为新的工作世界重新思考组织健康

人员与组织绩效实践 为新的工作世界重新思考组织健康 是的，组织健康仍然推动长期绩效-但新的研究表明，领导者衡量和诊断健康的方式应该改变。 布莱恩·汉考克和布鲁克·韦德尔 March2024 OHI就像核磁共振一样麦肯锡合伙人布莱恩·汉考克在《麦肯锡TalksTalks》这集节目中说。他与合伙人布鲁克·韦德德和全球编辑总监露西亚·拉希利一起讨论麦肯锡最近更新的组织健康指数：它是如何运作的，发生了什么变化，以及为什么它仍然是贵公司能否长期蓬勃发展的最佳预测指标之一。 为了清楚和长度,本转录本已被编辑。 组织健康的差异 LuciaRahilly:组织健康不是一个新的自负-但商业环境已经发生了很大的变化。在这种新的背景下，组织健康仍然重要吗？ BrookeWeddle:即使组织健康指数[OHI]和组织健康研究机构已超过20年，组织健康仍保持其预测长期绩效的能力。 我们继续生活在一个非常动态的环境中。如今，人们非常关注建立弹性，生产力以及有关员工如何工作和与雇主互动的新偏好。 但是研究非常清楚：组织健康不仅与长期绩效相关，而且与之相关。组织健康驱动长期绩效。 LuciaRahilly:给我们一些例子，说明更好的组织健康状况如何在绩效结果中产生可衡量的差异。 布莱恩·汉考克：有一套我们所说的权力实践。从组织健康的角度来看，为了提高绩效，组织需要正确实施这些实践 。 战略清晰是一种权力实践。我们的目标是明确的和可衡量的吗？它们在各个层面都有表达吗？角色清晰是另一回事。人们了解他们应该每天做什么吗？个人所有权是三分之一。人们对自己的工作感到所有权吗？竞争性见解是另一回事。我们是否了解我们如何适应竞争对手？如果人们在这些电源实践中表现出色，那么绩效就会随之而来。 BrookeWeddle:我和很多商业领袖一起工作，他们说 ：“看，我在做我认为正确的事情。我在衡量敬业度 。我在看员工满意度。然而，我看不到我们在我想看到的地方经营的行为，这将有助于提高绩效。” Thosecouldbeleadershavingbrackeousconversation,takingrisks,innovationmoreatpace.Butorganizationhealthisallaboutadjustmentonstrategy,translatingitintothework environment,andrenewingtheorganizationovertime.It’sanorganization-levelmetric,ratherthananindividual-levelmetric.Whenyouassessedorganizationalhealth,youdon’tjustaskaboutthingslike,“Doyouhaveagreatrelationshipwith 你的经理？“这并不是说这不重要；当然很重要。但这不是组织健康的意义所在。 你开始看到一个措施，让你说，“我有参与和满意的员工，我指出这些员工在正确的方向支持执行，随着时间的推移更新组织。 从哪里开始-包括在镜子里 LuciaRahilly:我们一次又一次地听到，领导者正在经历可能是有史以来最艰难的运营环境，因为人工智能、地缘政治风险上升、持续的经济不确定性等一系列中断。在这种情况下，什么对组织健康最重要？领导者应该把精力集中在哪里？ BrookeWeddle:我将从Bryan命名的四种权力实践开始：战略清晰，角色清晰，个人所有权和竞争洞察力。 这些都是必须的。这背后有真正的统计证据。如果这四种做法在我们数据库的底部四分位数中，根据基准衡量，您获得高组织健康的机会基本上为零。 现在的第二个问题是，“好吧，我有这四样东西。我如何开始考虑设计一个定制的配方，使我能够创造经营这项业务所需的条件？”这个问题没有一个答案，因为我们生活在一个有许多不同商业模式和领导偏好的世界里。对你希望看到的具体实践、行为和心态进行更多的调 整——那些能够实现你自己的表现结果的方法。 布莱恩·汉考克：与此同时，我们增加了一个关于员工体验的新调查部分， 看待诸如幸福感之类的事情，包括倦怠和心理安全；与意义的联系，大流行后的联系比 永远；以及职业成长和人才吸引和保留。我们还增加了更具体的 关于包容的问题，确保我们正在创造 一个每个人都觉得自己被包容和归属感的环境。 LuciaRahilly:领导者本身呢？您在研究中谈到了果断领导的重要性。这只是关于决策的速度吗？还是更多？ BrookeWeddle:我们用于果断领导的确切定义是及时做出并遵循决策。果断领导取代了OHI中的另一种领导实践 ，因为事实证明，它可以更好地预测整体领导的结果。另一个被称为权威领导或施加压力以推动结果。我们看到，这实际上不是领导这些天的好方法，所以这次没有晋级。 LuciaRahilly:数据在这里有什么帮助？ 布莱恩·汉考克：我们的同事通常描述的方式是快速但良好的决策。数据在两个方面有助于快速和良好的决策。首先，您掌握的数据越好，您的信息就越多，做出清晰的决策就越容易。 其次，数据对于确保我们跟进是有用的。斯坦福大学的一项研究着眼于生成AI在组织中的使用。他们所做的事情之一就是看看团队在做出决定后如何融合。他们查看给定团队的不同Slac流，看看团队在做出决定后是否真的在做出决定，或者是否仍然存在分歧。因此，这些数据也有助于确保领导者了解组织中仍有异议的地方。然后，他们可以重新审视，以确保他们正在解决团队内部的这些根本原因挑战。 倾听前线 LuciaRahilly:除了您刚才描述的内容-做出更好，更快 ，更无摩擦的决策外，数据还能使员工创新吗？ BrookeWeddle:是的。当你谈论各级员工的指尖数据时 ，包括一线员工，理解数据在推动创新方面可能非常强大。 在OHI调查中，员工创新一直是一种表现良好的实践。它曾经被称为自下而上的创新，因为它是关于利用包括前线在内的各个层面的最佳想法来推动创新和持续改进。 很多时候，一线员工可以说：“这里有五个想法，说明如何更好地进行。”组织以结构化的方式倾听，可以非常有效地推动持续改进。应该有一个收集反馈的过程，并且应该以正确的方式指导反馈，以与自上而下的创新保持一致。 布莱恩·汉考克：但是数据驱动的决策需要与组织健康框架的其他部分一起才能成功。一位著名的人曾经说过 ，“如果你折磨数据足够长的时间，它会告诉你你想说什么。”你需要与数据驱动的决策配对的是一个开放和信任的工作环境，在那里人们觉得安全 提出问题。 LuciaRahilly:在与美国职业棒球大联盟相关的研究中，有一个很好的数据驱动创新的例子。我承认它引起了共鸣 ，部分原因是我作为孩子个人从它中受益 已经对去看棒球比赛更感兴趣了。通过这个例子告诉我们。 BrookeWeddle:美国职业棒球大联盟使用数据分析来推动球队运营方式以及管理者如何考虑招募最优秀人才的一些相当重大的变化。露西亚，你可能指的是数据驱动的创新之一这改变了投球的工作方式，所以比赛时间不那么长。我也从中受益。 这里有一点Moneyball的方法：使用这些分析来告知创新，使最终用户体验更愉快，当然也会带来更多的成果。 布莱恩·汉考克：但是，您需要同时查看最终用户体验和数据，因为某些数据可能会使棒球变得更加无聊。 例如，有不同的方式为不同的权力击球手定位内线手。一些最出色的球员可以选择进入更有可能的“非出”方向 ，或者采取相对无聊的短打，或者以其他方式获得单曲 。棒球退后一步说：“好吧，从用户体验的角度来看，这并没有创造出吸引更多追随者的更令人兴奋的游戏。所以现在我们要重新设计规则，以确保我们在内场的一侧有适当数量的人，而在另一侧有适当数量的人。." 需要从整体上看待数据，而不仅仅是在狭隘的背景下，“我如何解决这个问题？”而是“为什么这是一个令人兴奋的游戏？”你如何从整体上使用数据来实现广泛的最终目标，而不仅仅是狭窄的目标？ 流动性问题 LuciaRahilly:研究中有一个很好的数据表明，在工作中经历更多流动性的员工精疲力竭的可能性要小得多。我认为这个数字是27％。 是什么阻碍了组织中更多的流动性？ 布莱恩·汉考克：有几件事.一个是我们如何超越某人可能经历的典型职业发展。如果你在一个孤立的组织里，你唯一能得到的下一份工作就是你老板的工作，升职对你来说会更难。但是，如果您的组织认识到您的基础技能，能力和潜力可能非常适合组织的其他部分，那么您将受益于能够迁移到您正在学习，成长和成长的不同环境。布鲁克，你怎么看？ BrookeWeddle:我同意。随着时间的推移，获得发展和流动性是帮助员工留在组织中的关键驱动因素。倦怠是这些新功能之一，但现在是员工经验中的一组核心实践，我们在评估组织健康状况时询问。 事实证明，这非常重要：如果您精疲力尽，那么您将组织中的任何事情视为远程健康的可能性非常低。 LuciaRahilly:布鲁克，你有没有一个例子——无论是从你的客户工作中还是从研究中——一个有效地减轻职业倦怠的组织？ BrookeWeddle:我与一些组织合作，这些组织将这一点作为更广泛框架中的一个关键优先事项，“我们如何解决健康问题？我们如何让员工 以帮助我们的业务取得成果的方式茁壮成长？“ 人们对倦怠有很多不同的想法。但是解决倦怠实际上意味着什么？这与弄清楚角色 定义。角色的某些部分可能会重新考虑，现在可以使用generAI之类的工具来推动一些使员工士气低落的事务性工作。一个组织的经理的另一个关键因素是花时间将自己的工作与组织的更大目标联系起来。 最后一件事是，这是一段旅程。特别是一个组织明白，随着时间的推移，能力建设将是这段旅程的很大一部分 。因为它帮助管理者找出他们在解决职业倦怠方面的作用 ，所以他们必须在这方面产生一种意识。 新世界，组织健康的新措施 LuciaRahilly:您想强调的OHI改造中的任何其他变化，这些变化反映了当前工作世界的复杂性？ 布莱恩·汉考克：我们引入了两个新的部分。一个是关于员工体验，就像我们之前谈到的那样。另一个是关于工作场所灵活性：人们今天在哪里工作，他们的喜好是什么 ，沟通的主要手段是什么，时间表或地点灵活性是什么 ，工作空间设计是什么？ 最近有一篇文章强调了LandO'Lakes的做法。在其制造工厂工作的人员严重短缺。 它曾经有两个固定的12小时轮班-一个白班和一个夜班 -因为这是 最大限度地推动生产。不幸的是，没有足够的工人来真正适应这些班次。因此，它转向让员工选择他们想工作的时间。这给系统带来了更多的负担，给经理带来了更多的负担，但是提供这种灵活性使员工能够完成更多的总工作时间。 BrookeWeddle:关于修订后的OHI，我要强调的另一件事是增加了一些其他管理实践。一个是社会责任，因为它涉及到更大的外部导向类别。这是组织如何增加价值的核心部分。员工正在把 就一个组织的吸引力而言，这是非常重要的。 另一个是反馈。反馈的做法被添加到更广泛的问责制类别中，认识到当你考虑绩效管理以及经理和“经理”的关系时，反馈循环不能被认为是理所当然的，必须是正确问责的核心做法。 我要提到的最后一个是方向。拥有共同的目标加上战略清晰和共同的愿景，再次认识到许多公司对清晰表达自己在世界上的目标的重要性，以及如何将其与员工的价值主张联系起来，以及员工将雇主视为他们也可以实现个人目标的地方。 LuciaRahilly:Thesefeatures,these“intrinsic”oforganizationalhealth,havechanged.Doesthebarforwhathealthmeansalsomoveovertime?Inotherwords,arecompaniesgenerallyhealthennowtheywereadecadeago? 布莱恩·汉考克：仍然存在广泛的组织健