑到全球不同市场的需求，按照这些标准取得认证对初创企业来说是一个巨大的负担，并且会消耗大量的人力。 //组织和文化挑战 整车厂/投资者的挑战|对于整车厂而言，零部件在全球范围内满足高监管标准和要求是至关重要的。因此，整车厂会通过合同的签订要求供应商生产的零件和组件能够在车辆的平均使用寿命内可靠满足其用途，同时还要满足全球不同市场的监管标准。因此，要确保监管专业知识非常有限的初创企业能够满足严格的汽车监管要求，对整车厂来说是一项重大挑战。 初创企业灵活的工作方式、不成熟的组织结构与整车厂的等级制度和 僵化的决策流程形成了鲜明的对比。 初创企业的挑战|初创企业的组织通常具有很高的敏捷性，也就是说，这类企业的职能与领导岗位之间界限往往十分模糊。另一方面，汽车供应商需要配备足够的职位，这些职位需要有明确的职责，能够在汽车开发系统中有优异的表现，并能积极参与正式的汽车行业决策流程。此外，初创企业需要一个灵活的、可扩展的组织和流程框架，同时还要保持快速发展的优势和初创企业的风范。 整车厂/投资者的挑战|初创企业的客户界面，如用于销售或研发的界面，经常是混合在一起的，这使得等级森严的整车厂结构难以确定正确的对应方。这可能导致整车厂和新技术创新者之间产生误解并催生负面的工作氛围。 03|铺平道路 保时捷管理咨询的“汽车行业适应法”结合了多项措施，帮助初创企业和技术参与者准备就绪，同时支持整车厂以及投资者的收购流程和公司流程。 为了帮助初创企业或技术参与者为进入汽车行业做好准备，保时捷管理咨询制定了一个整体理念专注于务实的短期和长期解决方案，来应对上述挑战和要求。 我们将其称之为“汽车行业适应法”。这种方法可为初创企业提供指导，帮助其成为合格的汽车供应商，并为整车厂和投资者提供对新技术参与者资格认证流程的支持。 战略 研发 生产 核心重点领域 质量管理 卓越流程 销售 采购 组织和文化 财务 关键绩效指标 图3：保时捷管理咨询的“汽车行业适应法”框架©保时捷管理咨询有限公司 在评估“战略”、“财务”、“组织”和“文化”以及“卓越流程”之后，保时捷管理咨询会确定企业在这些领域的问题，并制定有针对性的行动计划，帮助企业做好进入汽车行业的准备。重点应放在灵活和可扩展的解决方案上，其目的是帮助初创企业保持其先发优势。 首先，根据汽车行业的要求，评估初创企业在核心重点领域的整体准备情况和表现，包括战略发展、财务、组织设计和文化以及卓越流程（例如，在研发、生产、质量、销售方面）。 第二，必须与所有利益相关者共同确定未来的目标状 态，仔细考虑初创企业、投资者和整车厂的各种要求。 第三，在清楚地了解主要挑战和目标状态后，关键是要制定一个可操作的路线图，其中包括引导初创企业为适应汽车行业做好准备的关键举措和措施。每个挑战领域都应该对应专门的行动领域，这些行动领域针对的是初创企业在成为合格可信赖的汽车供应商过程中的具体需求。这些单独的衡量标准应该根据所有相关的项目利益相关者的需求量身定制，并使用关键绩效指标进行跟踪。下面几页展示了经过往业绩证明有效的行动领域摘要。 战略 评估和完善使命与愿景 使命与愿景申明是为其利益相关者（无论是员工、经理还是客户）确立目的、方向和认同感的强大工具。明确关注价值创造、独特的销售建议和客户参与，这对为面向未来的使命和愿景提供切实可行的步骤至关 这有助于建立一个简单易懂的财务KPI结构。这样的系统有利于轻松提取初创企业财务状况的关键指标，从而为客户和投资者提供正确评估初创企业未来潜力所需的核心数据。其他的重点应该是建立对有效营运资金管理的理解，并考虑对现金流、流动资产和流动负债进行简单而快速的监测。这将有助于初创企业减少营运资金的支出，增加资产投资的回报。 重要。此外，提供在组织内部和外部沟通这些声明的综合概念，有助于提高员工和管理者的参与感。 定义可持续战略目标和关键绩效指标（KPI） 特别是在早期，初创企业往往能力不足，无法将其使命和愿景转化为基于明确和可量化关键绩效指标的可持续战略目标。考虑到初创企业所期望的目标状态，重点应该放在制定关键战略目标和进一步实施企业关键绩效指标上，从而使管理层能够以数据和措施为导向来指导公司的发展。 创建客户指标系统和优先次序图 通过建立依靠收入和研发能力等指标来评估潜在客户群的客户指标系统，确定初创企业最有希望的目标客户。优先次序图基于这些指标的扩展系统，进一步将这些客户分成A/B/C等优先级。这种方法能有效地扩大快速增长的业务规模，这也是许多初创企业面临的挑战。这种方法使初创企业能够识别和优先考虑最相关的客户，减少在低价值客户上花费的精力，并最终更快、更有效地扩展业务。 组织和文化 定义面向未来的组织结构 灵活开放的工作结构是初创企业的核心特征，但作为供应商，为汽车整车厂提供服务并实现快速增长，需要一个稳定且面向未来的组织设置。建立一个稳固的组织蓝图是未来成功的基础，并能够使