人力资源如何帮助企业提升组织效率

人力资源如何帮助企业 提升组织效率 怡安 2024年9月 在不同阶段中，组织所面临的重点有所区别 阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 特点 初创期 成长期 成熟期 跨越期 组织升级的重点 拼产品、抓机会、活下来 老板就是核心竞争力和企业文化 组织扁平化 CEO就是首席招聘官和HR 拼产品、抓机会、快成长 组织开始初步规范化专业化，但经营大于管理 大量引入能见过体系也能建体系的中高层 注重总结提炼升华文化，和文化传承 强化组织能力建设，关注组织效率提升 聚焦主航道，利用组织能力溢出效应，寻找第二曲线 跨业务的组织体系和人才队伍建设 开始强调文化的变革和创新 业务生态化与组织的平台化、网络化 组织能力和人才不断跨行业升级 文治+法治+人治 组织效率提升的典型抓手 组织效率提升影响要素–六芒星模型 典型抓手 战略：正确的战略选择，合理的业务组合、产品结构，清晰的战略传递 战略 组织架构 创新技术 运营流程 领导力 人员能力 人员动力 人员结构 领导力：提升管理者的团队管理能力、尤其是识人用人意识与能力；关注管理者的创新思维与勇气，合理授权、鼓励自主能动性，推动横向协作 架构调整：层级扁平化，整合冗余部门或岗位，建立共享服务、打造平台化组织 流程优化：优化审批流程，精简、外包、外迁非核心、非增值流程环节（如，呼叫中心、IT运维外包、向低成本地区迁移等） 技术升级：数字化技术应用，系统升级（如，财务系统、人力系统等）；自动化、智能化设备改造升级 人员结构：基于业务战略明确人力资本部署方向，调整优化人员纵向能级、横向职能配比 人员能力：优先保障人员的稳定交付能力，高质量产出、减少不必要的成本和时间浪费；关注队伍能力的匹配；人岗匹配，避免大马拉小车、小车拉大马 人员动力：优先关注内驱力高的人才；采用多样化的激励手段；能上能下、能进能出，加强队伍活力 组织发展的不同时期面临不同挑战，会采取不同的管理方式；不同管理方式在解决问题的同时，也会带来新的管理问题，最终导致组织的僵化。因此，必须采取干预手段，确保组织活力与战斗力。 组织效率抓手一：组织总是在周期性不断的跨越式发展 创业 引导 授权 协调 合作 在合作下发展 在协调下发展 在授权下发展 官僚主义危机 在指导下发展 控制危机 在创业中发展 自主危机 领导危机 大 演进期 组织规模 变革期 格林纳（LarryE.Greiner） 小 组织成长阶段模型 幼年组织年龄成熟 新的周期模式下，越来越多的企业在思考如何从组织模式的优化上加快组织效率 方式一按专业职能 方式二项目/产品线矩阵式 平台+（混合）BU模式 而在此过程中，哪些功能进一步提炼到平台，哪些功能进入到业务单元提升业务效率，值得关注 集约复用 功能闭环 组件化 差异化 需求大 变化快 需求侧 供给侧 有共性 需求侧 供给侧 共性低 销售 供应链 营销 产品 供应链 营销 产品 营销 产品 BUBUBU 高关联 关联弱 资源洼地 资源厚 集约 响应 组织效率抓手二：以人定级向以岗定级回归 •怡安发现，岗位管理内涵已从单纯关注“做事情”，转变成为将人和事的管理良好融合为一体的管理工具，根据岗位类型特有的差异性，适宜采用差异化的管理手段 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 •基于组织效率和员工发展的平衡，越来越多的企业走向能级和岗级相结合的职位序列管理模式 完全基于职责的岗位管理 管理序列以岗定级专业序列以能定级 能力和岗位相结合定级 完全基于能力的序列管理 管理序列 专业序列 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 标准化岗位 能力岗位 职级管理不仅仅是员工发展的基础，更是引导业务发展提高组织效率意识的重要手段 [模式1]岗位职级=岗位评估结果x组织称重结果 岗位价值评估 知识技能及其应用30% 解决问题与创新15% 业务影响30% 人际互动与跨文化管理15% 责任大小10% 牵引“促”发展、“奖”竞赛、“迎”竞争 价值准备价值转化 价值输出 如，某事业部总经理岗位价值： 岗位评估分数1252x组织称重系数1.15=1340 称重系数可小于1 岗位评估结果：1252，17级 考虑组织称重结果后：1340，18级 •多用于组织称重的多数因素能够量化的情况 •对量化影响因素的精确度提出要求；如，当参考“发展速度”（年复合增长率）时，要求中短期规划 示意 Aon •相对刚性，更适合强调比较对象较多、强调赛马机制的情况（系数可小于1） 组织称重 BU的组织称重维度 业务规模 •销售收入 管多少运营面积 •利润总额 •利润总额年复合增长率 业务回报 •销售收入年复合增长率 运营效率 •人均销售收入贡献 战略贡献值 •人均净利润贡献 岗位职级=岗位称重结果*组织称重结果 •业务战略重要性 Site的组织称重维度 贡献度 •战略贡献值 •业务支持贡献值 •创造的经济价值 •运营面积 管多少人 •人员规模 [模式2]岗位职级=岗位评估结果±1级 如，某事业部总经理岗位价值： 岗位评估结果：1252，17级 考虑组织称重结果后：+1级，18级 ①称重分数≥规定区间，②排序后头部组织+1级 •多用于组织称重定量、定性因素的重要性相似的情况 •对核心决策者的管理判断提出要求 •相对柔性 示意 Aon 对采用双/多通道的企业来说，对于高P岗位，除用更为严格的评审流程和任职要求进行管理外，也会做出总结构限制，以压缩组织成本 一级部门 目前专业人员总数 市场L5相对比例（总部） L5理论人数 目前L5人数 发展规划部—战略研究与投资规划 6 13.3% 0.8 1 企业管理部 11 11.5% 1.3 0 人力资源部 13 10.5% 1.4 1 市场部 10 10.0% 1.0 1 资材部 20 8.6% 1.7 2 财务部（含财务处） 28 8.2% 2.3 1 信息化部 34 7.2% 2.5 1 安全环保部 6 7.0% 0.4 0 生产部-计划调度 13 5.0% 0.7 0 精益推进办公室 8 5.0% 0.4 1 质量部 22 4.3% 0.9 4 发展规划部—建设项目部 10 0.7% 0.1 1 生产部-物管 2 0.6% 0.0 0 组织效率抓手四：基于战略和组织定位，规划不同业务的人力资源分配与投放 人力资源分配与投放模型 萌芽 （问题）业务 成长 （明星）业务 退出 （瘦狗）业务 现金流 （金牛）业务 高成长（明星）业务 ─加大人力资本投入 ─业务增速（通常关注规模）与人力资本投入动态平衡，允许阶段性的“人力资本投入增速＞业务增速” ─关注关键岗位的人才储备的投入 销售增长率 细分市场竞争地位 思考 现金流（金牛）业务 ─总量适度收紧，关注结构优化 ─业务增速（通常关注效益）＞人力资本投入 ─考虑作为内部培育人才、输送人才的基地 萌芽（问题）业务 ─业务不明朗时，谨慎投入；认准战略重要性与发展潜力时，保持资源投入的决心 ─优先关注领军人才、关键岗位的投入，选派开疆拓土型人才 高─针对全新领域，考虑引进外部领军/专家人才 1、部门中的业务都属于哪种类型？ 2、哪类业务要重点投放资源？投放什么样的资源？ 3、各类业务资源投放的注意点是什么？ 退出（瘦狗）业务： ─市场处于衰退期，业务处于收缩期；停止人力资本投入增加，甚至缩减，以精简为主 ─考虑人才分流至其它业务 特别是按照业务的关联价值创造、预算和业务需求打造不同的激励包模式 支撑未来业务发展的关键业务举措的执行落地情况 在保证合理利润情况下的销售收入快速增长 在保证销售收入合理增长的情况下的持续利润回报 目标奖金 赠人增资、减人减资 基于销售收入的提成增人增资、减人不减资 基于净利润的提成 增人不增资、减人不减资 核心业务 新兴业务 初创业务 奖金来源 处理好头和脚的关系、战略打法+合适的人处理好“定目标”的博弈关系 前提条件 总结 为了提升组织效率，越来越多的企业开始走向平台+BU模式，在具体组织的搭建上要保持灵活和弹性 规划不同业务的人力资源分配与投放是提升组织效率的重要前提 越来越多的企业从以人定级模式向以岗定级模式回归，体现了责任导向和效率导向 在新的市场环境下，组织需要更为合理化的控制人才结构，压两头，促中间 组织效率不仅仅意味控制，还在于激发，差异化的激励总额提取激发领导者更为主动的关注组织效率和业绩的提升 怡安愿陪伴您共发展！ 欢迎随时探讨