多才多艺的领导者 ： 学习合适如如何让 CEO 变得好(汉) 2024

2024年8月 多才多艺的领导者：如何学习适应使CEO变得更好 领导者受益于寻求不同的经验，表现出深深的好奇心 ，并知道何时发言。 作者：DanaMaor，Hans-WernerKaas，KurtStrovink和RameshSrinivasan 历史上最富有创新精神和创造力的人之所以成功，是因为他们具有多才多艺的能力 。他们能够掌握多个学科，并将这些知识融合起来，创造出新的思想与发明。例如 ，本杰明·富兰克林，这位典型的文艺复兴人物，既是作家、印刷师，也是科学家和政治家。他在起草《独立宣言》、协助谈判结束美国革命的《巴黎条约》中扮演了关键角色，并且出版了一系列作品。可怜的理查德的Almanack这有助于塑造美国的政治思想。 这一章摘自我们的新书，领导之旅：CEO如何学会由内而外的领导（Portfolio ，2024年9月），我们探讨了如今的企业领导者如何能同样将多样的经历转化为有意义的结果。 今日的领导者必须在应对不断增多且变化多端的挑战性外部因素的同时管理其组织 ，这些因素包括供应链中断、通货膨胀、政治极化以及全球动荡。技术变革的加速 ，尤其是生成式和应用型人工智能等创新，对商业模式及人们的日常工作方式产生了巨大影响。代际差异也增加了复杂性，因为婴儿潮一代、X世代、千禧一代和Z世代的员工对工作方式及他们对领导层和组织的期望表现出不同的偏好。他们越来越寻求以人为中心的领导者，这些领导者能赋予他们使命感、激发他们并展现对其福祉的关怀。未来几年，无疑将有全新的外部挑战考验每一位领导者的决心和技能。同时，不断扩大的利益相关者群体—— 投资者、活动人士、政府官员、媒体——都在施压CEO们，而这些CEO最终需要这些多样化的群体的支持以取得成功。 为了应对这些挑战，领导者们将需要结合谦逊、自信、无私、脆弱性和韧性等品质 。然而，他们可能会发现，尽管这些品质至关重要，但它们可能不足以完成任务。就像本·富兰克林一样，他们还需要具备多面性。通过与各种成功的全球领导者进行交谈，我们观察到最好的领导者在这三个方面具有多面性：他们在职业生涯中追求多元化的经历，持续好奇学习新事物，并掌握了与各类利益相关者互动的动态。 简而言之，多面手领导者懂得何时拓宽视野，何时深入探究，以及如何和何时扩大其范围、做出权衡，并在专业性和同理心之间找到合适的平衡。他们在所擅长的领域表现出色，同时也能勇于突破舒适区。他们不断挑战自我及其组织。 做什么感觉不舒服 我们注意到一些最成功领导人的一个特点，即他们大多将职业生涯的成功归功于一种单一的公式。有些人通过成为营销高手达到顶峰。另一些人则是出色的成本削减者和重组专家。还有一些人擅长业务增长。无论这些技能的组合如何，这些领导者通常只采用一种基本模式操作。他们做自己擅长且感到舒适的事情，并因此获得奖励。 但在运行大型、复杂的组织时，拥有单一优势并不总是必需的。正如霍姆韦特航空航天公司的CEO约翰·普兰特所解释的：“当你被聘为CEO，并且在周期的第一阶段管理得当，这可能需要具备重组技能的人。但之后，在三到四年的时间里，公司转向增长模式，如果你不具备合适的能力，董事会可能会解雇你。很少有人能够具备在这些不同模式下运作的经验或灵活性。” 例如，2000年互联网股票泡沫破裂时，那些多年培育快速成长的在线公司领导者们突然发现自己需要转向追求盈利。他们不再不惜一切代价追求增长，而是必须转变策略，找到裁员、取消项目和消除浪费以节省成本的方法。这两种情况需要截然不同的领导力，领导者必须灵活多变才能做出这种转换。大部分内容都与领导者的经历类型有关。如果缺乏某些类型的经历，他们必须在组织内外寻找人才来弥补任何缺口。 迈克尔·费舍尔表示，在他职业生涯的早期，即在毕业后不久，他在非营利组织辛辛那提儿童医院医疗中心、全球汽车供应商公司普埃尔制造支持服务以及辛辛那提地区商会担任CEO期间，他发现无论是在这些领域的哪一层，人们都真心希望分享他们的知识并乐于助人。 斯坦福大学期间，他是西北大学的副体育总监，负责管理学校的所有运动队，除了足球和男子篮球。“我知道自己永远无法比那些教练更了解女子曲棍球或男子棒球，”他说，“因此，我花时间建立与他们的关系，理解如何帮助他们取得成功。” 福瑟伊在其职业生涯中始终保持了这种心态。例如，在管理普埃伯特制造支援服务时，他聘请了一位曾在世界各地工作过的前通用汽车维修主管，并不断向其提问，直到自己对一个对他来说全新的行业感到舒适为止。 追求成为CEO的人应确保自己置身于各种环境、情境和挑战之中，以培养多样化的技能。有时，他们可能会自愿帮助进行大规模重组；而在另一些时候，他们可能会决定管理一家希望在未来五年内从5亿美元收入增长至50亿美元的中型企业。前福特汽车CEO马克·菲尔兹表示：“仅仅因为我希望减重十磅、增高三英寸，并不意味着这会立刻发生。但如果你在职业生涯中让自己处于获取这些不同经验的位置，你会学会如何成为一名多面手，积累切换从增长到成本削减所需的肌肉记忆。” 为什么具有多面性的CEO如此重要？因为这有助于领导者有效地与员工和其他利益相关者互动，并对公司的最终业绩产生重大影响。在约翰·普兰特接管霍姆韦特航空之前，他曾担任全球汽车零部件制造商TRW的首席执行官。在那个职位上，他展现了处理多样化的运营情况所需的多面性。2003年，当普兰特获得TRW的高层职位时，全球汽车零部件行业正处于繁荣阶段。然而，随着2008年的金融危机爆发，汽车行业的需求骤降，全球经济陷入停滞。作为制造多种技术产品（包括气囊和稳定性控制系统）的公司，TRW的股价从高20多美元下跌至2009年初的每股3.60美元 。2009年的第一季度，曾经盈利的公司报告亏损达1.31亿美元。通用汽车和克莱斯勒，TRW的最大客户之一，正濒临破产边缘，并且面临美国政府的救助。汽车研究中心预测，该行业的潜在崩溃可能导致美国失去约300万个就业岗位。简而言之，形势十分严峻。 Plant及其团队开始着手工作。从2009年开始，他停止了与股票分析师分享TRW的财务指引，执行了一系列裁员行动，包括公司技术中心的工程师——TRW创新的主要来源——以及开始关闭和重组工厂以降低其成本结构。这种紧缩策略奏效了，到2010年，TRW的亏损情况有所缓解。随后，Plant调整策略，开启了增长模式，投资新产品并拓展国际市场。在其任期结束的2015年，TRW在全球大约190个主要设施中雇用了超过65,000名员工，并在全球顶级十大汽车供应商中位列其中。那一年 ，TRW被德国汽车零部件制造商ZFFriedrichshafen以每股105美元的价格收购，交易估值为135亿美元。 是什么造就了Plant的灵活性？当然，部分原因可以追溯到他的天赋能力，但他也努力学习如何在削减成本、增长、营销和交付创新之间游刃有余。一条建议是：他表示，在整个职业生涯中，他总是追求带有挑战性的新职位，让自己感到不舒服，以避免自己被定位为“单维度”的管理者。 深入 多样化操作技能是培养多面性的首要条件。其次，具备深度且富有创造力的思考能力至关重要。大多数领导者都认为自己是深度思考者，但事实是否如此呢？他们真正了解或理解自己业务的复杂性吗？有些领导者采取“装作知道直到真正知道”的态度，忽略技术细节，或者对竞争环境缺乏真正理解，寄希望于组织内的其他人来解释。我们并非要求每一位领导者都必须对所提供的产品或服务有分子层面的掌握。然而，多面性的领导者必须深入思考让组织运转的关键因素、其不同的能力和资产是什么。 掌握公司业务细节可能对运行高科技或生物技术公司的CEO来说是一项艰巨的任务，尤其是如果该CEO是通过财务或营销领域晋升的话。确实，特定学科的正规教育无疑有所帮助，但缺乏这样的教育不应阻止领导者深入研究并吸收业务的复杂性。关键在于保持持续的好奇心。 约翰·普兰特在2015年离开TRW后展现了这种强烈的求知欲，并随后担任了阿康尼克（Arconic）和霍姆特航空（HowmetAerospace）的CEO，这些职位要求他深入探索全新的行业复杂性。霍姆特制造飞机引擎叶片、结构部件以及其他高科技部件 ，用于商用和军用飞机，以及其他产品线。尽管汽车零件生产与之有某些相似之处 ，但航空航天业在所使用的技术和服务市场方面有着巨大的差异。当普兰特从汽车零件转向航空航天行业时，他表示自己进入了他所谓的“深度思考模式”来寻找解决方案。“这真的始于大量的严谨性，”他解释道，“你分析、决定，而且——可能更重要的是——有足够的信心执行这个决定。” 工厂开始尝试理解航空航天行业与汽车行业之间的差异。不仅仅是产品不同——例如，喷气涡轮叶片与安全气囊——而且产品的应用以及客户也有所不同。“关键在于智力的好奇心”，他指出。“你需要深入研究你制造的产品及其背后的技术，而不仅仅只是表面理解。你也需要确定你的产品是否满足了客户的需求。”理解航空航天业务需要数月的努力。Plant参观了Howmet的设施，并与员工进行了深入讨论，经常向不同的人提出同样的问题。“关键在于”他说，“不仅仅是理解”what一个产品做 ，但也howandwhy它所做的一切都是有目的的。然后你可以探讨它是如何以及为何做到这一点，这让你能够了解自己的竞争优势（如果有的话）。 深度学习方法及其领导者（如Plant）所具有的一个特征是平衡对知识的渴望与确定感的能力。尤其是在最初的几年里，首席执行官们有着强烈的证明自己价值的愿望 。毕竟，没有人愿意跟随那些无故改变主意的领导，也不会愿意追随那些自以为拥有所有答案的领导者。当EdBastian于2016年被任命为达美航空的CEO时，他表示自己希望证明自己的资格并具备胜任该职位的能力，但直到过了几年后他才感到在这一角色中舒适自在。“担任CEO职位既令人望而生畏又让人谦卑。我负责管理10万名员工和每年20亿顾客，我常常自问‘我如何走到这一步，董事会的决定是否正确 ？’这些都是你不会公开承认的想法，但在内心深处，你必须不断地进行自我挣扎。” 接着巴斯汀继续说道，“面对这种不确定性的方式就是学习、学习、再学习。我走出办公室，去向他人提问，因为我真的想成为最好的自己。而且我坚信唯一不变的是变化，作为CEO，你需要习惯并拥抱变化。” 当2020年初COVID-19大流行来袭时，巴斯特将他的学习理念付诸实践。“每天，我们都在学习一些与前一天所认为的知识相矛盾的东西，”他回忆道。“为了应对疫情 ，我们需要不断拆解并以不同的方式重新构建我们的商业模式，同时在危机中继续领导。” 例如，在大流行病初期，Bastian听到了各种令人困惑且相互矛盾的信息，关于如何确保员工和乘客的安全。病毒是通过空气还是接触传播？口罩有用吗？什么样的口罩有效？飞机上的通风系统是否能帮助减少病毒暴露？航空公司是否应该强制接种疫苗？尽管大多数领导者尽最大努力遵循美国疾病控制与预防中心（CentersforDiseaseControlandPrevention,CDC）快速变化的指导方针，Bastian采取了不同寻常的步骤，直接联系了美国顶级医疗机构梅奥诊所（MayoClinic），并与其高层管理人员合作，以更好地理解病毒的行为。最终，他甚至聘请了梅奥诊所的执行官、Dr.HenryTing担任达美航空的第一位首席健康官。正如梅奥诊所的一名医生对他所说：“Ed，我唯一能告诉你的就是，无论你今天认为自己知道什么，明天都会有所不同。”“当我听到这句话时，”Bastian回忆道，“我意识到他在告诉我，你总是必须愿意倾听可能改变的东西并从中学习，只要我们保持这种心态，我们就没问题。” 巴斯汀对无畏和偏见的学习的专注、愿意质疑并重新思考长期以来的信念与假设 、以及能够即时学习并从合适的专家群体中汲取知识的能力，不仅帮助达美航空穿越了疫情的动荡时期，还在危机过后继续保持行业领先地位。 知道什么时候说出来 具备承担不同运营角色的能力以及深入了解自身业务是成为多面手领导者两个关键要素。第三点——同样重要的是—— 承担