如何通过转型获得并保持竞争优势

转型与人员和组织绩效实践 如何通过转型获得并保持竞争优势 我们的最新研究证实，全面的转型方法，能够大规模地改变心态和行为，对成功至关重要-包括在表现优于同行时。 2023年10月 关于方法论 我们的在线调查该调查于2023年4月11日至4月25日进行，其中472名受访者在过去五年中参与了至少一项转型工作。只有转型计划至少部分实施的受访者回答了完整的调查，包括关于转型成功的问题。我们的样本包括持有各种 在转型中的角色，从高级领导人和赞助商到特定计划的贡献者和所有者。为了调整回复率的差异，数据将根据每个受访者的办公地点对全球GDP的贡献进行加权，以开发出尽可能具有全球商业受众代表性的见解。在本文中，我们报告了对结果指标影响最大的行动的结果。 现代组织isfacingaconfluenceofdisruptionsthathaveraisedthebarforhowcompaniesmanagechangeandtransformthemselves.TheresultsofourlatestMcKinseyGlobalSurveyontransformancescontinuedtoconfirmatejusthowmuchvalueisatstake,and 在这种变革努力的每个阶段，会损失多少。 那么，在当今的变革中，真正起作用的是什么？我们知道，成功的变革涉及广泛的行动，这些行动反映了意志 ，技能，严谨和范围1oftheeffort.Butaftersurveytransformationparticipantsacrosstheglobal,weidentifiedevenactionsinparticularlythataremostlikelytoincreasethedutesofatransformation’ssuccess—bybothachievingandsustainingperformanceimprovements2并帮助组织建立持久的竞争优势(参见侧栏“关于方法论”)。3 我们确定的七项行动——包括角色建模、快速行动和争取整体影响——表明了在不断变化的世界中成功管理变革的清晰转型方法。 利害攸关的价值和成功的基础 与我们之前的研究一致，我们发现公司在转型的所有四个阶段都失去了潜在价值4-最值得注意的是在执行转换计划期间（图表1）。 附件1 受访者报告在转换的所有阶段都丢失了值，尤其是在执行过程中。 按转型阶段分配损失的财务利益，1% 20253719 目标设定PlanningExecution执行后 注：由于四舍五入，数字不等于100%。 1Wedefined“financialbenefit”asthepotentialincreaseinEBITDAthatthetransformationcouldhaveachieved.Responderswhoanswered“don’tknow/notapplicable”arenotincludedintheanalysis. 资料来源：麦肯锡全球转型调查，2023年4月11日至25日（n=472） 麦肯锡公司 1出于本文的目的，我们分别讨论了意志和范围，以区分领导者和员工对变革愿望的承诺，这反映在意志中，以及该愿望的广度，这反映在范围中。 2包括受访者表示，他们的组织在过去五年中的转型在提高组织绩效（例如，盈利能力，资本回报率，市场价值，交付时间减少）方面非常或完全成功， 并将这些改进保持到今天。 3包括受访者表示，自转型开始以来，他们的组织的绩效比竞争对手更好或更好。 4有关更多信息，请参阅“从第一天开始就失败：为什么即使是成功的转型也无法实现”，麦肯锡，2021年12月7日。 为了了解公司如何实现或收回这一价值，我们向参与者询问了一个范围 用于支持成功转型工作的行动，包括那些 与“影响力模型”相关的是麦肯锡关于组织内部行为变化的长期理论。5(见侧栏“影响力模型，解释。”) 5TessaBasford和BillSchaninger，“变革的四个组成部分”，麦肯锡季刊，2016年4月11日。 影响模型，解释 麦肯锡的研究和经验，最有效的变革努力遵循“影响模型”概述的四个要素，这是改变人们心态和行为的重要工具。1在转型背景下，我们建议追求这四个要素，以确保变革是全面和系统的 。 1.参与并传达一个大胆的愿望。真正成功的转型设定了一个很高的标准 为了组织。为了支持大胆的愿望，领导者可以做 Threethreethings.First,theycanfulledunderstandingandconvictionamongemployeesacrosstheorganizationthroughchangestoryandcommunicationsdedicatedsolelytothetransformation.Whenemployeesunderstandthereasoningbehind他们被要求做出的改变，他们更有可 能采取行动支持这些改变。其次，他们可以强调速度。当转型快速移动时 深思熟虑，包括员工的意见，人们更有可能认识到为什么努力很重要 和过去的不同。最后，他们可以争取整体影响：当转型旨在改善一系列成果 ，而不仅仅是财务成果时，员工更有可能将整体 对自己工作的渴望以及对他们来说最重要的是什么。 2.动员一个领导网络，为变革树立榜样 。When 公司领导人展示了 作为转变的一部分，他们要求他人做出的行为改变，员工更有可能效仿。记住 ，领导者来自世界各地 在组织中，不仅仅是来自首席执行官。 3.通过强化机制实现更好、更快的执行。当组织建立与转型目标一致的结构、系统和流程时，员工更有可能感到支持和因采用新的思维方式而获得奖励 andbehaviors.Amongtheessentialmechanismstosupportthesechangesareincentives,operating-modelchanges(forexample,thestreamingofdecisionrights 和“盒子和线条”），流程变更，系统和技术，治理，绩效管理以及有关如何完成工作的公司规范。 4.确保大规模采用新技能。当员工具备以新方式行事的技能时，他们更倾向于对自己的思维方式和日常行为进行预期的改变。这些技能涉及从执行和领导到功能或技术专长的所有方面。跨技能类型，员工更有能力 当他们获得一系列有针对性的机会来应用他们在日常工作中所学到的技能时，支持正在进行的转型变革。 1TessaBasford和BillSchaninger，“变革的四个组成部分”，麦肯锡季刊，2016年4月11日。 受访者的回答表明，转型成功的四个主要因素： —Will:实现组织全部潜力的雄心勃勃的共同愿望 —技能:整个组织的能力和工具(例如，收集市场情报并将其用于产品设计)，以及构成组织的个人的能力和工具 （例如，专注于正确的优先事项，清晰地沟通，有效地运行会议） —严谨:转型工作的绩效基础设施（例如，激励结构），使个人计划的规范执行和工作的整体影响的可持续性 —范围:转型旨在改善的结果范围，例如EBITDA，营运资金和现金，客户体验，员工健康和安全或温室气体排放 调查结果和我们的经验证实，全面的转型方法是最好的。几乎所有受访者（96％） 从实施所有四个要素的转变来看，他们的努力提高了组织绩效，并保持了组织绩效 13%的受访者来自仅实施一项的转型。6此外，尽管在不断变化的竞争格局中难以超越同行，而且大规模变革努力的内在挑战，但转型实施了所有四个要素的受访者报告说，与转型仅实施一个要素的受访者相比，其表现优于同行的比率要高得多。 他们这样说的可能性是两倍多：39%，而16%。然而 结果表明，很少有组织采取这种全面的方法，只有6％的受访者报告实施了所有四个要素的转变。7 Inourresearch,wealsoidentifiedsevenactionsthatunderlinethefourwiderelementsofwill,skill,rigor,andscope.Sincerespondentsreportingmanyoftheseactionsarenearlytwoaslikelyastheirpeopletoseesuccessfulresults(Exhand2) 这七项行动如何帮助公司创造持续的竞争优势。 6为了确定哪些受访者报告他们的转型实施了四个要素之一，我们分析了他们对支持意志、技能、严谨性和范围的具体行动的回答。对于某些行动，如果受访者 说他们的组织有效或非常有效地实施了相关行动，则他们的转变被归类为执行该行动。对于其他人来说，受访者的转变被归类为基于他们的识别，例如，组织努力建立的技能类型（对于“技能”）或看到有意义的改进所花费的时间长度。转型旨在改善的结果（对于“严格”）。 7可能很少有受访者说他们的转换已经实现了每个元素，因为缺少一个元素会使 实施其他三个。例如，如果员工不致力于转变的原因（意愿），则转变可能会遇到执行障碍（严格性）。只有21％的受访者表示，他们的转变实施了反映技能的行动，21％的受访者表示严格性（意愿和范围分别为76％和70％）。 当受访者说他们的转变涉及七个关键行动中的每一个时，他们也报告了更高的成功率 。 转型成功率,%的受访者 缺席行动 乘法器 行动的存在 受访者报告改进和受访者报告 元素动作持续的组织绩效1优于同行2 Will Foesting 理解和信念 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 4.7×3.2× 角色建模 1.7× 1.6× 技能 建立技能 应用技能 Rigor 快速移动以实现影响 嵌入加固机制 1.7× 1.2× 4.3× 1.6× 2.2×1.5× 1.4×4.0× 范围争取整体影响 1.7×1.9× 1受访者表示，他们组织的转型在提高他们组织的绩效(例如，盈利能力、资本回报率、市场价值或提前期减少)和保持这些改进到今天方面非常或完全成功。 2受访者表示，自转型开始以来，其组织的绩效比竞争对手更好或更好。资料来源：麦肯锡全球转型调查，2023年4月11日至25日（n=472） 麦肯锡公司 意志：组织对愿望的承诺 为了影响组织进行转型的意愿，我们确定了与转型成功相关的两个行动：促进理解和信念以及角色建模。 培养理解和信念。调查结果表明，员工理解为什么要求他们改变是多么重要。受访者说，他们的转变促进了理解和信念 ，比没有采取这一行动的受访者高3.2倍在转型开始后，报告表现优于同行。 首先，公司应该解释为什么转型是必要的。根据调查，其转换解释理由的受访者报告表现优异的可能性是其他人的 3.1倍（图表3）。同样重要的是澄清其对整个组织的员工的影响，确定可以在内部建立信念的重要利益相关者，并确保领导者使用一致的变革故事来使组织围绕转型的目标保持一致。 转变促进理解和信念的受访者更有可能报告表现优于同行。 成功率(优于同行)，1%的受访者不采取行 动 行动的存在 3.1× 14 42 2.1× 20 41 组织中的领导者帮助员工了解转型的原因 首先是必要的2 组织中的领导者帮助员工了解转型将如何帮助组织朝着正确的方向前进2 1受访者表示，自转型开始以来，他们的组织的表现就比竞争对手更好或好得多。 2这些问题被用来确定这种转变是否促进了理解和信念。我们确定，如果受访者表示他们的组织实施了该行动，并且该行动在维持变化方面是有效或非常有效的，则上述具体行动在转型中“ 存在”。资料来源：麦肯锡全球转型调查，2023年4月11日至25日（=472）。 麦肯锡公司 角色建模。领导者需要按照他们要求他人在transformation.respondentsreportingthatleadersrolemodeledchangesar