伙伴关系的力量 ： CEO 与 CMO 的关系如何推动超大规模增长

成长、营销和销售实践 合伙的力量： CEO与CMO的关系如何推动超大规模增长 在充满挑战的宏观经济环境和快速变化中，首席执行官们正在寻找下一个增长引擎。答案可能就在他们面前：与CMO的重新定义和振兴的关系。 作者：马克·布罗德森、詹妮弗·埃利纳斯、埃德·西和罗伯特·塔斯 2023年10月 在今天的不确定经济气候，增长很难实现和维持。实际上，四分之一的公司根本没有增长，只有 10％的标准普尔500指数公司报告的收入增长超过GDP 连续30年。1增长不是偶然发生的；增长领导者需要积极选择增长，并有意与同行建立战略距离。 为了更好地了解高增长公司和低增长公司的高管内部正在发生的事情，我们进行了一项调查，并得到了增长委员会和国家广告商协会（ANA）董事会的意见，并与100多名C级增长角色的人（首席营销官，首席增长官等）以及来自B2B和B2C公司的21位首席执行官进行了对话所有规模和跨多个行业。我们发现CEO和CMO之间的关系，2particularlyhowtheyjointlydefinedmarketing’sroleandremittoshapegrowthstrategy,washighlycorrelatedtotheircompanies’performance.CEOwhoplacingmarketingatthecoreoftheirgrowthstrategyaretwondaslikelytohavegre 他们的同龄人。 然而，意识到营销的全部潜力并不像首席执行官看着CMO并说“走”那么简单。最大的挑战是在首席执行官和CMO之间建立正确的动态。我们之前写过关于CMO如何更好地实现增长的文章。然而，我们仍然找到了一个机会，让首席执行官与他们的CMO和其他增长领导者更深入地接触，更有效地合作 释放增长。通过发展一个明确定义的C级增长角色，以营销为中心，在现代营销方法中建立信念，并衡量重要的事情， CEO可以重振他们与营销人员的关系。 在本文中，我们讨论了首席执行官与其首席执行官之间的合作关系的现状，并确定了首席执行官的痛点和机会 充分参与和利用营销来发展他们的公司。 CEO和CMO在实现增长方面面临的痛点 我们的研究强调了三个脱节CEO和CMO可以一起克服以点燃增长：C级增长责任的模糊， 将营销作为增长战略核心的首席执行官是两倍与之相比，年增长率可能超过5% 他们的同龄人。 1“选择成长：领导者的蓝图”，麦肯锡，2022年7月7日。 2我们在本文中使用“CMO”一词作为一系列具有CMO和其他头衔的营销领导者的简写，包括首席增长官，首席客户官，首席品牌官等。 低估了营销推动增长的潜力，以及营销衡量和业务影响的错位。 不清楚CMO的汇款 传统上，CMO一直负责所谓的4P客户互动：产品，价格，地点和促销。为了应对营销的演变，近年来许多组织增加了新的营销-相邻 角色，如首席数字官、首席客户官或首席增长官。 公司还将部分4P的所有权分配给其他职能部门，例如将定价责任移交给财务部门。 我们调查的超过三分之二的首席营销官表示，他们的公司中有两个或更多的领导者监督营销和营销相关活动，并直接向首席执行官报告执行委员会（图表1）。结果是营销的角色模糊，与其他客户相关的职责重叠。 增长需要所有权和问责制，但在许多公司中，这些C级角色的激增意味着首席执行官可以拥有多个高管，这些高管有时对客户、增长或两者都有不明确的责任。因此，当首席执行官问自己该向谁求助时，并不总是清楚谁应该为什么负责。“很多时候，首席执行官会求助于战略或运营领导者，而不是CMO来寻求增长战略。” 大型健康服务公司告诉我们。“因此，与消费者主导相比，战略可以更加财务和分析驱动。” 当首席执行官将客户的职责分配给新角色并告知CMO什么不在他们的范围内时，他们有时也会忽略告诉他们什么是 。这可能会导致CEO和CMO对营销在创造增长中的作用的看法不一致。我们的调查结果证明了这一点。在我们的调查中，十分之九的首席执行官表示，他们认为营销的职权范围是明确的。但是当我们问他们和他们的CMO时，营销的主要作用是什么。 附件1 绝大多数公司都有多个与营销相关的角色，直接向首席执行官报告。 组织中与增长和客户相关的角色数量，%CMO受访者 36.6 30.7 32.7 1角色2角色≥3角色 100% 与增长和客户相关的C套件角色示例 首席品牌官首席商务官首席创意官首席客户官首席需求官首席增长 官 首席营销官首席收入官 资料来源：麦肯锡CMO增长研究：CMO调查，2023年4月16日至6月30日（n=101） 麦肯锡公司 Onlyhalfofsame-companypairingsgiventhesameanswer(Exhibit2).Withoutclear,top-downexpectations,CMOcannoteffectivelyaligntimeandresourcestotheCEO’slong -termstrategy. 为了增加挑战，在某些情况下，营销甚至没有席位。基于 根据公开信息，我们分析了财富500强公司的高管套件 ，发现其中超过40%的公司甚至没有一个与增长或客户相关的角色 amongtheirCEO’sexecutivecommittee.Thatmeansmarketingormarketing-adjacentleaderscanstrughtodeliverwhentheyarenotpart 可能没有机会影响重要的决策。 低估了营销推动增长的潜力 当涉及到营销的能力时，CEO和CMO也并不总是完全一致 。 附件2 首席执行官和首席营销官并不总是在同一页上关于营销在他们公司中的主要作用。 营销在当前组织中的主要作用，1同一公司CMO和CEO对的百分比(n=20) 品牌管家 品牌管家 数字-增长驱动因素 CEO 客户和客户体验 销售-强制启用程序 关系和忠诚 30 15 5 15 5 5 10 5 5 5 CMO和首席执行官同意 数字增长动力 CMO 客户和客户体 验 销售队伍推动者 关系和忠诚 1问题：营销在您当前的组织中扮演的主要角色是什么？品牌管家=营销为品牌及其声誉设定北极星，并通过广告激活，公关和营销传播；数字增长动力=营销使用选择的数字策略（例如，联盟，搜索引擎和社交媒体营销）来推动业务成果，例如客户转化和收入；客户和客户体验=营销的首要任务是提供世界一流的客户体验，对数字，产品设计，创新和客户洞察力具有影响力；销售力量推动者=通过提供设计支持和其他工具来实现销售；关系和忠诚度=通过增强客户忠诚度的营销计划，以增强客户忠诚度和增强客户 资料来源：麦肯锡CMO增长研究：CMO调查，2023年4月16日至6月30日；麦肯锡CMO增长研究：CEO调查，2023年4月16日至6月30日 麦肯锡公司 40%的财富500强公司没有单一的增长-或者在其首席执行官执行委员会中与客户相关的角色。 技术学科，现代市场营销变得越来越复杂。3消费者旅程有更多的接触点。数据是每个营销活动的核心。技术技能现在是营销组织必须具备的。营销人员可用的战略，战术 ，工具和杠杆的数量呈指数级增长，扩大了营销可以实现的潜力。例如，根据我们的研究，martech解决方案的数量每年增加一倍。 在过去的五年中，到目前为止，2023年已经产生了超过11,000个解决方案。即使是最经验丰富的营销人员，这也是一个疯狂的变革步伐，对于首席执行官来说，保持更大的挑战 因为它（正确地）不是他们日常工作的一部分。如果CMO和首席执行官没有定期积极地相互接触，变革的步伐可能会超过他们。 Thereisadifferenceinperceptionaboutmodernmarketingcapabilitiesreflectedinoursurveyquestionaboutmodernmarketing.Whenweaskedaboutfamiliaritywithtactorssuchaspaidsocial,personalization,andadvancedtargeted大约50%的首席执行官受访者表示，他们对现代营销感到满意。 然而，我们调查的CMO中有66％表示他们的首席执行官对现代营销不满意。 造成这种差距的原因是大多数CEO缺乏营销背景。根据公开数据，我们估计只有10%的 《财富》250强首席执行官有营销经验，只有4%的人以前担任过类似CMO的角色。相比之下，《财富 》100强首席执行官中有超过70%的人有运营或财务背景。那么，随之而来的是，许多高管低估了营销的成员 创造增长的潜力，尽管营销能力快速增长。 营销测量与业务影响相关性的偏差 俗话说，“不是所有可以计算的东西都可以计算，也不是所有可以计算的东西。“在现代营销时代，CMO可以报告无穷无尽的关键绩效指标（KPI）：每次点击成本，点击率，品牌知名度等。但指标有不同的目的，CEO往往没有得到正确的衡量工具来评估营销的绩效和业务影响。作为CMO的。 一家大型健康服务公司告诉我们，“世界已经随着数据和技术的变化而改变，这些数据和技术已经实现了测量。营销人员说着复杂的语言，淹没了数据中的首席执行官和首席财务官。但是他们需要回答这个问题：为什么这是一个好的商业决策？” SometimesCEOfeeltheyaremissingthelinkbetweenmarketingmeasurementandbusinessimpact.Onaverage,theCEOresponsedto 我们的调查认为，营销指标显然与业务影响的时间不到60 ％。首席执行官无法正确管理他们的增长战略 3“现代营销：它是什么，它不是什么，以及如何做到这一点”，麦肯锡，2020年3月2日。 不了解营销衡量和业务影响之间的直接联系。 当CEO和CMO不专注于相同的指标时，他们不会跑到相同的终点 行。当我们询问同一家公司的首席执行官和首席执行官他们的三大营销指标是什么时，他们只同意了一半。首席执行官们专注于业务成果，如同比收入增长和利润率提高，而首席执行官经常报告运营指标，如品牌知名度和认知度。首席执行官和首席执行官必须优先考虑相同的指标，以确保他们也朝着相同的目标努力。 甚至比不了解营销指标更糟糕的是，许多高管并不相信他们的准确性。如果没有可靠的衡量标准，首席执行官既无法跟踪营销对增长的影响，也无法对他们的首席营销官负责。正如一家大型零售商的营销主管告诉我们的那样，“没有一致的方式来传达营销的价值 以及它推动业务增长的动力。有一百万个方法可以达到一个数字。” 将营销作为增长的C级驱动力 在不确定的时期低估营销的力量可能是一个代价高昂的错误。我们发现，那些将营销和品牌视为前两大增长杠杆之一的首席执行官的公司比那些没有首席执行官的公司更有可能经历增长。4优先考虑营销的B2C公司的收入增长超过5％的可能性是不优先考虑的B2C公司的三倍。与B2B公司类似，在B2B公司中，优先考虑营销的公司的收入增长超过5％的可能性是后者的两倍以上。 为了超越并刺激未开发的增长，首席执行官们必须清楚地阐明营销职能的作用，建立他们在现代营销中的信念，并通过调整整个高管对整体增长至关重要的衡量来加强问责制。 为CMO的角色制定蓝图首先，首席执行官需要向他们的CMO澄清营销职能的职权范围，有一个清晰的意义 与长期战略相关的方向。一家国际美容公司的总经理说 ：“首席执行官们需要清楚地定义每个人都在玩的沙箱 ，否则它就会成为每个人的负担。” 告诉我们。“如果没有明确的角色和责任，有人可以对请求说“是”，但其他人可以认为这是他或她的责任，然后说“不”。 首席执行官应该任命一个C级增长角色，将整个C套件的重点集中在以客户为中心的增长上。增长需要对多个面向客户的杠杆进行仔细的协调-产品，定价，促销和许多其他- 为客户服务。担任这种C级增长角色