全线零 ： 在不确定性面前创造价值

麦肯锡可持续发展实践全线零：在不确定性面前 创造价值 为了在净零经济的冲击下蓬勃发展，领导人正在改变策略，以在天空晴朗时赢得胜利。 劳拉·科布、安娜·格兰斯科格、托马斯·纳克勒和丹尼尔·帕索德 毫无疑问,在过去的12个月里，在能源价格上涨、供应链压力、利率上升、投入成本上升和经济增长乏力的情况下，驾驭净零经济变得更加复杂。从变压器到生物原料，以及工程，采购和建筑等服务，公司都经历了很长的交货时间，供应短缺或商品价格飙升，否则可能会加速脱碳。许多领导人认为，要清晰地了解经济的发展方向从未如此困难。对于一些人来说，当前的压力正在造成近期财务业绩与对净零世界的承诺之间的紧张关系。 —以远见和雄心推进价值创造—整合成本和碳减排—建立客户合作伙伴关系，成为市场的早期赢家—更新投资组合以确保盈利增长—建立和扩大新的绿色企业—以数字速度执行以创造竞争距离 然而，我们的研究和经验表明，尽管存在不利因素，但领导者可以采取大胆的举措，在净零转型中创造价值。在韧性和可持续性方面采取有纪律和勇敢行动的公司有一个独特的机会：他们可以在专注于短期冲击的组织或甚至可能退出其可持续性承诺的组织之前重新定位自己。我们看到，一些公司坚定地追求绿色增长机会，而另一些公司则质疑现在是否是正确的时机。 在本文中，我们说明了尽管存在不确定性，公司如何在净零过渡中仍然可以进攻。推动绿色增长的回报可能是巨大的：我们的分析表明，到2030年，对净零产品的不断增长的需求可能会产生9万亿至12万亿美元的年销售额。 一些领导人正在为一系列未来情景采取强有力的战略。1 麦肯锡对2007 - 08年金融危机的研究表明，表现优异的公司倾向于采取一些行动来创造收益优势，包括主动削减成本和确定增长领域。为了应对当前的不确定性时刻-着眼于净零-我们制定了一套优先事项，将2007 - 08年危机中表现优异的公司的策略与早期可持续发展领导者的举措相结合。这些行动可以广泛应用于各个行业和地区： 以远见和雄心推动价值创造 许多地区动荡的经济环境使公司围绕新兴或快速增长的市场的价值创造制定可持续发展议程变得更加重要。作为这些新市场的先行者的优势在于，公司可以巩固提供低碳产品的优势，并在后来者进入市场之前建立生产能力。但是，要尽早进入具有增长潜力的细分市场，通常需要远见和雄心。 考虑一家一级汽车供应商，该供应商旨在成为寻求脱碳的领先汽车原始设备制造商的首选供应商。为此，供应商需要以具有竞争力的成本提供一套零碳产品。执行此 议程要求公司建立领先的能力，以跟踪和验证其采购的材料和组件的碳含量，寻找新的供应商，并将碳作为产品设计的新元素。通过在这些领域的投资，该公司现在在实现范围3减排方面拥有行业领先的能力。(范围3排放是指在公司价值链中产生的间接排放。). 纸商找到了将能源成本降低10％至16％并将直接排放减少12％的机会。由于许多工业参与者仍然面临相对较高的能源价格，因此这种能效机会非常丰富。例如，在欧洲，我们估计，能源密集型行业通过部署高级分析等能源效率措施，可以创造30亿欧元至120亿欧元的价值。在另一种情况下，一家专业化学品公司正在寻求将成本和碳减排结合在一个系统和高度理想的可持续原材料计划中。该公司已经确定了一条途径，到2050年减少一半以上的排放量，同时每年减少数亿美元的成本。 整合成本和碳减排 我们的研究表明，在2007 - 08年金融危机中表现良好的公司系统地投资于提高其核心产品的成本竞争力。在许多情况下，这意味着降低销售商品的成本(COGS。迄今为止，降低COGS通常被认为与减少产品的碳足迹不一致。然而，通过我们与各行业领先公司的合作，我们现在看到，通常不需要在成本和碳减排之间进行权衡。 这样的方法可以带来额外的好处。在整个组织中建立碳减排能力或锁定稀缺的低碳原材料和组件供应的公司可以在市场上获得长期优势。 建立客户合作伙伴关系，成为市场的早期赢家 化工、纸浆和造纸、石油和天然气、金属和其他加工行业的公司正在通过提高能源效率和工艺产量，以及在可能的情况下转向低碳原材料和原料，来追求成本和碳减排的双重好处。制造公司正在通过改变设计、材料规格和供应链选择来应对同样的挑战。能源效率和产量的提高不是新的战略，但随着能源价格的上涨，在这些领域的投资价值增加了。此外，复杂的分析工具为双重节省带来了更大的潜力。 在当前的经济周期中，竞争激烈的市场中的公司可能会感到订单簿的放缓和对交易的激烈竞争。反过来，销售组织更加努力地填补订单管道，定价决策变得困难。 同时，对于拥有独特零碳产品的公司来说，有机会获得市场份额。一种方法是通过承购协议签署合作伙伴，即客户购买全部或大部分产出的协议。收购协议可以帮助巩固新兴市场的早期和不成比例的需求份额，收入可以投资于进一步扩大产能。在某些情况下，合伙企业还可以帮助公司赚取价格溢价。这样的步骤可能需要一些市场塑造以最大化影响。 在一个例子中，一家领先的纸张和包装公司着手降低其最大的工厂的能源成本和直接排放。该公司部署了工程解决方案，如热集成和蒸汽优化，以减少能源消耗，以及先进的分析来跟踪它。 根据我们的经验，要求承付承诺通常是通过首席执行官对首席执行官的对话在最高层提出的。收购协议对客户来说也是一个战略优势，因为客户可以在竞争之前锁定早期上市商品和服务的供应。一旦与承购商的合作伙伴关系诞生，合作伙伴就可以为价值链建立业务生态系统，使类别得以发展(例如，将原材料供应商、技术合作伙伴或监管机构聚集在一起)。与潜在客户和合作伙伴基础建立顶级关系的玩家可以领先于其他人，从他们的绿色产品中获取价值。 我们的分析表明，在2007 - 08年金融危机中表现最强劲的公司是那些提早剥离，然后先于其他公司收购业务的公司。4考虑到这一点，我们的观点是，现在是公司评估其投资组合的时候了，重点是每个业务的长期前景。如果有机会通过轮换一些由于碳排放而面临收益递减的企业，并增加由可持续发展顺风推动的企业，来改善投资组合的整体增长，那么可能没有理由退缩。 例如，在过去的二十年中，NextEra Energy退出了其热发电产品组合，并成为可再生能源的领导者（2020年，该公司关闭了佛罗里达州的最后一家燃煤电厂）。NextEra还在投资清洁燃料，氢气和电池存储-按需，可调度的发电形式，可以支持风能和太阳能，而这是不可调度的。5NextEra的子公司Florida Power＆Light计划将其剩余的16千兆瓦的热发电转换为清洁燃料或氢气发电，同时为投资者带来价值，并在回报和市值方面领先行业。6 正如我们在之前的文章中所讨论的，生产可持续产品的公司也可以通过产品差异化获得绿色价格溢价。2我们最近了解到的是，绿色溢价可能会根据产品的碳凭证而有所不同-也就是说，零碳产品可能比低碳产品获得更高的溢价。我们已经在金属中看到了这种情况：低碳铝在市场上已经有一段时间了，但是与传统铝相比，价格增量可以忽略不计。另一方面，零碳或绿色钢与任何其他类型的钢相比，已经获得了明显的价格溢价。3 在行业层面，也可以看到杠杆投资组合对低碳业务的潜在价值。例如，麦肯锡对化学品公司的审查显示，绿色领导者-拥有更绿色产品组合和与可持续发展相关的终端市场（包括电动汽车和储能）的公司-与落后的公司相比，股东总回报高出两到三倍。7 更新投资组合以确保盈利增长 那些通过传统、高排放业务创造利润的公司可能会面临一个难题：他们应该坚持传统业务，为绿色投资提供资金，还是主动退出传统业务？ 此外，鉴于较高的利率，资本成本正成为一个越来越重要的因素。例如，牛津大学的研究表明，欧洲的低碳电力公司的资本成本低于具有较高排放投资组合的同行。8随着净零转型的继续，高管们可以在资本成本不断变化的行业中寻找机会。 以前的监管计划-例如英国早期的海上风电拍卖，德国可再生能源上网电价计划以及加利福尼亚州的低碳燃料标准-这些政策包为希望扩大范围的公司奠定了基础碳技术和流程，并降低成本。 虽然气候技术领域以其初创企业（如Northvolt）而闻名，但我们已经看到了令人鼓舞的例子，即现任企业涉足绿色商业建筑。一家价值数十亿美元的德国技术集团宣布，到2030年，氢电解槽等新的气候技术领域将占其业务的70％。在亚洲，一家印尼矿业公司计划将煤炭收入减少50％，同时投资数亿美元用于可再生能源，并在该国建立电动汽车生态系统。 建立和扩大新的绿色企业 我们的研究表明，在上一次经济衰退中建立新业务的公司在危机期间的表现比同行高10％，在整个周期中的表现比同行高30％。9这些公司拿出放大镜，识别出增长的地方，并定位自己以利用优势。他们预测市场需求并分配资金以加速创新。 在进行绿色商业建设时，现有企业仍然面临着具有创新和雄心DNA的初创企业的挑战。为了以达到具有竞争力的成本水平所需的速度进行扩展，现有企业可能需要将自己推向舒适区。11在起步时，公司应避免努力和投资分散，并抵制核心业务和增长业务之间最大化成本协同效应的趋势。对于一些人来说，避开这些陷阱的一种方法是将外部投资者引入成长型企业。这种类型的设置提供了许多现有企业缺乏的扩展经验，并迫使治理与核心业务保持一定距离。12 净零转型正在创造多个增长空间，这并不令人惊讶。对低排放产品的需求不断增长，部分原因是企业减排承诺。10正在为广泛的气候技术和相关服务的商业扩展创造机会。重大监管举措进一步支持了这一需求。 例如，去年美国的《降低通货膨胀法》为气候和能源支出拨款约3700亿美元。在《欧洲绿色协议》的框架下，包括最近的《绿色协议工业计划》在内的多项政策方案承诺，将通过促进更快地获得资金来进一步加快该地区向净零经济的转变。类似于 —当然，投资组合轮换的速度取决于买家和卖家的可用性以及对估值的统一观点。也就是说，拥有良好的投资组合策略和连续并购能力的参与者可能会发现更容易执行。对他们来说，与每笔交易相关的决策可以集中在手头交易的具体情况上，而不是对退出或进入某一项业务是否有利或该业务的真正市场潜力是什么进行全面的辩论。 以数字速度执行以创建竞争距离 正如上面所讨论的，在低碳产品上市之前或之前是有优势的。快速有效执行的公司可以获得最大的绿色溢价，更快地降低成本以赚取更高的利润率，并从更快地完成项目中获得资本支出收益。 数字玩家通常更熟悉高速执行。将绿色技术商业化通常需要对物理资产进行大量投资，而软件开发或数字工程则不需要这样做。尽管如此，绿色企业建设者可以从成功的数字扩展中吸取教训。 —根据我们的经验，成功并迅速建立和扩大绿色业务的公司往往会采取一系列关键行动。 他们以改变游戏规则的雄心领先，在扩展之前签署强制需求，并经常通过并行扩展来建立容量。13对于数字初创企业来说，资金动态往往迫使领导者挑战传统智慧，即投资项目的规划、设计和执行速度有多快，或者新概念可以多快转变为客户可用的产品。绿色企业建设者，无论是初创企业还是现任企业，都可以从这种心态开始。 以数字速度执行我们在本文中提出的行动需要正确的心态和正确的功能。公司可以考虑几种方法： —首先，快速降低成本和碳排放需要对当前减排活动的轨迹进行诚实分析，并与满足客户需求或净零承诺所需的轨迹进行比较。然后，公司可以紧急采取行动，与供应商和合作伙伴合作，以帮助公司实现其成本和碳减排目标。 尽管存在经济不确定性，但公司仍有机会在净零过渡中进行进攻并加速价值创造。现在建立一系列战略举措可以为降低成本和碳减排，绿色溢价，强大的市场地位和新能力奠定先机。选择放慢脚步的玩家可能会发现自己落后了。 —快速建立合作伙伴关系以获得市场份额首先是在业务建设的早期阶段与潜在合作伙伴进行正确的高管讨论。早期的对话提供了在产品方面的所有参数被锁定之前塑造价值主张的机会。 劳拉·科布andDaniel Pacthod是麦肯锡纽约办事处的高级合伙人,Anna Granskog是麦肯锡赫尔辛基办事处的合伙人Tomas Naucl é r是斯德哥尔摩办事处的高级合伙人. 麦肯锡全球出版公司设计版权所有© 2023麦肯锡公司。保留所有