面对净零经济中的不确定性和复杂性，企业领导者正在调整战略，以在未来的经济复苏中占据优势。过去一年，能源价格高涨、供应链压力加大、利率上升、投入成本增加以及经济增长放缓等因素给企业带来了巨大挑战。产品从变压器到生物基原料、工程、采购及建设服务等均面临长期交货延迟、短缺或价格上涨等问题，这些都可能阻碍脱碳进程。许多企业主发现，制定出明确的经济发展方向比以往任何时候都更加困难。对于一些企业而言，当前的压力正导致短期内财务表现与实现净零世界承诺之间的紧张关系。
然而，根据我们的研究和实践经验，企业可以通过采取果断行动，在净零转型中创造价值。那些在韧性和可持续性方面采取稳健和勇敢行动的企业，有机会超越仅关注短期冲击或甚至放弃可持续性承诺的组织。我们观察到一些公司坚持追求绿色增长机遇的决心，而另一些则质疑现在是否是合适的时间。一些领导者正在制定涵盖各种未来情景的全面策略。
借鉴2007-2008年金融危机期间表现优秀的公司的做法，以及早期的可持续性领导者所采取的举措，我们可以提出以下优先级：
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愿景与雄心并进的价值创造：在不确定的经济环境中，企业应围绕新兴或快速增长市场制定其可持续发展议程。作为新市场的早期进入者，企业能够确立提供低碳商品的领先地位，并在竞争对手进入市场之前建立生产产能。然而，进入具有增长潜力的细分市场通常需要远见和决心。
例如，一家顶级汽车供应商设定了成为寻求脱碳的领先汽车制造商首选供应商的目标。为此，供应商需要提供具有竞争力成本的零碳产品。通过投资于追踪和验证采购材料和组件的碳含量、寻找新供应商以及将碳元素融入产品设计等领域，该供应商现已具备行业领先的减排能力（即范围3排放）。
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成本与碳减排的整合：研究显示，从2007-2008年金融危机中恢复过来的公司系统地投资于核心产品的成本竞争力提升。这通常意味着降低产品销售成本（COGS）。迄今为止，降低成本与减少产品的碳足迹之间往往被认为是相互冲突的。然而，通过与跨行业的领先企业合作，我们发现两者并不一定需要做出权衡。
化工、纸浆与造纸、石油与天然气、金属以及其他流程工业领域的公司通过提高能效和过程产出率、采用更低碳的原材料和副产品，以及可能的情况下转向可再生能源，实现了成本和碳减排的双重收益。制造企业通过改进设计、材料规格和供应链选择来解决这一挑战。更高的能源价格使得在这些领域投资的价值增加，同时高级分析工具也释放了更多的双效益潜能。
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与客户建立伙伴关系，成为市场早期赢家：在当前经济周期中，市场竞争激烈，订单减少，定价决策变得困难。然而，对那些拥有独特、零碳产品的企业而言，存在扩大市场份额的机会。一种方式是通过签订购销协议，即客户购买全部或大部分输出，从而巩固市场早期和不成比例的需求份额。此类协议可以为合作伙伴锁定早期上市的货物和服务，提升市场地位。与合作伙伴建立高层关系，有助于构建价值链生态系统，推动类别增长，连接原材料供应商、技术伙伴或监管机构等。
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更新组合以确保盈利增长：拥有高排放业务的公司可能会面临是否继续持有传统业务以资助绿色投资的两难选择。分析表明，从2007-2008年金融危机中脱颖而出的企业往往是早先剥离资产，然后在其他企业之前收购企业的那类。因此，现在是时候对企业组合进行盘点，关注每个业务的长期前景。如果有机会改善整体增长轨迹，则应考虑采取行动。
通过实施上述措施，企业可以在净零转型中保持竞争优势，尽管面临逆风。研究表明，对净零需求的增长可能产生每年高达9至12万亿美元的销售额。
