打造世界级数字金融功能

战略与公司财务实践 打造世界级数字金融功能 首席财务官如何利用数字化转型来帮助组织变得更具前瞻性和弹性。 2023年10月 在这一集战略室内部播客，两位金融职能数字化转型专家LizFasciana和Bjørnar Jensen,discussthenecessityofdigitizationanditseffectonCFO.TheyspokewithcommunicationsdirectorSeanBrownatMcKinsey’sCFOForum 6月在伦敦。这是他们讨论的编辑记录。有关重要的战略问题的更多对话，请在您喜欢的播客平台上关注该系列。 肖恩·布朗：自手动电子表格时代以来，财务功能已变得越来越数字化，但我们还有一段路要走。为什么仍然需要财务功能的数字化转型，这对CFO意味着什么？ 比约纳·詹森:财务职能的性质正在发生变化。财务职能需要展望未来，并能够在不确定性和波动性中引导组织。它需要在选择周围创造更高的秩序感和清晰度。 如果您花费80％的时间报告，甚至更糟糕的是，需要高质量控制的手动交易，则无法做到这一点。相反，首席财务官应该花时间为企业提供建议，成为企业的合作伙伴。它是关于使用不同形式的技术来提高质量和减少体力劳动。今天，这种情况正在发生，使我们能够从根本上改变金融的角色。 肖恩·布朗：公司的百分比是多少 他们中的许多人已经实现了他们的财务功能数字化了吗？ 比约纳·詹森:这取决于您正在查看的指标。我想说100％的财务合作伙伴正在使用各种形式的数字工具，这些工具可以减少大量的体力劳动，提高质量并巩固分析。我们是否达到了财务职能数字化转型的潜力？不，我们没有。如果您看仅在自动化速度下，目标应该是95％的重复性任务消失，因为它们由系统处理。在 实际上，这可能是大约一半，也许更少。所以还有很长的路要走。 LizFasciana:好消息是这些工具正在变得越来越好。一些真正帮助你进行预测性、前瞻性分析的技术现在更容易使用。这是也是一个你会看到更多投资的领域，所以改善将继续下去。 肖恩·布朗：实现数字化潜力的一些障碍是什么？现在有一个特殊的机会之窗吗？ LizFasciana:障碍是建立具有正确野心的正确计划，并在您尝试去的地方保持一致。我总是从野心开始。你想拥有该计划阐明了您要实现的价值所在，并真正推动围绕实现该目标并能够衡量进度的专注计划。这些是基于人员的计划，因此，尽管下面有很多技术，但您必须将团队和领导力带入旅程。 比约纳·詹森:我们现在正处于一个阶段，在数字化企业骨干方面有巨大的投资浪潮。我们谈论了很多企业资源规划[ERP]系统的现代化。因为这些是交易骨干，所以它们都涉及财务功能。每个人都充分利用这个机会来实现财务现代化吗 功能？我想说潜力还没有完全实现。三分之一到一半的公司真的抓住了这个机会，重新思考了金融的作用。仍然有相当多的东西，“让我们现代化，简化和标准化一点我们已经在做的事情，并继续这样做。”这是一个错失的机会。 肖恩·布朗：CFO在这方面的作用是什么？谁通常推动这一水平的数字化？是否有落后的风险？ LizFasciana:我想说，无论是在财务方面还是在更广泛的企业转型中，首席财务官几乎总是扮演着非常重要的角色 。这是一个伟大的 首席财务官的机会，尤其是领导并表明这是我们需要致力于的旅程，与企业转型或财务领导者一起与首席财务官一起，真正指导和推动该计划的日常工作，并确保您真正获得您正在寻找的好处。 比约纳·詹森:我认为，如果您要从投资中获得最大收益，那么这一切都需要立即发生。首席财务官掌握着钱包，因此首席财务官将自己和他们的组织保持在与其他人相同的高标准上是公平的。他们 应该成为企业数字化的榜样。值得注意的是，这种大企业转型最终是非常昂贵的。 仅就ERP而言，本十年来，全球前5,000家公司的投资约为3000亿美元。在升级ERP系统的同时进行财务功能的数字化转型是一个难得的机会，值得尝试抓住。如果你错过了这个窗口，你可以稍后再来，但这将更加困难，因为至少在未来十年里，关于金融和工作方式的作用的许多假设都将被纳入。 肖恩·布朗：如果首席财务官正在着手进行财务职能的数字化转型，或者他们还没有走足够远的转型之路，那么他们需要考虑的关键因素是什么？ LizFasciana:我认为我们从外部的例子开始——是什么让其他人成功了？我们经常带客户去看看我们向他们介绍其他首席财务官和首席信息官的地方。他们经常发现他们可以利用其他人在他们自己的组织中拥有的一些专业知识，也许是他们自己的人，他们来自他们以前经历过的其他公司 。 比约纳·詹森:这有助于激发超越职能界限的对话。首席执行官将有议程，董事会将有议程，但首席财务官有不同的角色需要填补。这与过去典型的更具职能性、事务性的角色是不同的伙伴关系。 让首席财务官向他人学习有助于他们了解如何在未来更好地合作。 肖恩·布朗：CFO通常需要引入什么样的架构或技术来帮助促进向更加数字化的财务职能的过渡？ LizFasciana:主要有三个层次。第一个是你主要ERP的核心技术。那个事务系统是你在金融中使用的很多数据的来源。第二个是 位于中间的报告层。第三个是分析工具，如第三方软件-作为服务的解决方案。首席财务官实际上是在思考所有这些问题，但也通过询问痛点是什么和最大价值在哪里来确定从哪里开始，并超越金融的纯粹功能视角。例如，在保险业中，您需要考虑如何将财务，风险，精算和税收整合在一起-哪些常见数据来源 涉及到这些功能，您如何确保这些功能不是独立运行？围绕对账和类似工作的哪些非增值活动可以自动化或消除 ？从一开始就真正拓宽视野，帮助您树立更广阔的抱负是非常重要的。这是一个巨大的机会。 比约纳·詹森:这也是关于工作的能力和方式。例如，我在欧洲的化工行业做了很多工作，去年我们看到了供应链中断和经济波动，手动方法不起作用。我之前提到过数据集版本控制-这不是开玩笑。工作方式跟不上，所以人们即兴 每个人都不可避免地使用了稍微不同的数据版本。当人们真的需要把一切都掌握在指尖时，他们没有，所以他们的分析被扭曲了，或者数据有点滞后。花费了宝贵的几天和几周时间才能获得所需的清晰视图，特别是前瞻性场景。因此，虽然将单一数据源作为目标状态的一部分是绝对必要的，但您还需要在分析环境中以一致的方式处理这些数据，在这种环境中，人们可以重复使用彼此的解决方案。 并将各种分析联系起来，以显示真正的整体和前瞻性观点，而不是向后看的观点。 肖恩·布朗：谈谈公司在经历了为期两年的数字化转型历程后，在财务职能中可能会看到的一些有形或其他方面的好处。 LizFasciana:您肯定希望看到正常财务KPI的改善，例如关闭账簿的天数，以及信用风险管理KPI，例如应付帐款和应收帐款的未偿还天数。 比约纳·詹森:还减少了资源使用，特别是资源的峰值使用， 例如，使用共享服务中心来降低交易成本。那可能不是在大多数情况下最大的好处，但它可能是非常有帮 助的，并且可能自筹资金很大一部分 的转变。不太有形的好处包括更好的财务洞察力，更好的建议， 还有更多的油脂，让车轮运转得更好，更好，更全面的商业视野。这可以让你做很多事情。它影响你的定价能力，例如，你与供应商和客户更好地合作的能力。金融转型的好处并不都是一对一直接衡量的 关系，但如果你在当前系统中认为效率低下的地方勤奋 ，并通过KPI阐明这一点，然后减少你发现的摩擦，那么你至少可以看到这些间接好处的阴影。当 你这样做，你确实是鼓舞人心的，直接实现更好的表现 。 LizFasciana:我还要补充一点，风险和合规性对财务职能非常重要，因此有时您确实需要考虑避免成本，因为这些可能是财务的主要问题。 肖恩·布朗：Bjørnar，您之前提到过供应链中断。数字化财务功能能否帮助公司应对这种中断？ 比约纳·詹森:这是功能真正必须协同工作的领域之一，所以如果只有财务功能工作干净， 这还不够.但这将极大地有助于更好地了解未来情景，以帮助创造更好的组织敏捷性并做出更好的应急决策，而不是诉诸短期赌注。你对未来的道路和哪些场景有更清晰的看法。我们在供应链危机中看到了这一点。拥有一套一致的场景可以使一些参与者更具弹性。 肖恩·布朗：我们经常谈论资源分配的重要性，以及许多公司明年的预算基于去年的预算这一事实。数字化的财务功能能否帮助公司更加周到地进行大胆的下注？ LizFasciana:你会从更广泛的角度来看待这一点，而不仅仅是从财务的角度来看，但拥有可见性和透明度，人力资源信息，围绕这一点进行分析的能力，并思考你相对于高性能基准的表现，这些都是CFO可以发挥的作用 玩。随着首席财务官越来越多地成为首席执行官候选人，这一点变得越来越重要。我认为首席财务官在企业转型中扮演更广泛的角色真的很重要。这可能是真正了解组织如何完成工作的最佳方式-运行这些程序之一，您会看到功能之间联系的重要性。我们总是说机会在于功能之间的差距，这也是为什么我们倾向于从端到端流程的角度来看待事物，以真正尝试了解我们想要瞄准的价值。 比约纳·詹森:当您拥有更快，更一致的工具时，您可以成为更有效的挑战者。例如，我们在过去十年中谈论了很多关于零基预算的问题。作为您每五年进行一次的练习，它很有用。但是，如果您具有始终具有挑战性的零基思维 ，则可以帮助提高整个企业的绩效比如，“我们需要那个吗？ 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 成功了吗？我们能释放资金吗？ 我们可以分阶段衡量自己，并更加模块化吗？” 肖恩·布朗：如果我是一名希望开始数字化转型的首席财务官，我从哪里开始？是否有更有利于开始的特定时间或情况？ LizFasciana:首先要问：“您的抱负是什么？组织需要什么？实现公司整体战略的障碍是什么？” 到公司的总体目标，然后思考如何构建适合贵公司需求的数字化转型。 比约纳·詹森:有时你会被催化事件祝福或诅咒。大的并购情况是重新思考的机会。任何情况 这导致了对整个企业的重新思考 orbusinessmodelarealsogoodopportunities.Thosearethepromotivesituationsthatallowyoutomovefasterbutalsoforceyoutodothethinkingrequired.Ifyoumissthewindowofopportunity, 可能要过几年，您才有机会产生自己想要的影响，并以不会耗尽组织的方式进行。任何企业转型都是组织的重大耐力努力，财务触及每个人，因此转变职能可能特别紧张，需要大量精力。 将其与业务的其他重大变化结合起来可能是一种优势，但也是一种挑战。当然，将其与您渴望作为执行团队和董事会而不仅仅是个人提供的结果明确联系起来，将激励您的团队和组织的其他成员共同努力，真正重新思考如何才能增加价值。 肖恩·布朗：你们俩都在进行这种类型的转型。CFO和财务职能的这种快速变化让您感到兴奋的是什么？ LizFasciana:我希望我们能从一开始就帮助客户塑造这一点。你听说过所有这些失败的程序，但这不是我的 经验。如果你从一开始就有正确的原则和设置，你将有成功的可能性要高得多，你会带动别人。 比约纳·詹森:Liz提到的关于越来越多的首席财务官成为首席执行官的观点令人兴奋。这也发生在CIO身上。我发现CFO和CIO之间的联系是我现在最喜欢经营的最活跃、最有创造力和最有吸引力的领域之一。看到许多CIO和CFO进入下一步，并带来不同的领导和整个企业的观点，这对我来说是真正的鼓舞。 LizFasciana是麦肯锡伦敦办事处的高级合伙人BjørnarJensen是苏黎世办事处的高级合伙人.肖恩·布朗是战略与公司财务实践的全球传播总监，总部位于波士顿办事处。 麦肯锡全球出版公司设计 版权所有©2023麦肯锡公司。保留所有权利。