组织健康 （ 仍然 ） 是长期绩效的关键

人员与组织绩效实践 组织健康（仍然）是长期绩效的关键 麦肯锡关于组织健康的最新发现表明，它仍然是当今全球市场中价值创造的最佳预测指标和竞争优势的可持续来源。 亚历克斯·坎普、阿恩·加斯特、德鲁·戈德斯坦和布鲁克·韦德尔 2024年2月 几十年来我们已经看到，公司的命运起落取决于它们对地缘政治冲击、技术进步、经济不确定性、竞争对手的大胆举措和其他干扰做出反应并迅速从这些冲击中恢复过来的能力。在这种波动中，这些天正在加速而不是减弱，许多人很难坚持下去。但尽管面临挑战，一些人仍继续生存和繁荣。为什么这些公司年复一年地在运营、财务和其他方面取得成功，而其他公司却没有？ 20多年的麦肯锡专有研究告诉我们，主要原因之一是组织健康。 组织健康是指领导者如何有效地“管理地方”-也就是说，他们如何做出决策，分配资源，日常运作，并领导他们的团队，以实现近期和长期的高绩效目标。 组织健康包括三个要素：整个组织如何围绕共同的愿景和战略集会，组织如何执行其战略，以及组织如何随着时间的推移创新和自我更新。 我们对该主题的最新研究重申了组织健康不仅在多大程度上很好；它是持续绩效和组织成功所必需的。 例如，麦肯锡的组织健康指数（OHI）继续显示，从长远来看，健康的组织提供的股东总回报（TSR）是不健康组织的三倍，无论行业如何。1其他研究结果表明，在健康的组织中，更大的弹性和更高的财务绩效，即使他们周围的世界已经变得更加复杂（参见侧栏，“什么是组织健康指数？”）。 在本文中，我们将查看最新的OHI结果，并重点介绍该指数揭示的有关领导力，数据和技术以及人才管理的一些更具说服力的见解。我们还确定了随着时间的推移建立或维护组织健康的几个原则-领导者经常告诉我们，他们的时间和资源有限。 然而，重要的是要抽出时间-不仅要启动新的活动，而且要考虑如何以不同的方式运营业务，并将健康和绩效因素纳入日常行为。组织健康的原因和条件总是在变化。正如医疗协会不断更新他们关于饮食和健身的建议一样 ，商业界也必须定期监测其做法和表现。 这样做的公司可以在市场上与其他公司区分开来。他们可以更容易地识别他们需要的人才种类以及实现其组织目标所需的特定行为。 组织健康可以使公司快速实现绩效-对持续健康的承诺可以使他们保持在那里。 组织健康的持久力 没有一条通往持续成功的正确道路，但事实是，更健康的组织确实比不健康的组织表现更好，尤其是在不确定的时期。而且这种性能优势随着时间的推移而增加。2根据我们的研究，组织健康是价值创造的最强预测指标，也是持续竞争优势的关键因素。例如，在对100个国家/地区的1,500家公司的评估中，我们看到了改善其 1AaronDeSmet，BillSchaninger和MatthewSmith，“组织健康的隐藏价值-以及如何捕获它”，麦肯锡季刊，2014年4月1日。2“有长远眼光的公司表现优于同行”，麦肯锡全球研究所，2017年2月8日。 组织健康（仍然）是长期的关键性能2 什么是组织健康指数？ 组织健康指数（OHI）是一种诊断方法，用于衡量组织中高性能文化的关键要素。该指数来自 aproprietarydatabaseofmorethan8millionrespondentsacrossmorethan2,500organizationsinarangeofgeogra-phiesandindustries.Theindexaggregatesemployees'andmanagers'viewsonthemanagementpractices(andemployeeexperiences)thatintoin 跨九个维度或结果的绩效。将分配总体得分，以便公司可以查看他们与数据库中的其他公司的比较情况。结果 是一个组织的健康和内部网络动态的详细视图(展览)。 OHI模型于2003年推出，定期更新，以更广泛地反映组织科学的进步和组织状态的变化。 2023年的更新包括诸如敏捷性，韧性，包容性以及员工经验和福祉等因素，这些因素在全球大流行，宏观经济变化，地缘政治不安和其他全球趋势之后变得更加明显。 Exhibit 组织健康指数阐明了组织实践与绩效之间的联系。 组织健康指数（OHI）汇总了员工和经理对可能影响组织在九个维度上的结果的行为的看法。 Accountability 确保个人了解对他们的期望 ，有足够的权威，并对交付结果负责。 方向 协调和控制 传达一个清晰、一致的衡量和令人信服的愿景the 务及其组织领导、风险和解决问题 会到达那里，当他们出现时。对每个人都意味着什么。 管理业 外部取向与客户、供应商、 合作伙伴和其他重要的外部利益相关者合作，创造和交付价值-现在和 在未来。 领导力 使用不同的领导风格来塑造员工的行动并产生高绩效。 创新与学习鼓励和利用新的想 法-从增量改进到激进的创新- 因此组织可以发展和成长。 能力 确保机构技能和人才到位，以执行战略和创造 竞争优势。 工作环境培养一套清晰，一 致的价值观和工作规范，以促进有效的工作场所行为。 动机培养员工的忠 诚度和积极性，激发 人们付出非凡的努力来表现出最好的状态。 麦肯锡公司 组织健康（仍然）是长期的关键性能3 组织健康在一年后实现了18%的EBITDA增长。考虑以下数据点。 健康与并购。在合并情况下，健康组织——那些在整合阶段应用各种健康干预措施并在整个整合过程中强调组织健康的组织——在两年后与行业同行相比，TSR的中位数变化为5%。不健康公司的变化是 同期17%。 健康与转型在大型转型中，在18个月内将组织健康投资和计划嵌入变革计划的公司的TSR比没有投资健康的公司高35 ％。 健康和弹性健康的组织不仅表现更好，还更具弹性，能够更好地管理下行风险。例如，从2020年到2021年，在COVID-19大流行期间，健康的组织表现出财务困境迹象的可能性比不健康的组织低59%。 健康与安全。组织健康状况优越的公司比同行更有能力提供安全的工作环境，从而限制了他们对财务、运营和声誉风险的暴露。事实上，组织健康状况最高的公司比最低的公司安全事件少六倍。 健康与绩效之间的关系也可以通过其他方式量化，包括人才和文化领域。根据我们的经验，不健康文化中的员工和领导者经常 专注于过去使他们成功的原因，而不是未来可能需要什么 -他们根深蒂固的行为和工作方式可以拥有自己的生活。考虑一下一家全球公司的情况：员工在公司满意度和脉搏调查中报告说，他们有动力去做自己的工作-然而，公司的表现仍然停滞不前。 首席执行官和执行团队无法确定如何突破。 组织健康诊断揭示了问题：错位的行为削弱了公司的绩效优势。员工每天都在生产-但不是在最重要的领域实现组织的长期战略目标。他们订婚了，但很舒服-“就像在热水澡里一样。“为了改变能源，首席执行官和执行团队开始了多年的转型，他们重新设计了业务流程，为领导团队制定了不同的工作规范，改变了他们的会议和沟通协议 ，激活了整个组织的变革推动者，并将更多的决策推到前线。随着时间的推移，员工的热情提高了，对“在那里工作的感觉”的描述变得更加生动，更加专注于共同实现伟大的事情。 业绩正在上升。 脉搏检查：领导者应该如何看待组织健康 ？ 显然，组织健康现在和以往一样重要。最新的OHI结果重申了我们从麦肯锡2023年组织状况研究中了解到的关于公司在前所未有的变化时代的状况。但是在这些最新的OHI发现中，特别是三个趋势 脱颖而出：领导者如何领导；技术、数据和创新之间的联系；以及人才流动的价值。 1.领导力正在经历一代人的转变 公平地说，很少有高管——如果有的话——预料到由于2020年全球大流行和组织需要自我转型的速度而出现的破坏性商业(和社会)变化。当他们考虑到工作在哪里和如何完成的变化时，领导者正在学习他们需要既果断又赋权。 为此，OHI的研究表明，决定性的领导现在是组织健康的最佳预测因素之一。与权威领导不同，领导者利用影响力和权威来完成工作，果断的领导反映了领导者的快速决策和对他们采取行动的承诺。在COVID-19大流行期间，亚马逊的高级领导人迅速承诺-在几天和几周内，而不是几个月内-优先考虑必需品，保护客户免受价格欺诈，提高小时工的最低工资，并增加加班费。他们允许受COVID-影响的人无限制带薪休假，以及两周的病假工资。 19.该公司还迅速扩大了其数据中心的容量，以满足对云计算服务的需求激增，从而提高了亚马逊网络服务的运营效率和增长。3 然而，果断的领导不仅适用于危机时期；对于任何只想跟上的企业来说，这是一个必要条件。4为此，许多组织已采取措施赋予前线工人权力。例如，TJMaxx的高级领导人已为所有商店的1200多名买家提供了权力，每个买家都控制着数百万 美元，以与制造商达成当场交易。通过致力于委托决策系统，领导者确保了商品比在更传统的，分层的审查过程中更快地进入商店-在大多数情况下，在一周内。5西南航空公司的领导人齐心协力，将关键客户信息交到一线员工手中：“[员工]不仅能够更快地工作，而且还为客户提供更量身定制的体验，”客户支持和服务副总裁JamesAshworth告诉《福布斯》杂志。他说，最终结果是“我们的客户满意度得分提高了，呼叫处理时间减少了”。6 根据OHI的研究，领导者采取果断行动的公司-一旦做出这些决定就承诺- 与同龄人相比，健康的可能性要高4.2倍。 但仅仅快速做出这些决定是不够的；我们的OHI研究表明 ，与同龄人相比，赋予员工权力的果断领导者(赋予最接近工作的人自主决策的自主权)提高组织决策质量的可能性要高出85%。这支持了麦肯锡之前的研究，指出领导力的范式转变，以及其他新要求，即高管需要从控制者转变为教练，让员工参与进来，并帮助他们培养测试、学习和快速适应的大胆心态。7 例如，Mandiri银行正在使用数字工具来确保公司所有部门的个人都可以访问数据分析。以前，银行的信息请求和报告生成可能需要数周的时间，而关键的业务信息必须从 3KarenWeise，“随着大流行推动网上购物，亚马逊的利润飙升了220%，”纽约时报，2021年4月29日。4AaronDeSmet，GeraldLackey和LeighM.Weiss，“解开组织的决策”，麦肯锡季刊，2017年6月21日。5“T.J.Maxx的抗衰退定价策略的经济学，解释说，”《华尔街日报》，2023年6月1日。 6TiffaniBova，“西南航空关于员工体验的重要性”，福布斯，2020年11月17日。 7AaronDeSmet,ArneGast,JohanneLavoie,andMichaelLurie,"Newleadershipforanew纪元ofthrivingorganisations,"McKinseyQuarterly,2023年5月4日。 系统。通过新的自助服务系统，员工现在可以更及时地访问与他们最相关的数据-在几天而不是几周内-允许员工做出更好，更快的决策。 2.数据是日常创新的燃料传统上，领导者认为创新是将“下一个大想法”带入生活的过程。但是我们最新的OHI数据显示，如果“大爆炸想法”得到数据驱动的见解的支持 ，并辅之以更小，更频繁的想法，以改善日常流程或工作方式为目标，则公司更有可能在创新计划方面取得成功。 在许多组织中，“小我”创新的想法通常来自最接近客户的人-一线员工。8而且，事实证明，倾听他们是值得的：OHI数据显示，积极听取一线员工建议并采取行动的组织比其他组织更有可能持续实施新的更好的做事方式。 该研究还重申，当决策基于数据和事实时，所有形式的创新都更有可能成功。根据这项研究，强调数据驱动决策的组织比其他组织更有可能适应不断变化的商业环境。 数据信息创新的最新例子之一来自美国职业棒球大联盟。数据分析的兴起促使许多团队的运营发生了重大变化；经理们根据整个联盟中捕获的击球百分比，概率和其他数据建立了名册并管理了阵容。然而，这