善良很酷 ： 工作中的同理心的价值

人员与组织绩效实践 善良很酷：工作中的同理心的价值 混合工作。人才短缺。两极分化政治。建立一种文化比以往任何时候都更加艰难。最近的研究揭示了移情可以带来的差异-以及如何在你的工作场所发展它。 2024年2月 同情：我们都渴望它，但这真的会在工作场所产生不同的表现吗？当然，根据斯坦福大学的研究心理学家兼作者JamilZaki的说法 “为仁慈而战：在破碎的世界中建立同理心”(皇冠，2019年6月)。在这一集《麦肯锡谈话人才》中，贾米尔与麦肯锡人才领袖布莱恩·汉考克和布鲁克·韦德尔以及全球编辑总监卢西亚·拉希利一起，提出了投资移情行为的理由-原因包括更高的生产力，更强大的工作场所文化和更好的组织健康-以及讨论如何在工作中培养善良。 此对话已被编辑为清晰和长度。 为什么移情在工作中很重要 LuciaRahilly:让我们从一些背景开始。贾米尔，你是一个研究心理学家。当你使用“同理心”这个词时，你是什么意思？ JamilZaki:移情实际上根本不是一回事。这是一个总括的术语，描述了我们与他人情感联系的至少三种方式。如果你想象你最后一次和一个心烦意乱的朋友在一起，可能会发生一些事情。 首先，你可能会感到不高兴，间接地抓住他们的情绪，我们称之为情绪移情或情绪传染。 你也可以试着弄清楚你的朋友是什么感觉以及为什么，我们称之为认知移情。 如果你是一个好朋友，你可能会关心他们正在经历的事情 ，并可能希望他们感觉更好，我们称之为移情关心或同情。这三种移情有时会分开，它们在我们的生活和工作场所有不同的用途。但是在一起，它们构成了人类移情的全部范围。 LuciaRahilly:你的书叫《为善良而战》。移情与善良有什么关系？ JamilZaki:同情是一种体验。善良是一种行为。善良是我们为他人做的事情 人们。你有很多理由表现得很好。你可以帮助你的朋友搬家，因为你欠他们的。或者你可以帮助他们，因为你关心他们。 在第二种情况下，是同情导致了善良。有各种各样的证据 当我们受到启发感到同情时，即使是片刻，我们也会通过志愿服务或捐赠来帮助人们-我们生活中的人们甚至陌生人 慈善机构。 LuciaRahilly:谈论善解人意的领导是很时髦的。但是当我们环顾四周时，我们看到了很多成功的领导者的例子，他们似乎不太可能进行爱心冥想 在任何规律的节奏上。商业世界中更响亮的流行语往往是关于创新等概念的。为什么在工作场所同情真的很重要？ JamilZaki:当我对领导者进行移情培训时，我需要克服的第一个障碍是这种刻板印象，即移情对于工作环境来说太软和柔软。这很容易揭穿。几十年的证据表明，移情是工作场所的超级大国。 相信他们的组织，特别是他们的经理，是有同情心的员工倾向 减少与压力相关的疾病生病。他们报告的倦怠较少。他们报告的心理健康和士气更好，并且有更大的意图 留在他们的组织中。感到同情的人也倾向于更多地创新并承担创造性风险。 2023年，领导者谈论的是一年的效率。认为高效意味着与人脱节，这样你就可以更加努力地工作，这是一个错误。但是，当人们感到与同事和领导人有联系时 ，他们会更加努力、更快、更有创造性地工作。 布莱恩·汉考克：您与我们关于管理者的研究分享了什么 。如果管理者是我们想要善解人意的人，我们如何考虑提高他们的移情能力？ JamilZaki:第一种方法是管理者花更多的时间与人联系 。这非常重要，而且经常被忽视。在追求效率的过程中 ，我们经常忽略使我们在更深层次上提高效率的因素。 我们认为，“我没有时间和我的员工坐在一起，问他们的生活如何。我不想把工作变成治疗。”这很好。但这可能是你时间最有效的利用，因为如果人们感觉到联系在一起，他们的工作效率就会更高。 一旦我们确定同理心是有用的，问题是，“嗯，我们如何得到它？”很多人认为同理心是一个固定的特征。事实上，科学家发现，同理心更像是一种我们可以建立和工作的技能，就像其他任何技能一样。 同理心在衰落吗？ LuciaRahilly:贾米尔，为什么是现在？我们比以往任何时候都更容易被对方看到。我们通过社交媒体和数字平台访问了彼此的故事。你的研究表明，现在的同理心水平与早期时期相比有什么关系？ JamilZaki:几年前的消息不好。有一些趋势 有证据表明，在社交媒体占据了我们生活的大部分时间里，人们的同理心也下降了。例如，2009年的普通美国大学生报告说，他们的同理心不如30年前的75%的大学生。 我们说彼此关心的程度下降了很多。社交媒体是否是罪魁祸首是不可能的，因为历史不是实验。但是有些趋势似乎将我们分开而不是将我们团结在一起。 BrookeWeddle:你如何看待如何衡量同理心？你看到的一些指标是什么，它们是如何变化的？ JamilZaki:同理心的减少是自我报告的。作为心理学家，当我们想了解一个人时，我们最常见的事情就是问他们 。但是我们可能不相信他们告诉我们的。你也可以要求他们生活或工作场所的人获得360度视角。 在我们的实验室中，我们还使用其他措施，例如行为测试或生物测量：例如，扫描人们的大脑，同时观察其他人的痛苦，看看是否 他们大脑中与疼痛相关的部分“亮起”。尽管这些措施都不是完美的，但它们倾向于收敛。 LuciaRahilly:根据环境的不同，人们的行为方式不同或表现出不同程度的同情心。目前两极分化的更广泛的文化如何影响移情作为一种规范的定位？ JamilZaki:无论我们走到哪里，我们都在从文化走向文化。这些文化塑造了我们，尤其是我们的行为和思想。当人们经历有争议或两极分化或 在愤世嫉俗的环境中，同理心开始感到不安全，不受欢迎，甚至适得其反。您不仅可以从工作场所到家庭，还可以从工作场所到工作场所或团队到团队。在很多情况下 ，人们低估了同理心在自己社区中的受欢迎程度。 我经常问人们，“你有多同情？你认为这个群体中的普通人有多同情？”无论是团队、组织、学校还是其他群体。这产生了两个答案。一个是人们对自己说的话的平均值。这是小组中真正的同理心平均值。另一个是想象中的平均水平-他们认为他们的普通同事或同学的感受。事实证明 ，这些数字是完全不同的。在我调查过的几乎每个组织中 ，人们都比他们认为的更有同情心。 布莱恩·汉考克：我一直在思考的事情之一，反思你的工作，是心理安全和 同理心。也许如果你有更多同理心的经理，你会有一个心理上更安全的团队，人们可以在这个团队中提出想法。但我听到你说的是，这也是相反的；心理安全可以帮助人们内心真正的同理心更多地表现出来。 JamilZaki:有一个恶性循环，当人们在心理上感到不安全时，他们不太可能表达自己的同理心，也不太可能看到彼此的。因此，他们在心理上感到更不安全。但是正念的领导者可以 相反，将其转变为良性循环，在这种循环中，当人们感到安全时，他们更愿意发挥创造力并表达对彼此的关心。这增加了心理上的安全性。 我经常告诉经理的一件事是首先要脆弱。我们所处的每个空间都有自己的文化。经理设定了他们团队的文化。所以人们看着他们看到，“嗯，这里有什么正常的？”通常 ，当人们愿意创造空间来表达自己时，他们需要第一个这样做。 创造移情文化 LuciaRahilly:对于领导者如何开始使工作场所的移情行为正常化的实用性，这是一个有趣的环节。有哪些第一步 ？ JamilZaki:重要的是要知道移情是你可以做的事情。如果你觉得你不能改变，那么尝试真的没有意义。一旦建立起来 ，就有几件重要的事情。 首先，许多领导者认为创造一种更具同理心的文化需要巨大的波动。像志愿服务这样的大型单一事件很棒。但是同理心，就像任何其他技能一样，需要习惯性的练习。我给领导者和组织提示，在常规对话中注入更多的同理心-例如，提出更多或更好的问题。 另一件事是重新思考我们如何奖励人们以及我们在谈话中关注什么。我们的许多社会规范都是根据个人表现来奖励人们的。但这也很重要 当我们看到有人富有同情心或同理心地以积极的方式呼吁这一点时，强调同理心行为并帮助它成为正常行为 。 布莱恩·汉考克：经理们时间紧迫。他们花了一半以上的时间做领导以外的事情。你的研究表明，时间压力降低了同理心。你能分享你研究背后的一些故事，然后推断我们如何重新想象经理的角色，给他们更多的空间去同情他们吗？ JamilZaki:有一个非常著名的研究叫做好撒玛利亚人研究。学生们被告知要准备一个关于好撒玛利亚人的讲座——一个关于帮助有需要的陌生人的寓言。然后， 他们被告知：“您将在校园各处的建筑物中进行布道。”在某些情况下，这些神学院的学生被告知：“您有足够的时间，所以请慢慢来。”在其他情况下，他们被告知：“嘿，你迟到了。我们很抱歉。我们搞砸了。但是人们已经在等你了。你必须走。” 操纵:人们是否匆忙。 当这些学生穿过校园时，他们注意到一个人在他们试图进入的建筑物的门口。这个人可能没有住房；他们可能生病了。他们显然在挣扎。但他们是一名演员，正在衡量神学院的学生是否停下来帮助他们。当这些学生不着急时，他们中有70％以上的人停下来帮忙。当他们赶时间时，只有10％的人这样做。 我们该怎么做呢？我们可以重新审视管理，让管理者更少的人一起工作，这样他们就可以更紧密地与他们合作。或者我们可以自动执行一些以人为中心的职责，这样管理者就可以专注于指导。 多少是太多了？ 布莱恩·汉考克：你能解释一下这种同情疲劳的想法吗？领导者可以做些什么来帮助他们的一线员工缓解这种疲劳 ？ JamilZaki:通常，当我将移情描述为我们可以建立的技能时，这意味着我们都应该尽可能地 时间。这不是我要说的。明智地移情并不等于一直将你的移情提高到11并最大化。有很多原因，包括同情疲劳。 我亲眼目睹了很多同情疲劳。我的大女儿出生时病得很重，在新生儿重症监护病房NICU度过了很多时间。我们真的认识了医生、护士和社会工作者。他们都是我们的英雄。 之后，我去了那个NICU的工作人员。我看到了他们是多么的英勇，但也看到了他们遭受的痛苦。几乎有一种烈士的心态，在这种心态中，他们牺牲自己的福祉几乎表明了他们对工作和病人的关心程度。这是一种非常有害的社会规范。 现在我们能做些什么呢，不管我们是医护人员还是我们的经理，他们都在同情我们团队中的人？要记住的一件事是，为了其他人，我们必须为自己而存在。有证据表明，当人们体验和实践自我同情时-以与自己所爱的人相同的态度对待自己-他们以可持续的方式更有效地与他人在一起。 第二件事与同理心的定义有关。正如我所说，情感上的同理心是对他人的情感的影响。同情是在不感觉他们所做的事情的情况下关心他人。情感上的同理心是医护人员职业倦怠的风险因素。但是，同情或同理心是避免职业倦怠的保护因素。 当我们可以在那里为人们而不承担他们的痛苦，保持心理界限，即使我们表达真正的关怀，这可以更可持续。 BrookeWeddle:贾米尔，光谱的另一边呢？有深深的同情 人。你如何让这些人负责？ JamilZaki:我想再次强调，人们是由他们的文化塑造的；人们不想坚持。因此，经理越强调和奖励团队的善良和同理心 ，以一种反常的方式行事就越不舒服。 另一件事是，当有人表现出来时，变得好奇而不是报复真的很强大。通常，一个人的行为与他们内心的行为不符。有人可能看起来 当他们焦虑或悲伤时感到无聊。当人们以我们不喜欢的方式行事时，通常是因为他们痛苦。因此，如果我们有足够的能力，表现出一些好奇心可能真的很强大。 最后，有呼入而不是呼出。叫某人出去是当我们描述不良行为并谈论一个人有多可怕时。这确实是疏远的，可能会导致人们变硬和加倍。打电话是带着爱在呼唤，你说：“嘿，我认为你在 根据我们在一起度过的这些年，一个非常好的人。你的行为方式是 与之不一致。我如何将您现在所做的事情与我所知道的美德相提并论？” LuciaRahilly:还有其他下行风险或护栏吗？我倾向于将移情视为普遍的积极愿望。但是如何 我们是否倾向于更容易地与更像我们的人产生共鸣，尤其是在复杂或道德模糊的情况下？ Ja