消费者公司如何超越竞争 ： 高绩效运营模式

包装消费品实践 消费者公司如何超越竞争：高绩效运营模式 如果你的消费者公司没有比竞争对手更有利可图，创新更快，那么是时候重新连接它了 。从改变你的运营模式开始。 本文由ShaunCallaghan、DavidFuller、RebeccaJohnson、KateLloydGeorge和BryanLogan共同撰写，代表麦肯锡包装消费品和零售实践的观点。 2023年10月 消费者公司的领导者正在经历一系列冲击：经济不确定性，艰难的劳动力市场以及不断加剧的地缘政治冲突，而消费者却在继续改变他们的习惯和偏好。在这些混乱中，商业领袖面临着更艰难的选择。他们不能再专注于增长或盈利——股东要求两者兼而有之。包括人工智能和高级分析在内的数字技术对业务的每个部分都变得至关重要，这提高了在整个企业范围内嵌入数字功能的重要性，而不仅仅是在某些功能中。随着竞争的加剧，公司不能选择以牺牲全球规模为代价的本地化；它们应该既是本地的，也是全球的。简而言之，消费品公司是在一个世界而不是世界的世界中运营的。1 在这样的世界中，灵活性和适应性至关重要。大多数消费者领导者认识到，他们的传统运营模式——由公司的能力、组织结构、工作方式、技术、人才和文化组成— —不够灵活，无法预测和应对这些问题。大多数领导者也知道，没有单一的成功运营模式；正确的运营模式取决于公司的战略、投资组合和地理覆盖范围。同时，他们不想要复杂而笨拙的运营模式。 那么，一家公司如何能够开发出一个敏捷而又简单明了的模型，既能响应当今的商业现实，又能创造竞争优势呢？我们最新的研究揭示了一些答案。 建立高性能的运营模式 我们的同事，作为他们研究的一部分 “重新布线企业”，已经确定了六个标志 高性能的运营模式。2重新布线的消费类企业在实现卓越的增长和利润率的同时进行了规模创新(图1)。 所有这六种做法都是至关重要的-消费者公司在每种做法上都有改进的空间（请参阅侧栏“有关重新布线的企业的更多信息”）。但是，六个中的三个-严格围绕消费者/客户优先考虑，创建基于团队的运营模式以及灌输所有权和责任文化-给消费者公司带来了特别棘手和微妙的挑战 。在本文中，我们将更深入地研究这三者。 重新连接您的企业无疑是令人生畏的。高管带宽有限，资源稀缺，运营模式的变化可能会破坏业务动力。但是 ，奖励可能是巨大的：更快，更有利可图的增长，快速和大规模的创新以及减少的运营支出。 来自消费者公司的成功案例 在我们与世界各地消费者部门的公司合作中，我们遇到了零售商和消费品包装（CPG）公司的鼓舞人心的例子，这些公司成功地设计并重新设计了他们的运营模式。本文借鉴了这些经验，以及我们专有的调查研究。3 让我们来看看消费者公司如何在关注行业特定的细微差别和陷阱的同时，对这三个要务采取行动。 1SajalKohli，“'and'的世界：消费者定下了基调”，2023年6月8日，McKinsey.com。 2“重新布线的企业：五家公司是如何建设以超越竞争的”，麦肯锡，2023年7月6日。 3本文中的一些见解来自麦肯锡的两项专有调查。2022年消费者组织之声调查于2022年中期在网上对北美消费者和零售公司的1,470名受访者（副总裁，董事或经理）进行了调查。2023年人才趋势调查涵盖了5,700多名工作年龄的人，以及250名专门从事人才工作的管理人员（例如首席人才官），分布在五个国家：澳大利亚，加拿大，新加坡，英国和美国。 严格围绕消费者/客户进行优先排序 高性能消费企业的首要任务是集中精力，无情地简化优先事项，以更好地完成更少的工作。组织结构应反映和推进业务的关键优先事项，以消费者（以及CPG公司的客户）为中心。 专注于一些以消费者为中心的优先事项，并将其与个人和团队目标联系起来 我们的消费者组织之声调查发现，在高绩效公司中，有90％的受访者对其组织的“北极星”战略重点有扎实的了解；在低绩效公司中，这一比例下降到78％（图表2 ）。即使是对自己的战略充满信心的领导者也常常承认 ，他们对如何执行战略感到不确定。 此外，28%的经理报告说，他们的公司没有将目标和关键结果下放到团队或个人层面。 附件1 许多消费者公司陷入了陷阱，要么设置过多的优先事项 ，要么转移得太快，从而分散了资源，稀释了组织的重点。 此外，他们设定的优先事项并不总是以消费者为导向；有时他们是以投资者为导向的，或者更糟糕的是，一两个高管的虚荣项目。另一方面，重新布线的消费者企业只符合少数以消费者/客户需求为基础的明确目标。他们传达这些战略重点，以建立对公司价值议程的共同理解。他们还将自己的北极星转化为可量化的目标，并将个人和团队目标与业务优先级明确联系起来，确保整个组织都专注于相同的结果。 一家公司对其计划进行了彻底审查，发现其中只有一半真正以消费者为中心，因此终止了另一半。然后，它在其之间建立了明确的联系 有关重新布线的企业的更多信息 六个要务中的每个要务对于高绩效运营模式至关重要-而且很难正确。对于如何升级人才，提升技术和工程卓越以及通过数据和分析实现差异化的课程，消费者公司可以借鉴其他行业公司的经验。 升级人才。即使是优先考虑吸引和保留优秀人才的公司，在某些领域也达不到。例如，他们并不总是将表现最好的人映射到最具价值创造能力的角色。一些公司未能识别出最具影响力的能力差距，而另一些公司则认识到这些差距，但未能采用创造性的方法来填补这些差距。 重新布线的企业将他们最优秀的人才分配到最关键的角色，完善他们的员工价值主张，以反映当今员工的偏好和期望，并为高绩效人员提供有吸引力的职业道路。他们还投资 在重新技能和提高技能计划中，专注于构建技术和数字能力-并有选择地形成 外部伙伴关系，以确保获得稀缺的技能。 提升技术和工程卓越。一个公司的技术和工程技能不应该仅仅存在于它的IT部门。重新布线的企业采用围绕产品（是特定的解决方案或服务）和平台（是支持产品团队的能力，例如客户关系管理）构建的分布式运营模型。产品和平台运营模式确保IT端和业务端共同解决问题。此外 ，重新布线的公司使用云快速灵活地运行，部署机器学习以自动化流程，并将其技术堆栈分解为不依赖于传统核心系统的“微服务”。 使用数据和分析作为微分器。公司可能将数据和分析视为关键的差异化因素，但可能并不总是有效或战略性地部署这些功能。重新布线的公司在整个业务中嵌入数据和分析，确保每个职能部门的团队都可以将丰富的信息转化为最高价值的业务决策。此外，随着算法和基础模型（包括生成AI工具背后的大型语言模型）变得越来越强大，重新布线的公司越来越多地自动化决策和端到端工作流程-特别是需要筛选大量非结构化，嘈杂数据的复杂流程。 北极星-专注于为客户提供更方便和更高价值的体验-以及每个部门的目标。例如，认识到公司只有在保留优秀人才的情况下才能在北极星上执行，“擅长人才保留”成为人力资源职能的战略重点。 这一战略重点转化为“提高员工敬业度”的目标，一个关键指标是5分制的“每周平均满意度得分至少为4分”。 消除低附加值的工作 公司通常会给员工新的任务和责任，但无法识别和停止可能不再重要的工作。这种失败会损害组织效率和员工敬业度。 一家全球零售商重新评估了应该进行的工作 -并且不应该-在企业的每个级别的每个功能中完成。各种功能的领导者与专门的战略团队密切合作，进行实地 附件2 研究（例如，采访利益相关者并分析员工如何花费时间 ）以确定几乎没有价值的活动。财务团队发现，通过集中大多数财务规划和分析活动，并停止某些业务部门（BU ）特定的报告，它可以每月释放至少十个全职时间-然后可以将其再投资于更高价值的任务。这项努力产生了可观的资源效率，包括大幅降低了一般和行政成本； 实现了员工敬业度和生产力的实质性改进；并允许更精简的组织结构。 为了阻止多余的任务重新出现，领导层必须遵循新的工作规范，让员工有信心停止优先工作。每个BU和市场都应承诺不建立并行流程，并通过标准化框架和模板提供一致的数据输入。例如，一家公司授权使用十页模板进行跨职能流程，该流程以前曾引发过无数次准备会议和每个BU的极长时间提交。 大规模自动化和AI也正在改变消除手动和事务性工作活动的游戏规则。机会因任务和角色而异，但总的来说，运营和支持功能可以从自动化中受益匪浅。与此同时，商业功能已经开始从应用AI和生成AI的使用中看到有意义的影响。例如，营销团队正在使用geeAI助手来加速内容开发 ，并实时为消费者群体定制活动。 麦肯锡最近的研究估计，仅GeneralAI就可以额外产生4000亿美元的收益，以 通过提高生产力，在零售和CPG领域投入6600亿美元。在探索genAI的用例时，领先的公司从涉及繁重的文书工作、报告、通信、聚合或综合的活动开始。 尽管大多数公司会随着消费者/客户需求的变化而定期更新其战略目标，但他们不一定会对为这些目标融资所需的资本做同样的事情。资本 istypicallyreallocatedonlyonanannualbasis—and,often,verylittleisactuallyreallocated.Onaverage,companiesreallocateonly8%oftheircapitalfromyeartoyear.4 一家全球消费品公司以前曾按地域市场组织其品牌，这意味着如果几个高增长品牌在同一个市场，那么其中只有一两个品牌获得了应有的资源和关注。 相反，在预算较高的市场中，较弱的品牌获得的资源与其增长潜力不成比例。在公司的年度资源分配过程中，每个品牌通常会获得与上一年相比几乎没有变化的预算 ，或者反映了高管在公司操纵方面的技能。 为了更好地支持其产品组合中所有最有前途的品牌的增长 ，该公司采用了一种新的结构：根据增长，战略重要性对品牌进行细分，和利润率概况-无论地理位置如何-然后根据这些细分市场分配资源（包括营销支出；研发预算 ；资本支出；销售，一般和管理费用；以及高管心态份额）。然后，公司每季度重新评估这些分配。财务组织创建了一个新的框架和算法，为分配过程提供信息，以便以符合公司战略目标的方式将资源分配给品牌、类别和市场 。 创建基于团队的运营模型 重新布线的消费者运营模型的另一个特征是，它克服了“线和箱”的习惯性摩擦，例如重复工作，孤立决策和缺乏跨功能协作。它优化了活动完成的地方，同时建立了无缝， 4YuvalAtsmon，“灵活的资源分配如何使您的公司价值翻倍”，麦肯锡，2016年8月30日。 跨功能的工作方式，从而允许更大的速度和更好的使用规模。 优化完成的工作-以及全球消费者参与者经常在如何创建本地亲密关系的同时获取全球规模的好处。组织层减缓了决策并增加了成本，因此最有效的消费者公司通常会集中注意力 在两个企业范围内的运营层：全球中心和BU/市场层。任何其他层（例如在区域或类别级别）仅用于管理监督 ，而不被赋予损益责任或专用资源。 在重新布线的消费者企业中，全球中心充当客户或消费者的网络促进者-为功能或市场分配资源，优先考虑投资能力，并在功能和市场之间建立更大的透明度。这代表了一种文化转变：尽管全球中心历史上一直是“象牙塔”，指导活动，但与市场和消费者保持距离，但现代全球中心却充当“客户或消费者支持中心”。“一些公司已经相应地重新命名了他们的全球中心。 一家全球食品和饮料公司通过将全球角色定位在关键市场 ，使其更能满足市场需求。该公司还赋予关键市场的职能领导者全球角色，以监督特殊项目-例如，关键市场的首席营销官担任主要品牌活动的全球领导者。另一家全球零售商公司建立了强大的半正式通信基础设施，以提供对全球和本地优先事项的双向可见性。例如，首席营销官每两周主持一次“炉边聊天”，以预览全球。 这种网络化方法提高了资源效率并改善了客户和消费者层面的成果。 一旦建立了正确的企业层，公司就应该确定需要进行哪些工作，以及在哪里有效地朝着北极星前进。哪些活动真正需要当地的存在和当地的专业知识？